1.2 帶領(lǐng)項目組深入市場末端

華為的精兵組織“鐵三角”，并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是一個能夠發(fā)現(xiàn)機會、咬住機會、聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。

隨時變化陣型應(yīng)對不確定性的事

軍人出身的任正非在華為公司內(nèi)部推薦馮侖的文章，“軍事組織的變革是商業(yè)組織變革的先導(dǎo)。今天從全世界范圍來觀察，軍事組織在朝兩個方面變革，即正規(guī)組織、合法組織特種部隊化和非法組織或非契約性組織基地化”。

要想打破傳統(tǒng)的金字塔管理模式，從“屯兵”變?yōu)椤熬保紫纫兏锏木褪钦莆沾罅抠Y源、擁有決策權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。

輪值CEO是華為公司的一種特殊企業(yè)文化，企業(yè)最高行政首長從內(nèi)部產(chǎn)生、短期任職、輪換坐莊。在華為公司，CEO由八名高管輪值出任，任職期為6個月。

大約在2004年，美國顧問公司幫助華為設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，對華為還沒有中樞機構(gòu)感到不可思議。并且華為公司的高層只是空任命，并不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team，經(jīng)營管理團隊），然而任正非不愿做EMT的主席，于是便出現(xiàn)了輪值主席制度。由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，逐漸演變到2011年的輪值CEO制度。

在華為董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，在輪值期間輪值CEO是公司最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)，將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進一步下放，以推動擴張的合理進行。

CEO作為企業(yè)最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產(chǎn)生，對企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)短期負責；而企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作，由高層管理團隊的成員分頭負責。顯然，這是一種獨特的制度設(shè)計，最大的特征就是最高行政首長并非生產(chǎn)經(jīng)營決策者，而是戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)的主持者，而且只是短期負責。

CEO輪值制度使每個輪值者都有擔負公司COO職責的機會。處理日常事務(wù)，為高層會議準備起草文件，這些工作鍛煉了每個輪值者。同時，當值CEO很難罔顧集體利益，否則就無法獲得別人對其決議的擁護，這也促進了全局利益的平衡，使公司得以均衡成長。

在華為2015年市場工作會議上，任正非強調(diào)華為未來十年的變革，不僅是在高層的管理上，更要在整體運營模式上實現(xiàn)“精兵作戰(zhàn)”，完全從屯兵組織轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。

關(guān)于企業(yè)運營模式的變革，任正非從一本有關(guān)美國軍隊變革的軍事著作中得到啟發(fā)：前端的組織要變成全能的，后臺要變成系統(tǒng)，要成為支持的力量。

文章中介紹，幾乎所有的強國、大國都在增加特種部隊，又著重增加信息戰(zhàn)部隊和心理戰(zhàn)部隊，并減少常規(guī)的海陸空軍。而特種部隊增加之后，它的成本和收益也發(fā)生相應(yīng)的變化。簡單總結(jié)就是“大后臺，小前端”，將70%的錢用來尋找目標，30%的錢直接作用在目標上，高效迅速地解決問題。

“‘班長的戰(zhàn)爭’這個理念應(yīng)該這么來看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了，機關(guān)要更綜合，決策人不能更多。”任正非認為，“軍隊的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開始從‘師’變成‘旅’，部隊作戰(zhàn)的能力卻增強了，而且像美國這樣的老牌軍事強國還在變革，未來的方向是，作戰(zhàn)單位有可能從‘旅’直管‘營’，去除‘團’一級，還要縮小成‘排’‘班’……如此一來，班長可能真就是‘少將’或‘少校’，因為一個班的火力配置很強（巡航導(dǎo)彈、飛機、航母……），就沒有必要大部隊作戰(zhàn)。”

讓組織更輕、更靈活，是適應(yīng)未來社會發(fā)展的。“鐵三角”模式是華為未來組織改革的重點目標。

“將來華為的作戰(zhàn)方式也是綜合性的，我們講‘班長的戰(zhàn)爭’，強調(diào)授權(quán)以后，精化前方作戰(zhàn)組織，縮小后方機構(gòu)，加強戰(zhàn)略機動部隊的建設(shè)。”任正非總結(jié)道：“劃小作戰(zhàn)單位，不是指分工很細，而是通過配備先進武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰(zhàn)實力大大增強。通過組織改革，華為要堅定不移地逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火，多余的機構(gòu)要關(guān)掉，這樣機關(guān)逐漸不會那么官僚化。”

