2.5　制定項目準入標準

總體來講，項目準入標準必須與組織戰略相一致，具體來講，不同的戰略舉措需要建立不同的準入標準。比如，在上一小節的例子中，新產品研發項目的準入標準與流程改進項目的標準就不能共享，需要單獨建立。

項目準入標準通常的考慮項有：

·戰略一致性。需要明確回答，項目支持哪條組織戰略，屬于哪個戰略舉措。

·項目組合平衡。需要對項目投資進行估算，同時與項目投資組合計劃中所屬戰略舉措下的剩余可用資金進行比較。也就是說，即使一個項目符合組織戰略，如果在這個戰略舉措中的投資都已經完成，則項目拿不到資金支持，不會被批準。可參考上一小節中的舉例。

·技術可行性。需要明確回答，項目交付成果的實現過程是否已知。根據實現過程的可探知程度，把項目分為實施類項目、開發類項目、研究類項目、探索類項目。在每種類別下，還可以進一步進行技術分級。如果在某個戰略舉措下，同時開展多個探索類項目，意味著實施的難度大，成功交付的概率低，戰略舉措落地的希望就比較渺茫。因此，PMO 在選擇項目時，需要在技術的保守與創新之間進行平衡。

·投資回報率（Return on Investment，ROI）。每個項目都需要資金和資源的投入，相應地每個項目都必須有預期的產出和回報。有的項目在項目結束后直接產生回報，比較容易預測和評估。而有的項目需要運營一段時間才能見到回報，如新產品開發完成后，需要投入生產和銷售，才能見回報，因此，需要對將來的市場走勢進行預測，這類項目的ROI 分析包含了更多的不確定性，通常需要加上敏感性分析。還有一類項目，沒有直接的收益，如為了開拓市場而采取的低價策略，另一些項目則產生的是無形收益，如改善辦公環境項目。PMO 需要針對不同類型的項目建立不同的ROI 評估方式和標準。

·風險。不同類型的項目所面臨的關鍵風險不同。新產品研發項目面臨的主要是技術風險和市場風險，而流程改進項目面臨的是員工對流程改變的接受度風險。PMO 需要根據項目類別，建立不同的風險評估方法和標準。

·接受程度。有的項目，在項目交付后，會引起組織內部的變革。比如，某個家具公司，上了一套ERP 系統。ERP 系統本身的建設雖有波折，但還是按期交付了。但是在系統上線后，說服員工改變工作習慣，使用這套ERP 系統成了一個大難題。因此，在評估項目時，還需要對接受程度進行評估，比如，通過力場分析工具，確定變革的時機是否成熟。如果時機遠未成熟，則上項目的時間要往后拖一拖。

·實施能力。實施能力包括項目實施單位的技術水平和資源數量。有時候，組織可能采用工作外包的方式來擴大自己的實施能力，但必須同時考慮次生風險，并確保風險是可接受的。有一個生產計算機服務器的公司，為了擴大業務規模，在給客戶的方案中包含了綜合布線、強電、機房裝修等工作，并且采取了外包的方式。但是在實施過程中，由于自身技術和經驗薄弱，分包的管理成了問題，不能及時發現分包方案的錯誤，等實施完成客戶試用時才發現問題，導致項目績效不良，客戶關系受損。

·社會可行性。每個企業都負有社會責任，所以在選擇項目時，就項目過程和結果對社會、環境各方面的影響要進行評估。

建立準入標準，使項目選擇過程更趨于科學，能夠全面關注不同相關方的利益，避免相關方對項目選擇的隨意人為干預，也避免決策過程對某些個人的過多依賴，杜絕選擇項目靠“領導拍腦門”的做法。