書名: 班長的戰(zhàn)爭:華為一線管理者實戰(zhàn)指南作者名: 丁偉華本章字數(shù): 4473字更新時間: 2020-08-05 16:46:40
1.2 帶領(lǐng)項目組深入市場末端
華為的精兵組織“鐵三角”,并不是一個三權(quán)分立的制約體系,而是一個能夠發(fā)現(xiàn)機會、咬住機會、聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個:滿足客戶需求,成就客戶的理想。
隨時變化陣型應(yīng)對不確定性的事
軍人出身的任正非在華為公司內(nèi)部推薦馮侖的文章,“軍事組織的變革是商業(yè)組織變革的先導(dǎo)。今天從全世界范圍來觀察,軍事組織在朝兩個方面變革,即正規(guī)組織、合法組織特種部隊化和非法組織或非契約性組織基地化”。
要想打破傳統(tǒng)的金字塔管理模式,從“屯兵”變?yōu)椤熬保紫纫兏锏木褪钦莆沾罅抠Y源、擁有決策權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。
輪值CEO是華為公司的一種特殊企業(yè)文化,企業(yè)最高行政首長從內(nèi)部產(chǎn)生、短期任職、輪換坐莊。在華為公司,CEO由八名高管輪值出任,任職期為6個月。
大約在2004年,美國顧問公司幫助華為設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時,對華為還沒有中樞機構(gòu)感到不可思議。并且華為公司的高層只是空任命,并不運作,提出來要建立EMT(Executive Management Team,經(jīng)營管理團隊),然而任正非不愿做EMT的主席,于是便出現(xiàn)了輪值主席制度。由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政,每人半年,經(jīng)過兩個循環(huán),逐漸演變到2011年的輪值CEO制度。
在華為董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度,在輪值期間輪值CEO是公司最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略,著眼制度建設(shè),將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進一步下放,以推動擴張的合理進行。
CEO作為企業(yè)最高行政首長,以高層管理團隊輪流坐莊的方式產(chǎn)生,對企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)短期負責;而企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作,由高層管理團隊的成員分頭負責。顯然,這是一種獨特的制度設(shè)計,最大的特征就是最高行政首長并非生產(chǎn)經(jīng)營決策者,而是戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)的主持者,而且只是短期負責。
CEO輪值制度使每個輪值者都有擔負公司COO職責的機會。處理日常事務(wù),為高層會議準備起草文件,這些工作鍛煉了每個輪值者。同時,當值CEO很難罔顧集體利益,否則就無法獲得別人對其決議的擁護,這也促進了全局利益的平衡,使公司得以均衡成長。
在華為2015年市場工作會議上,任正非強調(diào)華為未來十年的變革,不僅是在高層的管理上,更要在整體運營模式上實現(xiàn)“精兵作戰(zhàn)”,完全從屯兵組織轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。
關(guān)于企業(yè)運營模式的變革,任正非從一本有關(guān)美國軍隊變革的軍事著作中得到啟發(fā):前端的組織要變成全能的,后臺要變成系統(tǒng),要成為支持的力量。
文章中介紹,幾乎所有的強國、大國都在增加特種部隊,又著重增加信息戰(zhàn)部隊和心理戰(zhàn)部隊,并減少常規(guī)的海陸空軍。而特種部隊增加之后,它的成本和收益也發(fā)生相應(yīng)的變化。簡單總結(jié)就是“大后臺,小前端”,將70%的錢用來尋找目標,30%的錢直接作用在目標上,高效迅速地解決問題。
“‘班長的戰(zhàn)爭’這個理念應(yīng)該這么來看,大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重,縮小作戰(zhàn)單位,更加靈活,綜合作戰(zhàn)能力提升了,機關(guān)要更綜合,決策人不能更多。”任正非認為,“軍隊的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開始從‘師’變成‘旅’,部隊作戰(zhàn)的能力卻增強了,而且像美國這樣的老牌軍事強國還在變革,未來的方向是,作戰(zhàn)單位有可能從‘旅’直管‘營’,去除‘團’一級,還要縮小成‘排’‘班’……如此一來,班長可能真就是‘少將’或‘少校’,因為一個班的火力配置很強(巡航導(dǎo)彈、飛機、航母……),就沒有必要大部隊作戰(zhàn)。”
