1.3 承擔一線指揮的戰術職能

華為的“精兵鐵三角”作為直接服務客戶的團隊，在大后臺的支援、推動下，被賦予了越來越高的行動職權，在快速發展的時代中，確保了華為能夠跟緊客戶的需求，不斷完善對客戶的服務。

發現機會點，呼叫炮火支援

有些企業經常要求一線團隊和人員適時匯報，等待指示，這不僅錯失了市場機會，而且也導致組織運行越來越僵化，依賴性不斷增強。

市場信息瞬息萬變。優秀的組織形態，必須確保前端成員在目標管理和執行上能夠隨時做出靈活調整，以確保始終在做正確的事。

2015年7月初，華為駐馬里共和國代表處最大的系統部S系統部迎來了巨大的挑戰。馬里共和國由于地理位置特殊，旱季日照強烈，平均氣溫高達40攝氏度；雨季則易滋生蚊蟲，傳播疾病，環境十分艱苦。

此時的北非，正處于伊斯蘭教的齋月，是穆斯林封齋的一個月，很多代表處的員工都處于培訓和休假狀態，特別是作為“鐵三角”核心成員的無線和能源部門的產品經理，支持系統部的技術顧問，以及系統部主任也都分別回國培訓或休假。一時間，整個系統部售前鐵三角只剩下朱毅瑋和另一位交付經理。

在半個多月的時間里，代表處接到的客戶需求竟然比往年多了好幾倍。朱毅瑋意識到，大量的客戶需求是一個機會點，要牢牢地將它抓住。

然而，作為客戶界面唯一的接口人，朱毅瑋每天接到的電話、要接待的客戶實在是太多了，他甚至每天要加班到凌晨三四點才能回復完所有的客戶郵件。第二天一大早又要出門，中午還要經常餓著肚子和客戶“交鋒”，傍晚才拖著疲憊的身子回到辦公室。一天的睡眠時間只有兩三個小時。

這個時候，正是朱毅瑋最需要幫助和陪伴的時候。華為駐馬里共和國代表處首先聽到呼叫的信號，打響了第一波支援的戰役。交付經理迅速地找到朱毅瑋，主動要求分擔大量的工作，和朱毅瑋一起加班，一起熬夜，一起中午餓肚子。

很快，正在國內培訓、休假的代表處同事們和總部也收到消息，并陸續返回自己的崗位上。一些正在公司參與培訓的同事，像系統部主任則通過遠程出謀劃策給予幫助，同時還積極聯系國內的精英同事一起群策群力提出意見，修改方案。

終于，在眾多同事的支援下，代表處成功地抓住了這次突兀而來的機會，幫助華為在馬里共和國及北非的市場中深入發展。

人力有窮時，朱毅瑋的成功所體現的不僅是職員們優秀的個人奉獻精神，更重要的是團隊之間的緊密相連，協同合作。在需要炮火的時候，八方支援。

因此，華為人善于抓住時機，創造機會。敏銳的洞察先機，然后在大后方強有力的炮火支援下搶占先機，打造出符合客戶需求的主流產品。

早在2010年年底，當時的手機市場還是諾基亞的天下，智能終端剛開始上市，國內產品的技術還局限于被動地跟隨國際主流。

張英石作為一個入職華為僅僅三年多的新人“攻城獅”，在某一天，突然興起了一個“神奇的念頭”——我要完成一個移動端的主流技術方案。然而事實上，他早期的經歷跟手機軟件可以說是八竿子都打不到。

事情要追溯到一通海外電話。

一天，張英石收到海外某辦事處的電話，說某國發生了電話泄密，引發了惡性事件，該國高層正急著尋找電話加密方案，為了防范此類事件，急需一個端到端的解決方案。

張英石敏銳地感覺到這個移動端的需求將成為社會主流。當時的PDT經理思考了一下便認可了張英石的判斷，果斷地召集了一批專業的人才，從技術方案到產品開發計劃，再到未來藍圖，僅僅一個會議的時間就已經大致敲定。不過，當時的主流是塞班、黑莓，Android和iPhone才剛興起，團隊對開發移動設備缺乏經驗。

接下來，華為大后端的平臺在研發資料和搭建手機開發環境上也提供了全力的支持。功夫不負有心人，40天后，張英石的團隊讓兩個手機在Wi-Fi網絡下，第一次完成互相通話。

3個月后，第一個測試版本出來了。兩天后，團隊收到的反饋卻是：在各種網絡切換和特殊條件下，加密通話語音質量奇差，幾乎不可用！面對挫折，團隊成員繼續沉下心投入到問題定位和修改之中。華為大后方的資金與資料支持也從未中斷過。又4個月過去了，產品終于接近收官。經過測試部和一線部門的聯合測試，無論在正常狀態還是在惡劣條件下，新產品都能達到預期效果。

