1.1 貼近客戶，捕捉市場機會

華為在經營管理上強調以客戶為中心，由市場前端指揮大后方。而要做到這一點，就必須貼近客戶，捕捉市場機會，了解客戶的真正需求是什么。

積極響應客戶提出的需求

任正非在內部會議上這樣強調道：“面對國際的殘酷競爭，我們必須提升對未來客戶需求和技術趨勢的前瞻力，未雨綢繆；我們必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率。”

華為的市場人員、項目組成員抱著這樣的服務心態與客戶積極溝通，為客戶解決問題。日本作為通信設備的高端市場，各大通信設備商都想盡辦法在日本站穩腳跟。

通過“ATOM BOOK”這款非主力產品，華為在2014年正式入駐日本東京、名古屋以及大阪這三大一線城市，次年順利用于商業，FDD首次在軟銀完成突破。

實現突破并不意味著一了百了，終端客戶軟銀的高質量要求“逼迫”著華為的小站產品必須持續改進，精益求精，不斷滿足客戶新的需求。

2015年7月，軟銀客戶通知華為，要將無線網絡業務拓展到城市的郊區。在日本，人口密度最大的就是東京等幾大城市，每月產生的數據交互高達1300多萬Gbit，無線流量的需求十分巨大。要完成這場洪水般的數據泄洪工作，對華為的技術研發是個不小的挑戰。

2014年，華為項目組為客戶方開發的3911E平臺化產品，已經不能滿足客戶的需求。于是，客戶提出了“產品體積不變，發射功率增加一倍”的新訴求。如果不能滿足客戶的需求，華為則可能會失去進一步站穩腳跟、繼續擴張的機會。

龐大的數據量要求3911E產品的功率必須達到20W，然而當時的產品功率僅為10W，在技術上的難度遠不止2倍。基于時下的需求和為客戶的日后發展考慮，華為最終設計出一款可以獨立更換和演進內部單元的模塊。

新方案不僅可以滿足現有的流量需求，而且可以方便客戶在將來的發展規劃上靈活更換更高效率的放大器單元。

客戶在收到這個平臺化設計方案后非常滿意，認為可以滿足自身的需求，對華為予以了高度的認可和信任。

精誠所至，金石為開，華為用切合客戶需求的解決方案打動了客戶。在這背后，華為項目組深入客戶現場，與客戶不斷溝通，針對性地為客戶提供了高品質的產品和解決方案上的創新。

強化與客戶的近距離接觸，深入了解客戶需求，是華為進行組織變革的重要目的，也是華為能夠開發出符合市場需要的產品，以及為客戶提供針對性的服務的有利條件。

2008年2月，SONATE項目邀請華為意大利代表處參加答標。經過分析，SONATE項目是瑞士電信下一代全國傳輸提案，規模龐大，技術問題繁多。標書多達1000多頁，客戶對答標的細節規范要求很嚴謹。面對巨大的競標壓力，代表處決定從深入客戶需求方面著手。

機關研發、行銷等為項目組配備了最強的資源，經過項目組的努力，從2008年2月到7月，項目組在客戶RFI和RFQ（報價邀請書）兩次標書的技術評比中均獲第一。

之后，項目進入標后技術澄清階段，由華為和N公司進行最后的角逐。項目解決方案非常復雜，客戶技術團隊投入了全部的人力和精力，只為確保對兩家公司提供的方案和產品細節有詳細的了解。

技術澄清工作開始后，就進入了密集的車輪戰。客戶安排每周一、周四和華為澄清，周二、周五和N公司澄清。在一個半月的時間里，項目組要把標文里的每一個技術問題、方案細節都與客戶面對面澄清核實一遍。在澄清的過程中，客戶還會要求項目組對他們提出的任何問題快速給出清晰的答案。

經過一輪又一輪復雜的澄清，項目組每天加班加點，在6周后，項目組對客戶提出的技術細節問題都給出了滿意的答案。在項目交付運維細節問題上，項目組定制編寫了300多頁的Implementation Specification PPT，和客戶一起討論、刷新了28個版本，成功把客戶關心的技術和細節問題在決策前用文檔明確了下來。最后，客戶對項目組的工作給予了高度評價。后來項目組也了解到，N公司準備的同類材料只刷新了9個版本，內容不到90頁。當然，在對比之下，客戶也認為N公司的方案不夠完整。

