2.2 一切行動要以目標為導向

產生業績并實現利潤是企業存在與發展的目的與目標，企業與員工的一切活動都應以此為導向。只有通過運用科學的管理方法，對與企業有關的人、機、法等環節進行統籌調度與精細整合，有目標、有方法地運營，才能最終實現存在與發展的目標。

目標明確，行動才有效

法國偉大的思想家郎賈羅說過：“生活的意義在于美好，在于向往目標的力量，我們應當使征途的每一瞬間都具有崇高的目的。”

在具體的目標管理中，將大目標分解成階段性目標時，會大大提升員工的成就感和工作積極性。階段性目標必須明確，這樣才便于員工切實了解目標內容，繼而將階段性目標落實到具體的工作中去。

松下幸之助是世界著名電器公司松下集團的創始人，有“經營之神”之美譽，他總是將長遠的戰略目標明確到各個階段的工作中。

松下公司在1932年決定將每年的5月5日作為公司的創業紀念日。在第一次紀念日的會議上，松下幸之助召集了公司的全體員工，發表了一個著名的“250年的企業遠景規劃”：以25年為一個階段，用10個階段完成目標。

許多人會覺得，250年之久的規劃太讓人匪夷所思了。但事實上，當松下先生將250年的目標逐層分解到每個25年到每一年每一個月要完成的目標時，松下員工紛紛充滿激情，以積極的心態投入到工作之中。

第一個25年，面對戰爭給社會造成的蕭條與低迷，松下電器在員工們飽滿的工作熱情中成功地渡過了二戰所帶來的經濟危機，在戰后迅速重建、重新崛起。在接下來的第二個25年里，松下電器繼續貫徹“250年的企業遠景規劃”，通過完成每個月、每一天的任務，全年營業額累計突破1000億日元，其員工的工資水平甚至趕超歐美企業。

松下公司后來的管理實踐充分地證明了遠景規劃與目標分解的價值。如今，經過全體員工的辛勤努力，松下電器已經成為全球最大的電器制造集團之一。

積跬步，致千里。將長遠目標明確分解到各階段內，執行團隊才能向著既定的方向堅定地前行，達到目標要求的結果；各部門都能夠完成本部門的任務，公司的整體目標也將隨之達到。

對于一個優秀的企業經營者來說，制定基于現實的、正確的目標，只是實現目標的基礎，最終目標落到實處更為重要。

著名的實業家、哲學家稻盛和夫從年輕時就認為，樹立目標之后讓員工從內心了解并接受目標尤為重要。

每當工作剛剛開始，設定階段目標時，稻盛和夫都會將所有事業部的員工召集在一起，仔細地講解如何具體地開展目標，乃至實現目標的社會意義。通過判斷員工接受工作安排時的口吻，他甚至可以預測目標達成的概率。

例如，員工只是平淡地回答一聲：“好，知道了”，那么目標實現的可能性就只有30%；如果回答的語氣十分堅定：“我們一定全力以赴！”，那么成功的可能性就達到了50%。如果管理者將自己積極的能量傳遞給團隊，讓組員們感覺到“這是我們自己的事業”，那么這項工作的成功概率就達到了90%。

為了確保所有人都能夠完全接受、清楚各階段的任務，稻盛和夫常常將自己弄得筋疲力盡。他說，這個過程就好像是在通過話語來將自己的能量轉移到對方身上，感覺像是在培養無數個自己。

稻盛和夫創建京瓷公司的整個過程中，作為管理者做得最多的一件事就是召集所有相關員工開會。面對面地和每個一線成員溝通，積極地將任務切實分配到各位員工頭上，并確保所有人都真正接受了他描述的任務。

在管理過程中，如果項目負責人期望組員做什么，那么就必須以目標分解為己任，細致地向員工描述其需要完成的工作任務，并將目標逐步傳遞到整個項目運作中，通過團隊配合實現更高的目標。

員工目標要與公司目標一致

個人和集體的目標必須一致。企業效率的實現，關鍵就在于企業目標與個人目標是否一致。當二者的方向一致時，員工與企業的效率才會同時提高；如果員工個人目標與企業目標的方向背道而馳，那么企業目標就會制約個人目標的實現，而個人目標則會對企業目標的實現產生破壞或阻礙作用。

有這樣一個故事：在一座興建教堂的工地中，有人問三位石匠，你們在做什么？第一位石匠說：“我在混口飯吃。”第二位石匠一邊敲打石塊一邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”而第三位石匠眼中帶著想象的光輝注視著工地說道：“我在建造一所大教堂，我會成為一位優秀的石匠。”

華為公司認為，第一位石匠的想法是典型的“正當工作然后收取公平報酬”，對個人發展或整體發展都沒有既定目標，對公司、員工的雙發展沒有任何提升的作用。

第二位石匠是大多數專業人員關心專業工作的表現。而潛在問題是，他單單從個人角度著眼，當公司整體目標與個人目標出現較大差異時，如果不及時予以調節，很容易產生離心力。

第三位石匠則將整體目標與個人目標相結合，既要建造好大教堂又要成為優秀石匠。因此，他與建筑商的總目標達成一致，既能獲得報酬，實現個人目標，又能在一定程度上輔助建筑商完善工程。

