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1.2 帶領項目組深入市場末端

華為的精兵組織“鐵三角”,并不是一個三權分立的制約體系,而是一個能夠發現機會、咬住機會、聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個:滿足客戶需求,成就客戶的理想。

隨時變化陣型應對不確定性的事

軍人出身的任正非在華為公司內部推薦馮侖的文章,“軍事組織的變革是商業組織變革的先導。今天從全世界范圍來觀察,軍事組織在朝兩個方面變革,即正規組織、合法組織特種部隊化和非法組織或非契約性組織基地化”。

要想打破傳統的金字塔管理模式,從“屯兵”變為“精兵”,首先要變革的就是掌握大量資源、擁有決策權的高層領導結構。

輪值CEO是華為公司的一種特殊企業文化,企業最高行政首長從內部產生、短期任職、輪換坐莊。在華為公司,CEO由八名高管輪值出任,任職期為6個月。

大約在2004年,美國顧問公司幫助華為設計公司組織結構時,對華為還沒有中樞機構感到不可思議。并且華為公司的高層只是空任命,并不運作,提出來要建立EMT(Executive Management Team,經營管理團隊),然而任正非不愿做EMT的主席,于是便出現了輪值主席制度。由八位領導輪流執政,每人半年,經過兩個循環,逐漸演變到2011年的輪值CEO制度。

在華為董事會領導下的輪值CEO制度,在輪值期間輪值CEO是公司最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰略,著眼制度建設,將日常經營決策的權力進一步下放,以推動擴張的合理進行。

CEO作為企業最高行政首長,以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生,對企業戰略策劃和制度建設短期負責;而企業的日常經營管理工作,由高層管理團隊的成員分頭負責。顯然,這是一種獨特的制度設計,最大的特征就是最高行政首長并非生產經營決策者,而是戰略策劃和制度建設的主持者,而且只是短期負責。

CEO輪值制度使每個輪值者都有擔負公司COO職責的機會。處理日常事務,為高層會議準備起草文件,這些工作鍛煉了每個輪值者。同時,當值CEO很難罔顧集體利益,否則就無法獲得別人對其決議的擁護,這也促進了全局利益的平衡,使公司得以均衡成長。

在華為2015年市場工作會議上,任正非強調華為未來十年的變革,不僅是在高層的管理上,更要在整體運營模式上實現“精兵作戰”,完全從屯兵組織轉變為精兵組織。

關于企業運營模式的變革,任正非從一本有關美國軍隊變革的軍事著作中得到啟發:前端的組織要變成全能的,后臺要變成系統,要成為支持的力量。

文章中介紹,幾乎所有的強國、大國都在增加特種部隊,又著重增加信息戰部隊和心理戰部隊,并減少常規的海陸空軍。而特種部隊增加之后,它的成本和收益也發生相應的變化。簡單總結就是“大后臺,小前端”,將70%的錢用來尋找目標,30%的錢直接作用在目標上,高效迅速地解決問題。

“‘班長的戰爭’這個理念應該這么來看,大規模人員作戰很笨重,縮小作戰單位,更加靈活,綜合作戰能力提升了,機關要更綜合,決策人不能更多。”任正非認為,“軍隊的作戰單位已經開始從‘師’變成‘旅’,部隊作戰的能力卻增強了,而且像美國這樣的老牌軍事強國還在變革,未來的方向是,作戰單位有可能從‘旅’直管‘營’,去除‘團’一級,還要縮小成‘排’‘班’……如此一來,班長可能真就是‘少將’或‘少校’,因為一個班的火力配置很強(巡航導彈、飛機、航母……),就沒有必要大部隊作戰。”

讓組織更輕、更靈活,是適應未來社會發展的。“鐵三角”模式是華為未來組織改革的重點目標。

“將來華為的作戰方式也是綜合性的,我們講‘班長的戰爭’,強調授權以后,精化前方作戰組織,縮小后方機構,加強戰略機動部隊的建設。”任正非總結道:“劃小作戰單位,不是指分工很細,而是通過配備先進武器和提供重型火力支持,使小團隊的作戰實力大大增強。通過組織改革,華為要堅定不移地逐步實現讓前方來呼喚炮火,多余的機構要關掉,這樣機關逐漸不會那么官僚化。”