讓組織更輕、更靈活,是適應(yīng)未來社會發(fā)展的。“鐵三角”模式是華為未來組織改革的重點目標。
“將來華為的作戰(zhàn)方式也是綜合性的,我們講‘班長的戰(zhàn)爭’,強調(diào)授權(quán)以后,精化前方作戰(zhàn)組織,縮小后方機構(gòu),加強戰(zhàn)略機動部隊的建設(shè)。”任正非總結(jié)道:“劃小作戰(zhàn)單位,不是指分工很細,而是通過配備先進武器和提供重型火力支持,使小團隊的作戰(zhàn)實力大大增強。通過組織改革,華為要堅定不移地逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火,多余的機構(gòu)要關(guān)掉,這樣機關(guān)逐漸不會那么官僚化。”
“大后臺,小前端”的管理模式,即對于前端的不確定,依靠能力出眾的精兵組織;對確定的事情,由后方的組織提供重型火力支持,以增強精兵作戰(zhàn)實力。
任正非在與埃森哲董事長談話時指出:“對不確定性的考核是風(fēng)險的把握,對確定性的考核是效率與效益。未來的競爭,需要位于前端的精英來主導(dǎo)。”
發(fā)揮班長在前線的主導(dǎo)作用
華為一直在學(xué)軍隊,軍隊是走在變革最前面的組織,也是最有功利性的組織,軍事組織變革也是商業(yè)組織變革的先導(dǎo)。同時,軍事組織變革和商業(yè)組織變革的可比性也非常強。
“權(quán)力要進一步下沉。”任正非在討論以客戶為中心的戰(zhàn)略時指出:“前端的代表處應(yīng)有客戶的選擇權(quán)、產(chǎn)品的選擇權(quán)、合同的決策權(quán),以此來推動后方的各項改革。”
美軍對阿富汗的戰(zhàn)爭就是主要由前端的特種部隊完成的。美軍現(xiàn)代的軍事系統(tǒng)支持力量強,前端功能全面。戰(zhàn)爭中,前線三人一組,包括一名信息情報專家,一名火力炸彈專家,一名戰(zhàn)斗專家。授權(quán)明確,特種戰(zhàn)士一個通信呼叫,飛機就開炸,炮兵就開打。
任正非說:“支援炸彈專家負責炸彈、火力,計算出必要的作戰(zhàn)方式,按其授權(quán)許可度,用通信呼喚炮火,可以完全消減敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的。例如:5000萬美元,在授權(quán)范圍內(nèi),后方根據(jù)前方命令就可以及時提供炮火支援。這樣的模式,完全可以運用在我們的企業(yè)運營中。”
受到啟發(fā)的任正非改變了對一線作戰(zhàn)單元的授權(quán)方式,他在會議中強調(diào):“公司將以毛利、現(xiàn)金流對基層作戰(zhàn)單元授權(quán),并明確各單元組織的授權(quán)范圍。”
正如軍隊的作戰(zhàn)小隊時刻處于作戰(zhàn)一線,指揮權(quán)也全部向前沿延伸,由戰(zhàn)時指揮官全權(quán)負責。軍隊的目的是消滅敵人,企業(yè)的目的則是獲取利潤,決策與行動的反射弧要盡可能縮短,否則所有的管理活動將沒有主心骨、沒有靈魂。
市場及客戶需求的多變性要求華為必須下放權(quán)力給代表處,以確保其能夠因事因時靈活經(jīng)營,那些納入流程的各類資源,華為依據(jù)代表處的響應(yīng)按需提供,避免無謂地消耗,將“戰(zhàn)爭”交給“班長們”。
“我認為,如果士兵們在叢林里陷入敵人陣地而不知該怎么辦,我又因距離太遠而無法下達命令時,我的職責就是使他們知道自己該怎么辦。他們該做什么,完全依賴于他們對形勢的判斷。”任正非認為有必要將權(quán)力下放到基層,他說:“我的做法是,責成現(xiàn)場的人自己做決定。”
在華為,實行的是“讓聽得見炮聲的人來執(zhí)行”。
2009年新年伊始,任正非向華為員工提出:“把指揮所建在聽得到炮聲的地方,讓聽得到炮聲的人呼喚炮火。”他特意強調(diào):“誰來呼喚炮火,應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”
華為引入IPD后,迅速地抓住了短期的機會窗,企業(yè)各層級的高效率也使得企業(yè)獲得了快速的成長,在一定時間里保持了較高的盈利能力。
后來,在很長一段時間里,銷售模塊仍然主要是由銷售部門來完成的,再加之初期形成的垂直化管理模式,組織越發(fā)壯大后,開始出現(xiàn)運行不夠靈活,對前線的響應(yīng)能力不足,決策和資源支持滯后,機關(guān)和前線之間缺乏了解等問題。
正是出于上述原因,任正非才決定讓“班長們”發(fā)起沖鋒的“炮火”。任正非指出:“聽得見炮火的人”是貼近客戶的團隊,他們也可以是銷售人員,售前、售后技術(shù)人員等,包括市場一線團隊,也包括支撐服務(wù)團隊。只有公司內(nèi)部聽到的炮火聲音是一致的,才能做到理解一致,才能保證呼叫的準確性。
就在2010年年初,任正非明確表示,“華為已從去年展開了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機制的改革,意圖從過去的集權(quán)管理過渡到分權(quán)制衡管理,讓一線擁有更多的決策權(quán),以便在千變?nèi)f化的市場中及時做出準確決策”。