從這個故事中，我們可以得出這樣一個啟示：當個人的發展目標與整體目標一致時，才更容易產生雙贏結果和更高的效率。

一線團隊在深入市場的運營中，包括項目負責人在內的所有員工都應該具備第三個石匠的工作精神，在工作中將個人目標與企業目標完全合二為一。

在華為創業初期，曾經與德國的西門子公司競爭一個重要的訂單。當時的華為剛剛嶄露頭角，西門子已經在全球電子電氣工程領域處于領先地位，并且訂單項目所需要的系統更是該領域內公認最好的產品。西門子公司的代表一度以為自己已經穩操勝券。

然而由于可靠性對該項目非常重要，為了穩妥起見，客戶還是要求各公司先進行檢測試用。廠家將自己的產品陸續運送到客戶的機房，試用結束時，令所有廠家大吃一驚的是，“測試結果顯示，華為的產品是最好的！”盡管所有人都感覺這是不可能的，但是試用報告和試用本身并無任何不公平之處。

事后，西門子疑慮重重，“難道年輕的華為公司已經在技術方面領先我們這么多了嗎”，嚴謹的德國人決定仔細地開展研究調查。

結果，事實的真相再一次出乎大家的意料。原來，在設備安裝完畢后，華為的工程師們并沒有離開，而是每人帶著行李住在機房里，持續地觀察設備的運行狀況，一旦發現問題，立即著手解決。

雖然華為的產品在性能上不如西門子完善，但是問題還沒有被客戶發現，華為就已經重新啟動設備，修復完畢。而因為系統測試極為全面，所以當測試結束時，華為的系統已經非常穩定。

華為能夠憑借“鋪蓋卷”的精神擊敗西門子，完全得益于項目組成員的個人目標與公司的目標相一致，并自愿為之奮斗。華為的工程師們并沒有將公司賦予的責任當作普通的工作任務，而是當作個人的事業，所有的行動都是為了實現這項事業。

當個人目標與企業目標合二為一時，員工與公司就保持了極大的關聯性，雙方的發展也將緊密相連。個人目標對企業發展產生積推動力的同時，企業目標的實現也會帶來個人目標的同步實現。

以組織績效目標牽引個人目標

一線負責人要以組織績效目標牽引個人目標，共同為公司愿景和使命而奮斗。對組織績效目標的理解，要基于公司整體的戰略目標進行解碼，經過全面、細致的分析和研討后，明確各工作環節和任務細化的優先級，聚焦重點，做到組織與個人之間達成目標、策略以及意愿的一致性。

史延麗在華為從事財務工作，在剛剛入職時，由于財務系統尚未完善，費用報銷的會計工作很難順利開展，史延麗為此一度想到辭職。最終，在主管的幫助下，史延麗以組織績效目標作為牽引自身目標的方向，決心戰勝困難，實現自我提升，與部門共同成長。

當時，由于各項報表要求不規范，財務系統工具較為簡單，財務部門的工作不僅壓力巨大、十分容易出現錯誤，而且經常會遇到各種糾紛。有時員工的單據不合規，史延麗就要和員工溝通扣減保險金額，每當員工為此發脾氣時，史延麗還要耐著性子安撫他們，強烈的委屈感不斷地催促著她趕緊遞交辭呈。

主管找到史延麗并開導她說：“你說得都對，但你想過怎么改變嗎？如果因為這個而放棄，那你以后不管到哪里，再遇到困難，第一反應可能都會是放棄。”此后，史延麗再也沒有抱怨過工作，而是盡最大的可能將工作做好，通過為組織績效貢獻自己的力量，從而證明自身的能力與價值，圍繞企業的長遠規劃不斷地提升個人工作水平和考核績效。

后來，史延麗所在的部門投入了大量的人力物力，終于成功完成了SSE平臺，使部門業務更系統、高效地開展。于是，各地的員工可以自己填寫費用報銷類型，及時報銷，后來又推行“先付款后審單”，不僅提高了財務部門的工作效率，也大幅提升了部門績效，強化了財務工作的目標管理。

華為員工史延麗面對財務工作中包括單據、發票、業務代碼、財務系統以及數據質量等難題時，沒有優先考慮個人發展，而是通過雙贏對標的辦法，以組織績效目標為核心，通過整體的發展帶動個人的提升，實現了組織和個人的雙向發展與共同成長。

一線負責人要引導員工將個人目標與部門組織績效目標對齊，在工作中充分滿足崗位職責與任務要求，圍繞個人職責和主要任務的提升或改進，將目標SMART化。部門和員工對齊的目標，是對員工績效評價的主要依據，也是制定部門規劃的主要工具。