“大后臺,小前端”的管理模式,即對于前端的不確定,依靠能力出眾的精兵組織;對確定的事情,由后方的組織提供重型火力支持,以增強精兵作戰實力。

任正非在與埃森哲董事長談話時指出:“對不確定性的考核是風險的把握,對確定性的考核是效率與效益。未來的競爭,需要位于前端的精英來主導。”

發揮班長在前線的主導作用

華為一直在學軍隊,軍隊是走在變革最前面的組織,也是最有功利性的組織,軍事組織變革也是商業組織變革的先導。同時,軍事組織變革和商業組織變革的可比性也非常強。

“權力要進一步下沉。”任正非在討論以客戶為中心的戰略時指出:“前端的代表處應有客戶的選擇權、產品的選擇權、合同的決策權,以此來推動后方的各項改革。”

美軍對阿富汗的戰爭就是主要由前端的特種部隊完成的。美軍現代的軍事系統支持力量強,前端功能全面。戰爭中,前線三人一組,包括一名信息情報專家,一名火力炸彈專家,一名戰斗專家。授權明確,特種戰士一個通信呼叫,飛機就開炸,炮兵就開打。

任正非說:“支援炸彈專家負責炸彈、火力,計算出必要的作戰方式,按其授權許可度,用通信呼喚炮火,可以完全消減敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的。例如:5000萬美元,在授權范圍內,后方根據前方命令就可以及時提供炮火支援。這樣的模式,完全可以運用在我們的企業運營中。”

受到啟發的任正非改變了對一線作戰單元的授權方式,他在會議中強調:“公司將以毛利、現金流對基層作戰單元授權,并明確各單元組織的授權范圍。”

正如軍隊的作戰小隊時刻處于作戰一線,指揮權也全部向前沿延伸,由戰時指揮官全權負責。軍隊的目的是消滅敵人,企業的目的則是獲取利潤,決策與行動的反射弧要盡可能縮短,否則所有的管理活動將沒有主心骨、沒有靈魂。

市場及客戶需求的多變性要求華為必須下放權力給代表處,以確保其能夠因事因時靈活經營,那些納入流程的各類資源,華為依據代表處的響應按需提供,避免無謂地消耗,將“戰爭”交給“班長們”。

“我認為,如果士兵們在叢林里陷入敵人陣地而不知該怎么辦,我又因距離太遠而無法下達命令時,我的職責就是使他們知道自己該怎么辦。他們該做什么,完全依賴于他們對形勢的判斷。”任正非認為有必要將權力下放到基層,他說:“我的做法是,責成現場的人自己做決定。”

在華為,實行的是“讓聽得見炮聲的人來執行”。

2009年新年伊始,任正非向華為員工提出:“把指揮所建在聽得到炮聲的地方,讓聽得到炮聲的人呼喚炮火。”他特意強調:“誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。”

華為引入IPD后,迅速地抓住了短期的機會窗,企業各層級的高效率也使得企業獲得了快速的成長,在一定時間里保持了較高的盈利能力。

后來,在很長一段時間里,銷售模塊仍然主要是由銷售部門來完成的,再加之初期形成的垂直化管理模式,組織越發壯大后,開始出現運行不夠靈活,對前線的響應能力不足,決策和資源支持滯后,機關和前線之間缺乏了解等問題。

正是出于上述原因,任正非才決定讓“班長們”發起沖鋒的“炮火”。任正非指出:“聽得見炮火的人”是貼近客戶的團隊,他們也可以是銷售人員,售前、售后技術人員等,包括市場一線團隊,也包括支撐服務團隊。只有公司內部聽到的炮火聲音是一致的,才能做到理解一致,才能保證呼叫的準確性。

就在2010年年初,任正非明確表示,“華為已從去年展開了組織結構及人力資源機制的改革,意圖從過去的集權管理過渡到分權制衡管理,讓一線擁有更多的決策權,以便在千變萬化的市場中及時做出準確決策”。

在現代戰爭中,遠程火力配置是依靠強大的信息網絡來實現的。呼喚炮火的不一定再是塔頂的將軍,而是貼近前線的鐵三角。

給基層指揮的權力,將傳統的作戰方式轉變為班長的戰爭,正是華為建立的貼近客戶的敏捷化組織。以項目為中心,一線團隊時時刻刻與客戶在一起,發掘和了解其需求,隨時通過華為建設的大平臺迅速地獲得相應的支援。

