1.2 帶領項目組深入市場末端

華為的精兵組織“鐵三角”，并不是一個三權分立的制約體系，而是一個能夠發現機會、咬住機會、聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。

隨時變化陣型應對不確定性的事

軍人出身的任正非在華為公司內部推薦馮侖的文章，“軍事組織的變革是商業組織變革的先導。今天從全世界范圍來觀察，軍事組織在朝兩個方面變革，即正規組織、合法組織特種部隊化和非法組織或非契約性組織基地化”。

要想打破傳統的金字塔管理模式，從“屯兵”變為“精兵”，首先要變革的就是掌握大量資源、擁有決策權的高層領導結構。

輪值CEO是華為公司的一種特殊企業文化，企業最高行政首長從內部產生、短期任職、輪換坐莊。在華為公司，CEO由八名高管輪值出任，任職期為6個月。

大約在2004年，美國顧問公司幫助華為設計公司組織結構時，對華為還沒有中樞機構感到不可思議。并且華為公司的高層只是空任命，并不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊），然而任正非不愿做EMT的主席，于是便出現了輪值主席制度。由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，逐漸演變到2011年的輪值CEO制度。

在華為董事會領導下的輪值CEO制度，在輪值期間輪值CEO是公司最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰略，著眼制度建設，將日常經營決策的權力進一步下放，以推動擴張的合理進行。

CEO作為企業最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生，對企業戰略策劃和制度建設短期負責；而企業的日常經營管理工作，由高層管理團隊的成員分頭負責。顯然，這是一種獨特的制度設計，最大的特征就是最高行政首長并非生產經營決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，而且只是短期負責。

CEO輪值制度使每個輪值者都有擔負公司COO職責的機會。處理日常事務，為高層會議準備起草文件，這些工作鍛煉了每個輪值者。同時，當值CEO很難罔顧集體利益，否則就無法獲得別人對其決議的擁護，這也促進了全局利益的平衡，使公司得以均衡成長。

在華為2015年市場工作會議上，任正非強調華為未來十年的變革，不僅是在高層的管理上，更要在整體運營模式上實現“精兵作戰”，完全從屯兵組織轉變為精兵組織。

關于企業運營模式的變革，任正非從一本有關美國軍隊變革的軍事著作中得到啟發：前端的組織要變成全能的，后臺要變成系統，要成為支持的力量。

文章中介紹，幾乎所有的強國、大國都在增加特種部隊，又著重增加信息戰部隊和心理戰部隊，并減少常規的海陸空軍。而特種部隊增加之后，它的成本和收益也發生相應的變化。簡單總結就是“大后臺，小前端”，將70%的錢用來尋找目標，30%的錢直接作用在目標上，高效迅速地解決問題。

“‘班長的戰爭’這個理念應該這么來看，大規模人員作戰很笨重，縮小作戰單位，更加靈活，綜合作戰能力提升了，機關要更綜合，決策人不能更多。”任正非認為，“軍隊的作戰單位已經開始從‘師’變成‘旅’，部隊作戰的能力卻增強了，而且像美國這樣的老牌軍事強國還在變革，未來的方向是，作戰單位有可能從‘旅’直管‘營’，去除‘團’一級，還要縮小成‘排’‘班’……如此一來，班長可能真就是‘少將’或‘少校’，因為一個班的火力配置很強（巡航導彈、飛機、航母……），就沒有必要大部隊作戰。”

讓組織更輕、更靈活，是適應未來社會發展的。“鐵三角”模式是華為未來組織改革的重點目標。

“將來華為的作戰方式也是綜合性的，我們講‘班長的戰爭’，強調授權以后，精化前方作戰組織，縮小后方機構，加強戰略機動部隊的建設。”任正非總結道：“劃小作戰單位，不是指分工很細，而是通過配備先進武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰實力大大增強。通過組織改革，華為要堅定不移地逐步實現讓前方來呼喚炮火，多余的機構要關掉，這樣機關逐漸不會那么官僚化。”