在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中,遠程火力配置是依靠強大的信息網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)的。呼喚炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④姡琴N近前線的鐵三角。
給基層指揮的權(quán)力,將傳統(tǒng)的作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)榘嚅L的戰(zhàn)爭,正是華為建立的貼近客戶的敏捷化組織。以項目為中心,一線團隊時時刻刻與客戶在一起,發(fā)掘和了解其需求,隨時通過華為建設(shè)的大平臺迅速地獲得相應(yīng)的支援。
向客戶提供一個一致的歸口
“以客戶為中心”的主要戰(zhàn)略不僅要求各服務(wù)渠道時刻與客戶在一起,還要確保客戶能夠快速獲得橫向分布的產(chǎn)品和服務(wù),向客戶提供一個一致的歸口。
傳統(tǒng)的金字塔模式顯然不能滿足這一要求,組織的垂直化使其邊界分明,很多部門或個人固守自己的長期目標,無法滿足企業(yè)需要的目標。
華為為實現(xiàn)向客戶提供一個一致的歸口,成立了以項目為中心的一線作戰(zhàn)單元,即鐵三角組織。華為的鐵三角組織模式最早源于華為蘇丹代表處。
2006年,華為公司在蘇丹的業(yè)務(wù)快速增長,但在投標一個移動通信網(wǎng)絡(luò)項目時沒有中標。當?shù)卮硖幵诳偨Y(jié)時發(fā)現(xiàn)各部門之間,包括客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)、商務(wù)合同、融資回款等問題上,各自為政,缺少橫向交流,往往對客戶的需求理解有遺漏,抑或是被動地響應(yīng),難以準確、主動地把握住客戶真正的需求。加之客戶接口涉及的部門、人員較多,重復(fù)交流嚴重,最終導(dǎo)致客戶對解決方案、交付能力感到失望。
面對困境,華為蘇丹代表處決心打破部門、個體責任間的邊界,提出以客戶為中心架構(gòu)新組織結(jié)構(gòu),實現(xiàn)客戶接口歸一化管理。經(jīng)過各基層不斷地磨合、嘗試,最終華為蘇丹代表處經(jīng)過努力終于形成了一個以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家等部門精英為核心的項目一線作戰(zhàn)單元——鐵三角。
華為蘇丹代表處的鐵三角一致面向客戶,在市場的最前端,使用聯(lián)合力量作戰(zhàn),充分體現(xiàn)了團體的綜合能力,為客戶提供綜合性的解決方案,使客戶感到華為的服務(wù)團隊是一個友善的界面。
通過這樣一種推拉結(jié)合的模式,以整個企業(yè)、部門為主導(dǎo),提出目標及任務(wù),提供強大的資源,推動任務(wù)的完成,再由一線組織提出需求,后方支援,拉動企業(yè)整體發(fā)展。
這樣的鐵三角并不是一個相互制衡和牽制的組織體系,而是一個抱成一團的聚焦客戶、滿足客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。其精髓是打破了組織職能邊界,優(yōu)化對客戶的服務(wù)運作。
早在1993年,摩根公司為了使客戶能夠快速辦理現(xiàn)金和證券業(yè)務(wù),向客戶推銷和安裝了電子通信工具。
然而,一開始客戶們就怨聲四起。客戶們?yōu)榱斯?jié)省時間才辦理的電子通信工具,居然需要花費一個多月的時間來安裝,大部分客戶紛紛要求停止與摩根公司的合作。這些電子通信工具的安裝,涉及技術(shù)服務(wù)、系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)以及客戶關(guān)系管理等多個部門。如果仍然按照摩根公司原有的“各自為政”的運營模式去運作,一定不能有效地縮短安裝時間,勢必要損失相當數(shù)量的穩(wěn)定客戶。
為此,摩根高層緊急組建了一個幫客戶接入通信工具的改造團隊。這個團隊的成員們來自大部門,并在團隊內(nèi)建立了一個責任矩陣,以明確成員的責任和流程步驟。同時,隊員們共同設(shè)計了安裝流程圖,大幅縮短了安裝時間。
在接下來的工作中,團隊成員以一致的形象面對客戶,完成一次安裝只用了七天時間,客戶對示范安裝非常滿意。
摩根的改造團隊圍繞一個項目重新定位公司的經(jīng)營業(yè)務(wù),用各自熟練的專業(yè)技能協(xié)同完成客戶需求,與華為的鐵三角組織異曲同工。
華為“鐵三角”團隊的設(shè)計,不只是為了解決問題,更是為了完善對客戶的服務(wù)。它不隸屬于華為現(xiàn)有的任何一個部門。它們隨客戶需求變化而變化,可以是專門的、臨時的或是虛擬的,能夠隨時增加人員或調(diào)配資源。
任正非說:“公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié),都會存在鐵三角,三角只是形象說法,不是簡單理解為三角,四角、五角,甚至更多也是可能的,客戶有什么需求,我們就有什么支持,隨時隨地在前端滿足客戶的需求,為客戶提供一致的歸口。”