2.2　PMO 責(zé)任范圍的圈定

圖2-1所示的戰(zhàn)略全局圖摘自PMI 發(fā)布的《項目組合管理標準》，該圖清楚地描述了一個組織戰(zhàn)略執(zhí)行落地的過程。在確定了未來的方向和策略之后，就需要把戰(zhàn)略方向細化成一個個的戰(zhàn)略舉措，并且確定每個戰(zhàn)略舉措執(zhí)行的合適時機，而每個戰(zhàn)略舉措最終將被演變?yōu)橐粋€個具體的項目或項目集。剛開始的時候，雖然戰(zhàn)略方向是清晰的，但是戰(zhàn)略舉措是模糊的，要通過項目構(gòu)思、項目評估、項目選擇決策等一系列過程，把模糊的戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€或多個清晰而具體的項目或項目集。PMO 對整個轉(zhuǎn)變的過程負責(zé)，以確保項目與戰(zhàn)略之間的持續(xù)符合。

圖2-1　戰(zhàn)略全局圖

在圖2-1中，我們假設(shè)這個組織制訂的是一個歷時2年的戰(zhàn)略計劃，每半年為一個戰(zhàn)略考核時段。這個組織包含了5個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。為了達成目標，在這2年中，每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都需要各種不同的戰(zhàn)略舉措。舉例來說，業(yè)務(wù)范圍3的戰(zhàn)略方向是地區(qū)擴展策略，那么第一個半年的戰(zhàn)略舉措可能是擴展在南方各省的業(yè)務(wù)覆蓋量。之后，可能轉(zhuǎn)化為具體的項目，如浙江地區(qū)辦事處組建項目、南方地區(qū)產(chǎn)品巡演項目等。

通常情況是，并不是由一個組織級別的PMO 對圖2-1中所有基于戰(zhàn)略舉措而發(fā)起的項目或項目集進行統(tǒng)一管控的。因為組織戰(zhàn)略的實施需要公司全體部門和人員的參與，比如，人力資源部需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、儲備人力資源等，財務(wù)部門可能根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整財務(wù)管理規(guī)則和流程。而PMO 很可能只對組織整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的一部分舉措負責(zé)。因此，針對一個具體組織中具體的PMO 來說，PMO 首先要在戰(zhàn)略部的幫助下，獲得這張戰(zhàn)略全景圖。然后，在這張圖中，清晰地圈出自己的管轄范圍，并獲得上下級的同意。

在一個小規(guī)模的組織中，可能由組織級的PMO 監(jiān)管組織戰(zhàn)略規(guī)劃中的所有戰(zhàn)略舉措（之后會轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的項目或項目集）的落地。但是達到一定規(guī)模的組織，可能由多個部門分頭負責(zé)。在作者走訪過的企業(yè)中，這樣的例子不少。

示例

在某個大型國有企業(yè)中，所有并購類項目由法務(wù)部門負責(zé)全程監(jiān)管；所有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或人力資源儲備的項目由人力資源部負責(zé)；所有對標類項目由標桿管理辦公室負責(zé)；所有流程改進類項目由六西格瑪辦公室負責(zé)。而在另一個大型汽車制造業(yè)公司中，在組織級層面設(shè)置了PMO，但是所有新能源汽車項目不歸該PMO 管轄，而是由組織級專門設(shè)立的新能源辦負責(zé)。

所以，在大型組織中，一個PMO 需要明確自己負責(zé)的項目范圍。舉例來說，就是在這張戰(zhàn)略全局圖中，明確自己所管轄的范圍。如圖2-2所示，這個PMO 負責(zé)的是業(yè)務(wù)范圍1中第一年的戰(zhàn)略舉措的落地。

由此可見，在一個組織中，可能同時存在多個PMO，它們的管轄范圍、授權(quán)、報告體系和職責(zé)都不相同。它們負責(zé)對自己轄區(qū)內(nèi)的項目進行監(jiān)管，以確保這些項目符合戰(zhàn)略，能夠被順利交付，并且最終產(chǎn)生收益，實現(xiàn)戰(zhàn)略。

圖2-2　PMO 需明確自己的管轄范圍