“大后臺，小前端”的管理模式，即對于前端的不確定，依靠能力出眾的精兵組織；對確定的事情，由后方的組織提供重型火力支持，以增強精兵作戰實力。

任正非在與埃森哲董事長談話時指出：“對不確定性的考核是風險的把握，對確定性的考核是效率與效益。未來的競爭，需要位于前端的精英來主導。”

發揮班長在前線的主導作用

華為一直在學軍隊，軍隊是走在變革最前面的組織，也是最有功利性的組織，軍事組織變革也是商業組織變革的先導。同時，軍事組織變革和商業組織變革的可比性也非常強。

“權力要進一步下沉。”任正非在討論以客戶為中心的戰略時指出：“前端的代表處應有客戶的選擇權、產品的選擇權、合同的決策權，以此來推動后方的各項改革。”

美軍對阿富汗的戰爭就是主要由前端的特種部隊完成的。美軍現代的軍事系統支持力量強，前端功能全面。戰爭中，前線三人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰斗專家。授權明確，特種戰士一個通信呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。

任正非說：“支援炸彈專家負責炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，按其授權許可度，用通信呼喚炮火，可以完全消減敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的。例如：5000萬美元，在授權范圍內，后方根據前方命令就可以及時提供炮火支援。這樣的模式，完全可以運用在我們的企業運營中。”

受到啟發的任正非改變了對一線作戰單元的授權方式，他在會議中強調：“公司將以毛利、現金流對基層作戰單元授權，并明確各單元組織的授權范圍。”

正如軍隊的作戰小隊時刻處于作戰一線，指揮權也全部向前沿延伸，由戰時指揮官全權負責。軍隊的目的是消滅敵人，企業的目的則是獲取利潤，決策與行動的反射弧要盡可能縮短，否則所有的管理活動將沒有主心骨、沒有靈魂。

市場及客戶需求的多變性要求華為必須下放權力給代表處，以確保其能夠因事因時靈活經營，那些納入流程的各類資源，華為依據代表處的響應按需提供，避免無謂地消耗，將“戰爭”交給“班長們”。

“我認為，如果士兵們在叢林里陷入敵人陣地而不知該怎么辦，我又因距離太遠而無法下達命令時，我的職責就是使他們知道自己該怎么辦。他們該做什么，完全依賴于他們對形勢的判斷。”任正非認為有必要將權力下放到基層，他說：“我的做法是，責成現場的人自己做決定。”

在華為，實行的是“讓聽得見炮聲的人來執行”。

2009年新年伊始，任正非向華為員工提出：“把指揮所建在聽得到炮聲的地方，讓聽得到炮聲的人呼喚炮火。”他特意強調：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”

華為引入IPD后，迅速地抓住了短期的機會窗，企業各層級的高效率也使得企業獲得了快速的成長，在一定時間里保持了較高的盈利能力。

后來，在很長一段時間里，銷售模塊仍然主要是由銷售部門來完成的，再加之初期形成的垂直化管理模式，組織越發壯大后，開始出現運行不夠靈活，對前線的響應能力不足，決策和資源支持滯后，機關和前線之間缺乏了解等問題。

正是出于上述原因，任正非才決定讓“班長們”發起沖鋒的“炮火”。任正非指出：“聽得見炮火的人”是貼近客戶的團隊，他們也可以是銷售人員，售前、售后技術人員等，包括市場一線團隊，也包括支撐服務團隊。只有公司內部聽到的炮火聲音是一致的，才能做到理解一致，才能保證呼叫的準確性。

就在2010年年初，任正非明確表示，“華為已從去年展開了組織結構及人力資源機制的改革，意圖從過去的集權管理過渡到分權制衡管理，讓一線擁有更多的決策權，以便在千變萬化的市場中及時做出準確決策”。

在現代戰爭中，遠程火力配置是依靠強大的信息網絡來實現的。呼喚炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線的鐵三角。