產品正式上線。該國高層不再擔心電話泄密了，而這項新移動技術自然成了炙手可熱的方向。

我們總是說“機會留給有準備的人”，華為獨特的“大后端”策略時刻幫助著前端的精英們做好充足的準備。前端一旦發現機會點，一聲呼喚，資源龐大準備充分的大后端可以立即提供人力物力，炮火支援。

任正非在推進“讓聽得到炮聲的人能呼喚炮火”的改革中強調，要實現大平臺支持精兵作戰的戰略，就要做到和做好逐步分離管理權和指揮權。

在授權范圍內靈活指揮作戰

公司對一線組織進行清晰有效的授權授責，有利于一線組織圍繞業務特點靈活設置，人員規模彈性管理，從而提高團隊的靈活性和自適應性。

一定程度的自主運營，使一線人員擁有自我選擇、自我管理的能力，工作熱情也隨之提高。

日本社會學家橫山寧夫指出：“觸發個體內在的自發控制能夠實現有效且持續不斷的控制，而不是強制。”后來，這個理念由日本企業引入企業管理領域，并稱為橫山法則，具體是指“激勵員工自發地工作才是最有效的”。

1997年，毛永剛被招進微軟中國研究開發中心時負責做Word。當時他只有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎么做，該用什么工具。他嘗試著與美國總部溝通，希望得到更多的指示，然而得到的答復卻是：一切都要靠自己。毛永康笑了笑，“嗯，被放養了”。

接下來的工作中，毛永康原以為自己會因為困難而延誤研發，可結果卻發現自己越干越起勁。比如要測試一項成果，卻沒有硬性規定的測試程序和步驟，完全要根據自己對產品的理解，考慮產品的設計和用戶的使用習慣等，可以最大化地發揮主動性，他的工作熱情隨之高漲，思路也越來越清晰，最終設計出的產品讓他和總部都感到十分滿意。

微軟是個很公平的公司，幾乎沒有特權，也沒有過多的條條框框。員工基本上都是自己管理自己。簡單地說，微軟的工作方式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。正是這種公平和富有挑戰性的自主環境，激發了微軟員工巨大的工作熱情。

日本企業也在經營管理中發現，那些擁有自覺性的員工工作時更加積極；處于“約束”和“壓制”的環境中，也就是事事按條條框框執行的員工缺少持續創造價值的能動性。因而日本企業普遍采取了靈活而有彈性的管理手段。即管理對象在一個必要約束條件限度內有一個彈性范圍，在這個范圍內其擁有自我選擇、自我管理的權力，以更好地適應和參與企業管理。這在很大程度上為員工提供了發展空間，并給予他們尊重，員工的主動性大大增強。

20世紀80年代隨著日本企業的發展，這一管理理念逐漸被人們所認識和接受。

橫山法則告訴我們，一線組織如果在公司授予的權限和預算范圍內開展業務，那么企業就不應該處處過問或掣肘。

華為的一線組織——項目鐵三角團隊就具有較高的自主權，擁有經營管理、獎金分配、資源調度、相關重大問題決策、成員績效目標承諾和關鍵績效指標制定等重要權力。

2014年年初，華為與AM集團最大子網Telcel簽訂無線搬遷項目合同。搬遷項目是當時該區域內最具挑戰、規模最大的項目。

華為公司面對如此巨大且關鍵的項目，沒有像很多企業一樣選擇“穩妥處理”，實施“高層研討方案”“空降欽察臨場督陣”“責成數據考核”等常規辦法，具體“怎么做，一線自己全權負責”。

交付開始時，客戶對華為的能力心存憂慮。項目交付管理平臺主管張偉（化名）爭取到項目的全權主導權后，客戶要求張偉兩周后向其匯報搬遷結果。這意味著，在10天內必須完成第一個城市的搬遷任務。

張偉急赴交付現場指揮。然而，當他到了現場卻發現人們按部就班地干著活，毫無壓力。張偉馬上聯想到公司給予自己的自主權，于是他決定利用分享制來激勵員工工作，以快速調動員工的工作積極性。

第二天，他立即召開目標解讀會，層層明確整體目標和個人目標。同時，公布激勵政策，每天第一個完成任務的隊伍和工程師可獲得薪資獎勵。就在他宣布獎勵政策的當天，員工的工作熱情前所未有，甚至有人主動增加任務量。

在華為的授權政策下，項目組主管能夠針對現場突發問題采取對策，在管理上具有很大的自主權，可以采用必要的激勵措施。這兩件事都無須向上級或總部匯報。就這樣，在他的靈活調配下，一線團隊在預定時間內完成了首個城市的搬遷。在后續的18個月內，項目組還要完成7000多個站點的搬遷。為了持續保持團隊的士氣，張偉決定改變過去項目結束后發放獎金的方式，改為項目邊進行、邊評價的方式及時評定獎金。該方案自然得到了所有員工的認同，最終如期完成所有項目。

在企業經營中，被授權的團隊不可能什么事都要請示，團隊的責任人必須依據現場情況隨機應變。

任正非指出：“一個優秀的士兵，應該聽從將軍的領導，但打起仗來，將軍不在身旁怎么辦？這就要求優秀的士兵一定要有獨立完成任務的膽魄與能力。”