向客戶提供一個一致的歸口

“以客戶為中心”的主要戰略不僅要求各服務渠道時刻與客戶在一起,還要確保客戶能夠快速獲得橫向分布的產品和服務,向客戶提供一個一致的歸口。

傳統的金字塔模式顯然不能滿足這一要求,組織的垂直化使其邊界分明,很多部門或個人固守自己的長期目標,無法滿足企業需要的目標。

華為為實現向客戶提供一個一致的歸口,成立了以項目為中心的一線作戰單元,即鐵三角組織。華為的鐵三角組織模式最早源于華為蘇丹代表處。

2006年,華為公司在蘇丹的業務快速增長,但在投標一個移動通信網絡項目時沒有中標。當地代表處在總結時發現各部門之間,包括客戶關系、產品與解決方案、交付與服務、商務合同、融資回款等問題上,各自為政,缺少橫向交流,往往對客戶的需求理解有遺漏,抑或是被動地響應,難以準確、主動地把握住客戶真正的需求。加之客戶接口涉及的部門、人員較多,重復交流嚴重,最終導致客戶對解決方案、交付能力感到失望。

面對困境,華為蘇丹代表處決心打破部門、個體責任間的邊界,提出以客戶為中心架構新組織結構,實現客戶接口歸一化管理。經過各基層不斷地磨合、嘗試,最終華為蘇丹代表處經過努力終于形成了一個以客戶經理、解決方案專家、交付專家等部門精英為核心的項目一線作戰單元——鐵三角。

華為蘇丹代表處的鐵三角一致面向客戶,在市場的最前端,使用聯合力量作戰,充分體現了團體的綜合能力,為客戶提供綜合性的解決方案,使客戶感到華為的服務團隊是一個友善的界面。

通過這樣一種推拉結合的模式,以整個企業、部門為主導,提出目標及任務,提供強大的資源,推動任務的完成,再由一線組織提出需求,后方支援,拉動企業整體發展。

這樣的鐵三角并不是一個相互制衡和牽制的組織體系,而是一個抱成一團的聚焦客戶、滿足客戶需求的共同作戰單元。其精髓是打破了組織職能邊界,優化對客戶的服務運作。

早在1993年,摩根公司為了使客戶能夠快速辦理現金和證券業務,向客戶推銷和安裝了電子通信工具。

然而,一開始客戶們就怨聲四起。客戶們為了節省時間才辦理的電子通信工具,居然需要花費一個多月的時間來安裝,大部分客戶紛紛要求停止與摩根公司的合作。這些電子通信工具的安裝,涉及技術服務、系統、產品開發以及客戶關系管理等多個部門。如果仍然按照摩根公司原有的“各自為政”的運營模式去運作,一定不能有效地縮短安裝時間,勢必要損失相當數量的穩定客戶。

為此,摩根高層緊急組建了一個幫客戶接入通信工具的改造團隊。這個團隊的成員們來自大部門,并在團隊內建立了一個責任矩陣,以明確成員的責任和流程步驟。同時,隊員們共同設計了安裝流程圖,大幅縮短了安裝時間。

在接下來的工作中,團隊成員以一致的形象面對客戶,完成一次安裝只用了七天時間,客戶對示范安裝非常滿意。

摩根的改造團隊圍繞一個項目重新定位公司的經營業務,用各自熟練的專業技能協同完成客戶需求,與華為的鐵三角組織異曲同工。

華為“鐵三角”團隊的設計,不只是為了解決問題,更是為了完善對客戶的服務。它不隸屬于華為現有的任何一個部門。它們隨客戶需求變化而變化,可以是專門的、臨時的或是虛擬的,能夠隨時增加人員或調配資源。

任正非說:“公司業務開展的各領域、各環節,都會存在鐵三角,三角只是形象說法,不是簡單理解為三角,四角、五角,甚至更多也是可能的,客戶有什么需求,我們就有什么支持,隨時隨地在前端滿足客戶的需求,為客戶提供一致的歸口。”

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