同年10月，華為終于得到通知，瑞士電信正式將項目工程交與華為。華為成功中標，獨家供應瑞士電信相關的技術產品，順利地打開了瑞士市場。

正如任正非強調的一樣：“前方人員要有對市場的靈敏嗅覺，就像香水設計師一樣，能夠靈敏區分各種香味，不能區分就不能當IRB人員。這種嗅覺就是對客戶需求的感覺。”

這種嗅覺能力來自于哪里？來自于客戶，來自于與客戶聊天、吃飯，來自于貼近客戶的真實感知。

主動發現和滿足客戶未表達的需求

著名營銷大師杰克·特勞特認為，客戶是否購買一件商品的關鍵因素，是他的感知需求。而客戶的需求往往千差萬別，有時還會受到情緒和外部環境的影響。因此，只有貼近客戶群體，才能敏銳地捕捉到不同客戶潛在的需求。

任正非曾在華為的會議中強調：“堅持與客戶進行交流，聽一聽客戶的心聲，才能了解客戶的更多想法。我們今天之所以有進步，是客戶教給我們的。我們要不斷地與客戶進行溝通，發現客戶未表達的需求。”

V運營商作為B國三大運營商之一，是華為重要的客戶之一。華為駐B國代表處的負責人一次與本地員工喝咖啡，無意間了解到B國南部的一個小鎮有一個重要的節日——Gramado電影節，該電影節也是南美洲最有名的電影節。

華為負責人意識到這是一個巨大的潛在客戶需求。經過深入了解，該小鎮常住人口僅3萬人。而在每年8月14日到8月19日舉辦Gramado電影節期間，當地的旅游人數將大幅度增加。同時，這也是V運營商在商用GSM網絡后的第一次電影節。

于是這位代表處負責人制訂了一份詳細的宣傳計劃書。當代表處負責人把這份電影節網絡保障計劃和建議書放在V運營商總監桌子上時，客戶總監十分驚訝。當看到原有CDMA網絡在電影節期間的通話量數據時，客戶總監說，他看到了一份“商機”。

第二天，華為建議召開一個小型的媒體宣傳活動，很快被客戶采納了。而電影節后，因為華為完善的活動計劃和成功的活動執行，成功地為V運營商拓展了眾多新客戶，其用戶數在南部幾大城市完全超越了其他的老牌運營商。

如果不是這位華為銷售代表主動的服務意識，就很難發現當地客戶獨特的潛在需求。貼近客戶才能了解客戶最真實的想法和需求。

任正非建議華為的各個部門，尤其是干部，要不斷地提問：“目標客戶的需求是什么？產品（服務）的功能是否符合客戶的需求？為什么客戶要提這樣的要求？”為此，他要求華為人要走出去，和客戶在一起，主動發現和滿足客戶未表達的需求。

朱毅瑋所在的S系統部是華為駐馬里共和國代表處最大的系統部。除了擴容項目，其他項目都以公開招標的形式進行，僅2015年上半年S系統部就收到20多個標書。馬里共和國是西非的內陸國，官方語言為法語和班巴拉語。由于當地客戶的法語口音嚴重，與外地人溝通存在一定障礙，導致產品與客戶需求間的平衡難以調研。

轉調到馬里共和國的朱毅瑋很快也面臨同樣的難題。由于語言的障礙，剛開始朱毅瑋在每次與客戶交付的周例會上都會遭到投訴。堅持要貼近客戶的朱毅瑋意識到，僅僅靠態度是不夠的，貼近客戶還需要適當的方式和方法。

為了拉近和客戶間的關系，朱毅瑋向當地客戶提供了更多的資源保障。與此同時，他將大部分的業余時間都用來學習當地的法語。幾個月后，朱毅瑋不僅能夠和客戶正常交流，甚至還學會了一些班巴拉語，讓客戶覺得他格外親切。

后來，客戶的諸多問題都被朱毅瑋及時發現并解決了，客戶對他的滿意度也得以提高。經過三個月的努力，他與客戶之間的關系得到了拓展和夯實，大部分客戶對華為的態度也由中立轉變為支持，并且還在關鍵商務決策上給予了建議。