“大后臺，小前端”的管理模式，即對于前端的不確定，依靠能力出眾的精兵組織；對確定的事情，由后方的組織提供重型火力支持，以增強精兵作戰(zhàn)實力。

任正非在與埃森哲董事長談話時指出：“對不確定性的考核是風(fēng)險的把握，對確定性的考核是效率與效益。未來的競爭，需要位于前端的精英來主導(dǎo)。”

發(fā)揮班長在前線的主導(dǎo)作用

華為一直在學(xué)軍隊，軍隊是走在變革最前面的組織，也是最有功利性的組織，軍事組織變革也是商業(yè)組織變革的先導(dǎo)。同時，軍事組織變革和商業(yè)組織變革的可比性也非常強。

“權(quán)力要進一步下沉。”任正非在討論以客戶為中心的戰(zhàn)略時指出：“前端的代表處應(yīng)有客戶的選擇權(quán)、產(chǎn)品的選擇權(quán)、合同的決策權(quán)，以此來推動后方的各項改革。”

美軍對阿富汗的戰(zhàn)爭就是主要由前端的特種部隊完成的。美軍現(xiàn)代的軍事系統(tǒng)支持力量強，前端功能全面。戰(zhàn)爭中，前線三人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個通信呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。

任正非說：“支援炸彈專家負責炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，按其授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，可以完全消減敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的。例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就可以及時提供炮火支援。這樣的模式，完全可以運用在我們的企業(yè)運營中。”

受到啟發(fā)的任正非改變了對一線作戰(zhàn)單元的授權(quán)方式，他在會議中強調(diào)：“公司將以毛利、現(xiàn)金流對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，并明確各單元組織的授權(quán)范圍。”

正如軍隊的作戰(zhàn)小隊時刻處于作戰(zhàn)一線，指揮權(quán)也全部向前沿延伸，由戰(zhàn)時指揮官全權(quán)負責。軍隊的目的是消滅敵人，企業(yè)的目的則是獲取利潤，決策與行動的反射弧要盡可能縮短，否則所有的管理活動將沒有主心骨、沒有靈魂。

市場及客戶需求的多變性要求華為必須下放權(quán)力給代表處，以確保其能夠因事因時靈活經(jīng)營，那些納入流程的各類資源，華為依據(jù)代表處的響應(yīng)按需提供，避免無謂地消耗，將“戰(zhàn)爭”交給“班長們”。

“我認為，如果士兵們在叢林里陷入敵人陣地而不知該怎么辦，我又因距離太遠而無法下達命令時，我的職責就是使他們知道自己該怎么辦。他們該做什么，完全依賴于他們對形勢的判斷。”任正非認為有必要將權(quán)力下放到基層，他說：“我的做法是，責成現(xiàn)場的人自己做決定。”

在華為，實行的是“讓聽得見炮聲的人來執(zhí)行”。

2009年新年伊始，任正非向華為員工提出：“把指揮所建在聽得到炮聲的地方，讓聽得到炮聲的人呼喚炮火。”他特意強調(diào)：“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”

華為引入IPD后，迅速地抓住了短期的機會窗，企業(yè)各層級的高效率也使得企業(yè)獲得了快速的成長，在一定時間里保持了較高的盈利能力。

后來，在很長一段時間里，銷售模塊仍然主要是由銷售部門來完成的，再加之初期形成的垂直化管理模式，組織越發(fā)壯大后，開始出現(xiàn)運行不夠靈活，對前線的響應(yīng)能力不足，決策和資源支持滯后，機關(guān)和前線之間缺乏了解等問題。

正是出于上述原因，任正非才決定讓“班長們”發(fā)起沖鋒的“炮火”。任正非指出：“聽得見炮火的人”是貼近客戶的團隊，他們也可以是銷售人員，售前、售后技術(shù)人員等，包括市場一線團隊，也包括支撐服務(wù)團隊。只有公司內(nèi)部聽到的炮火聲音是一致的，才能做到理解一致，才能保證呼叫的準確性。

就在2010年年初，任正非明確表示，“華為已從去年展開了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機制的改革，意圖從過去的集權(quán)管理過渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以便在千變?nèi)f化的市場中及時做出準確決策”。

在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，遠程火力配置是依靠強大的信息網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)的。呼喚炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④姡琴N近前線的鐵三角。

給基層指揮的權(quán)力，將傳統(tǒng)的作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)榘嚅L的戰(zhàn)爭，正是華為建立的貼近客戶的敏捷化組織。以項目為中心，一線團隊時時刻刻與客戶在一起，發(fā)掘和了解其需求，隨時通過華為建設(shè)的大平臺迅速地獲得相應(yīng)的支援。