獨立對項目經營活動負責

將在外君命有所不受。任正非說：“已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過。”

在項目經營活動中，只要堅守住“以客戶為中心”，圍繞著核心任務，一線團隊要勇于開展自主經營活動。

1940年5月，德軍對法國開戰，德第4軍團第7裝甲師師長隆美爾負責突破繆斯河向瑟堡入侵的任務。僅僅上任三個多月，隆美爾便以其卓越的戰術能力，為該師贏得了“魔鬼之師”的稱號。

隆美爾在統戰時，往往會依據戰場情況制定新的作戰技術：一是指揮出其不意，不合乎正統；二是建立了“沖入線”的概念；三是違反了總部一切訓令，讓部隊沿著交通線快速跟進。盡管隆美爾的舉動招致各方面的批評，說他有戰場抗命、擁兵自重的嫌疑，然而柏林總部卻并沒有干預的打算。

隆美爾依然我行我素，結果也成效顯著。德第7裝甲師越過法國邊界后，隆美爾的前衛部隊一直尾隨撤退的法軍第1、第4兩個騎兵師前進到達繆斯河，位于地南特和豪克斯的兩處橋梁已被法軍炸毀，隆美爾的裝甲師渡河受阻。

隨后隆美爾不顧“半渡而擊”的危險，用強大的炮火壓住西岸所有被懷疑是法軍隱伏的地區，以燃燒沿岸一帶房屋充作煙幕掩護，下令強渡繆斯河。并成功一舉突破繆斯河防線，給法軍造成了嚴重威脅，法軍遂放棄繆斯河防線向后撤退。

隆美爾因獨立指揮高超，于法國戰役期間立下赫赫戰功，隨后又轉戰北非，進入了他軍事上的黃金時代。

正如任正非所說，事事請示或按部就班，不僅會影響公司的運營速度，貽誤戰機，也將制約士兵的發展潛能。

作為前線指揮官，隆美爾通過彈性自主的戰術安排，不斷完成總部在戰略大方向上的預定計劃，使其生前聲名顯赫，身后亦殊榮不斷，是為數不多的被敵對雙方都認可的杰出將領之一。

戰場形勢瞬息萬變，按部就班盲從上峰，很可能招致滅頂之災。明確目的，反對錯誤的命令，是一線責任人的一個重要的素質。

1628年8月10日，瑞典瓦薩號在萬眾矚目中揚帆起航，僅僅出海10分鐘后就葬身海底，令人扼腕。瓦薩號的悲劇并不是因為天災，而是在于人禍。

瓦薩是一艘古戰船之名，是以瑞典瓦薩王朝創始人Gustavus Vasa的姓氏命名，于1625年奉瑞典國王古斯塔夫二世的旨意開始建造的。

在建造的過程中，暴躁又自大的國王不斷地依照他的旨意改變設計和建造要求，甚至在瓦薩號的骨架已經安裝好時，古斯塔夫二世仍然無視造船師的意見，一意孤行，下令增加戰艦的長度。經驗豐富的主造船師亨里克·哈伯特倍感無奈，只得奉命行事。

1627年，亨里克病逝。他的助手、沒有太多經驗的海因·雅各布森接替他主持建造。而此時，古斯塔夫二世得知了丹麥建成雙層炮艦的消息，于是他又決定，為原計劃修建單層炮艦的瓦薩號增加一個槍械甲板，把它改建成“雙層”炮艦，打造當時裝備最齊全、武裝程度最高的戰船。

事實上，基于原來設計的橫梁和壓艙物來說，這些裝備對于快要完工的薩瓦號來說顯得過高過長了，但國王的命令沒人敢違抗。在對戰艦的穩定性測試中，瓦薩號發生了危險的搖動，對這個預警信號，海因·雅各布森視而不見。

瓦薩號終于建成，這一天微微地吹著西南風，大船面朝東，停泊在港口朝南的海濱上，船上升起三面風帆，炮眼全部打開，炮口伸出來，并在起航離開斯德哥爾摩時鳴炮致禮。

古斯塔夫二世凝視著這艘被他給予無限期盼的心血之作。“啟航了”碼頭人頭攢動，人群一片歡呼。然而，大船航行不及1海里（1海里=1852米），一陣大風浪過后便開始側傾，又因船體過重逐漸地加速沉沒了。

瓦薩號這艘“偉大的”戰船首航僅僅10多分鐘便被終結了生命，成為絕唱。無論它身后有多么熱切的期望，多么充足的資源支持，它“偉大的戰場統治力”還沒開始，就已經結束了。

在企業中也是一樣的。處于一線的團隊直接負責項目的經營活動，承擔一線戰術指揮職能，這就要求前端要有獨立經營的態度和方法。正如任正非所說：“優秀的士兵要有自己的方式和思想，屁股要對著領導，腦子要想著事情。這樣的彈性模式對業務管理來說也有利于形成良性循環。”