給基層指揮的權力，將傳統的作戰方式轉變為班長的戰爭，正是華為建立的貼近客戶的敏捷化組織。以項目為中心，一線團隊時時刻刻與客戶在一起，發掘和了解其需求，隨時通過華為建設的大平臺迅速地獲得相應的支援。

向客戶提供一個一致的歸口

“以客戶為中心”的主要戰略不僅要求各服務渠道時刻與客戶在一起，還要確保客戶能夠快速獲得橫向分布的產品和服務，向客戶提供一個一致的歸口。

傳統的金字塔模式顯然不能滿足這一要求，組織的垂直化使其邊界分明，很多部門或個人固守自己的長期目標，無法滿足企業需要的目標。

華為為實現向客戶提供一個一致的歸口，成立了以項目為中心的一線作戰單元，即鐵三角組織。華為的鐵三角組織模式最早源于華為蘇丹代表處。

2006年，華為公司在蘇丹的業務快速增長，但在投標一個移動通信網絡項目時沒有中標。當地代表處在總結時發現各部門之間，包括客戶關系、產品與解決方案、交付與服務、商務合同、融資回款等問題上，各自為政，缺少橫向交流，往往對客戶的需求理解有遺漏，抑或是被動地響應，難以準確、主動地把握住客戶真正的需求。加之客戶接口涉及的部門、人員較多，重復交流嚴重，最終導致客戶對解決方案、交付能力感到失望。

面對困境，華為蘇丹代表處決心打破部門、個體責任間的邊界，提出以客戶為中心架構新組織結構，實現客戶接口歸一化管理。經過各基層不斷地磨合、嘗試，最終華為蘇丹代表處經過努力終于形成了一個以客戶經理、解決方案專家、交付專家等部門精英為核心的項目一線作戰單元——鐵三角。

華為蘇丹代表處的鐵三角一致面向客戶，在市場的最前端，使用聯合力量作戰，充分體現了團體的綜合能力，為客戶提供綜合性的解決方案，使客戶感到華為的服務團隊是一個友善的界面。

通過這樣一種推拉結合的模式，以整個企業、部門為主導，提出目標及任務，提供強大的資源，推動任務的完成，再由一線組織提出需求，后方支援，拉動企業整體發展。

這樣的鐵三角并不是一個相互制衡和牽制的組織體系，而是一個抱成一團的聚焦客戶、滿足客戶需求的共同作戰單元。其精髓是打破了組織職能邊界，優化對客戶的服務運作。

早在1993年，摩根公司為了使客戶能夠快速辦理現金和證券業務，向客戶推銷和安裝了電子通信工具。

然而，一開始客戶們就怨聲四起。客戶們為了節省時間才辦理的電子通信工具，居然需要花費一個多月的時間來安裝，大部分客戶紛紛要求停止與摩根公司的合作。這些電子通信工具的安裝，涉及技術服務、系統、產品開發以及客戶關系管理等多個部門。如果仍然按照摩根公司原有的“各自為政”的運營模式去運作，一定不能有效地縮短安裝時間，勢必要損失相當數量的穩定客戶。

為此，摩根高層緊急組建了一個幫客戶接入通信工具的改造團隊。這個團隊的成員們來自大部門，并在團隊內建立了一個責任矩陣，以明確成員的責任和流程步驟。同時，隊員們共同設計了安裝流程圖，大幅縮短了安裝時間。

在接下來的工作中，團隊成員以一致的形象面對客戶，完成一次安裝只用了七天時間，客戶對示范安裝非常滿意。

摩根的改造團隊圍繞一個項目重新定位公司的經營業務，用各自熟練的專業技能協同完成客戶需求，與華為的鐵三角組織異曲同工。

華為“鐵三角”團隊的設計，不只是為了解決問題，更是為了完善對客戶的服務。它不隸屬于華為現有的任何一個部門。它們隨客戶需求變化而變化，可以是專門的、臨時的或是虛擬的，能夠隨時增加人員或調配資源。

任正非說：“公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角，甚至更多也是可能的，客戶有什么需求，我們就有什么支持，隨時隨地在前端滿足客戶的需求，為客戶提供一致的歸口。”