向客戶提供一個一致的歸口

“以客戶為中心”的主要戰(zhàn)略不僅要求各服務(wù)渠道時刻與客戶在一起，還要確保客戶能夠快速獲得橫向分布的產(chǎn)品和服務(wù)，向客戶提供一個一致的歸口。

傳統(tǒng)的金字塔模式顯然不能滿足這一要求，組織的垂直化使其邊界分明，很多部門或個人固守自己的長期目標，無法滿足企業(yè)需要的目標。

華為為實現(xiàn)向客戶提供一個一致的歸口，成立了以項目為中心的一線作戰(zhàn)單元，即鐵三角組織。華為的鐵三角組織模式最早源于華為蘇丹代表處。

2006年，華為公司在蘇丹的業(yè)務(wù)快速增長，但在投標一個移動通信網(wǎng)絡(luò)項目時沒有中標。當?shù)卮硖幵诳偨Y(jié)時發(fā)現(xiàn)各部門之間，包括客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)、商務(wù)合同、融資回款等問題上，各自為政，缺少橫向交流，往往對客戶的需求理解有遺漏，抑或是被動地響應(yīng)，難以準確、主動地把握住客戶真正的需求。加之客戶接口涉及的部門、人員較多，重復(fù)交流嚴重，最終導(dǎo)致客戶對解決方案、交付能力感到失望。

面對困境，華為蘇丹代表處決心打破部門、個體責任間的邊界，提出以客戶為中心架構(gòu)新組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)客戶接口歸一化管理。經(jīng)過各基層不斷地磨合、嘗試，最終華為蘇丹代表處經(jīng)過努力終于形成了一個以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家等部門精英為核心的項目一線作戰(zhàn)單元——鐵三角。

華為蘇丹代表處的鐵三角一致面向客戶，在市場的最前端，使用聯(lián)合力量作戰(zhàn)，充分體現(xiàn)了團體的綜合能力，為客戶提供綜合性的解決方案，使客戶感到華為的服務(wù)團隊是一個友善的界面。

通過這樣一種推拉結(jié)合的模式，以整個企業(yè)、部門為主導(dǎo)，提出目標及任務(wù)，提供強大的資源，推動任務(wù)的完成，再由一線組織提出需求，后方支援，拉動企業(yè)整體發(fā)展。

這樣的鐵三角并不是一個相互制衡和牽制的組織體系，而是一個抱成一團的聚焦客戶、滿足客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。其精髓是打破了組織職能邊界，優(yōu)化對客戶的服務(wù)運作。

早在1993年，摩根公司為了使客戶能夠快速辦理現(xiàn)金和證券業(yè)務(wù)，向客戶推銷和安裝了電子通信工具。

然而，一開始客戶們就怨聲四起。客戶們?yōu)榱斯?jié)省時間才辦理的電子通信工具，居然需要花費一個多月的時間來安裝，大部分客戶紛紛要求停止與摩根公司的合作。這些電子通信工具的安裝，涉及技術(shù)服務(wù)、系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)以及客戶關(guān)系管理等多個部門。如果仍然按照摩根公司原有的“各自為政”的運營模式去運作，一定不能有效地縮短安裝時間，勢必要損失相當數(shù)量的穩(wěn)定客戶。

為此，摩根高層緊急組建了一個幫客戶接入通信工具的改造團隊。這個團隊的成員們來自大部門，并在團隊內(nèi)建立了一個責任矩陣，以明確成員的責任和流程步驟。同時，隊員們共同設(shè)計了安裝流程圖，大幅縮短了安裝時間。

在接下來的工作中，團隊成員以一致的形象面對客戶，完成一次安裝只用了七天時間，客戶對示范安裝非常滿意。

摩根的改造團隊圍繞一個項目重新定位公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，用各自熟練的專業(yè)技能協(xié)同完成客戶需求，與華為的鐵三角組織異曲同工。

華為“鐵三角”團隊的設(shè)計，不只是為了解決問題，更是為了完善對客戶的服務(wù)。它不隸屬于華為現(xiàn)有的任何一個部門。它們隨客戶需求變化而變化，可以是專門的、臨時的或是虛擬的，能夠隨時增加人員或調(diào)配資源。

任正非說：“公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角，甚至更多也是可能的，客戶有什么需求，我們就有什么支持，隨時隨地在前端滿足客戶的需求，為客戶提供一致的歸口。”