短短幾個月時間，朱毅瑋甚至可以接觸到對口CXO級別的客戶。而這種職位的客戶，往往是那些坐在辦公室里的代表們工作幾年都無法接觸到的。

正如朱毅瑋所說，客戶經理是最接近客戶的一個崗位，更要通過傾聽客戶的聲音，獲取客戶的訴求，解決已知的問題，滿足客戶未表達的需求，從而得到客戶支持。

立足于行動，積極主動地服務客戶，不斷地完善自我，是華為進行組織變革的最終目的。

服務上比客戶想得更多一些

華為在抓住市場需求、產品研發以及為客戶服務上，一直努力地多想一些，多做一些。通過業務拉通，減少無謂的消耗，為后端交付爭取寶貴的作業時間，減少了不必要的急行軍。

2007年11月，華為承建的中國移動T局全網順利開通。建網初期，客戶一再強調軟交換的穩定性，向華為提出要求：“如果軟交換出現問題，要能回退到原來的網絡上。”

對此，華為派出項目組制訂解決方案，設計了“呼叫失敗路由重選”方案。當落地SS檢測到TMG不可達或者落地路由無電路可用（不包括VMSC/GMSC/B局返回軟交換無可用電路的原因值情況），則向發端SS返回一個內部失敗原因值，發端SS收到該原因值后，啟動呼叫失敗重選路由功能，重新選擇路由繼續此次呼叫。這個方案開創性地使得網絡的柔性和安全性大幅提升，保障了客戶方的用戶完成呼叫。

同時，通過“軟交換”的問題，華為公司率先考慮到一個網元出現問題，很可能會直接影響客戶正常的工作生活。因此，華為公司在2005年推出“雙歸屬”計劃。該計劃提供了容災備份。如果一個網元出問題，網絡就自動切換到另一個。華為在專業和服務領域的思考上一直努力走在客戶的前面。

企業的發展要以客戶為中心，積極識別客戶的關注點，抓住客戶的迫切需要，并解決現實問題。

在與同行業的競爭中，誰能在服務上比客戶想得更多一些，誰就可以主動出擊，避免被動選擇，在差異化競爭中立于不敗之地。

2011年張英石加入華為駐印度交換機產品規劃團隊。當時印度地區部提出交換機形態需求：交換機必須支持不間斷電源供電，在斷電情況下也能夠正常工作。對于這個要求張英石有些不解，于是詢問當地企業業務產品經理，得知印度經常停電，每次停電幾分鐘不等，一般照明和生活供電都有不間斷電源備份，但部署在樓道內的交換機卻沒有電源備份，經常斷網，客戶體驗很差。

在了解到客戶需求后，張英石并沒有急于設計方案，而是繼續在當地調研，深入了解當地交換機產業的狀況。果然，印度本地多家交換機生產廠商已經設計出幾種支持不間斷電源供電的交換機，每年的銷售額高達1000萬美元。

隨后，張英石針對客戶的使用場景和痛點做了方案，并在印度進行市場調研和方案討論，明確了設備的應用場景和技術細節。但是，能做出相同款型設備的廠商不只華為，現有方案只是補齊特性。該如何超出客戶預期，如何差異化競爭？

為了能夠增強華為的市場競爭力，規劃團隊聯合研發部門，通過與客戶訪談、實地調研、競爭力分析等一系列行動后，終于設計出堪稱“必殺器”的方案——帶有內置蓄電池的交換機。內置、易安裝，比不間斷電源成本更低，還能可視化查詢蓄電池的狀態，相比印度本地的不間斷電源，電池的使用壽命也更長，更能滿足當地客戶的需求。

華為的交換機極具競爭力的專業特性，給印度當地的客戶帶來了驚喜，也成為華為交換機在印度企業市場上獨有的名片。

張英石在曾發表的文章中把自己比作一名廚師，他說一個好廚師不僅僅要技術精湛，更要了解客戶的需求，知道客戶的口味。產品規劃就是鼻子和舌頭，要有敏銳的嗅覺和味覺。察覺客戶需求，洞察市場，深度挖掘市場，為客戶服務至上，多方面滿足客戶要求。

華為為客戶服務，比客戶想得更多，考慮也更周全，終于贏得了市場機會。張英石總結道：“產品規劃的核心職責就是洞察市場和構建競爭力，服務上要比客戶想得多一些，依靠‘Me too’是沒有市場價值的。”