2.3 反復論證，把計劃做準確

完善的目標計劃是企業持續、穩定發展的綱領性前提，只有嚴謹細致的計劃才能指導員工無偏差地精準執行。

一份完善的計劃安排總是需要提前統計數據，以踏實的工作精神反復地論證，在細微處考量更行之有效的方法。

計劃管理要先紙上談兵

德國著名的宗教革命家馬丁·路德曾經說過：“即使我知道整個世界明天將要毀滅，我今天仍然要種下我的葡萄樹。”

這句話同樣適合一線管理。項目責任人不能因為急于交付任務而開展毫無效率的運營。無論市場競爭多么激烈，都應該先做好計劃再行動。

作為華為GTS方案架構五級專家的賈嶺，曾帶領團隊成功搬遷德國德電網絡，整個搬遷過程有序、迅速，如此龐大的工程沒有絲毫的失誤。

德國電網的搬遷項目，是華為第一次承擔由西歐5大國發布的大型工程，而且是大T德電集團的本國子網，市場地位領先。華為總部對項目的進展十分重視。

面對如此龐大的工程，施工團隊往往會發生進展緩慢，交付期限延后的情況。然而交付經驗豐富的賈嶺并沒有急于立即搬遷，向總部交差。而是花了近半年的時間和客戶一起討論交付策略和流程，共同探討主體計劃和技術方案，僅僅是技術澄清會就召開了上百次。

有一次，一個HLD文檔被客戶拉著代表處前前后后修改了不下10遍，每一次的修改過程和原因都能被客戶準確地寫進版本修改記錄列表，保證文檔的可追溯性和可讀性。

這樣的嚴謹細致最終換來了高質量、可持續的搬遷流程和計劃。交付過程中，代表處不僅如期完成施工，而且總數達1.2萬個物理站的搬遷項目近乎無偏差地精確執行，實現了終端客戶的零感知和零投訴的奇跡。

正如本田宗一郎的成功所體現的道理：行動快的人不一定是第一個完成任務的人，準備工作做得最充分的人才是工作效率最高的人。

在計劃管理上紙上談兵，并不是讓負責人夸夸其談，設計不切實際的目標計劃，而是要將企業的資源優化、合理地安排。

著名的數學家華羅庚在所著的《統籌方法》中舉過一個例子：中國人習慣喝茶，起床后通常也會泡上一杯茶水。人們通常的習慣是：先洗漱，再取出杯子盛放茶葉，最后才是燒水泡茶喝。這樣看起來是符合常理的，其實卻浪費了很多時間。倘若將這些步驟做一定的重組，在起床以后直接選擇燒水，然后再依次洗漱、放茶葉，工作量并沒有增加，但所需要的總時間卻極大地縮短了。

這就是科學統籌的意義所在，由此可見預先計劃的重要性。有了計劃，工作自然就有了明確的依循目標，才能合理地運用人力物力，使工作有條不紊地進行。反之，如果沒有計劃，工作起來可能是一團亂麻。

華為的一線主管十分明白這個道理，在工作開始之前，他們會提早做好一份項目計劃書或詳細的方案，以便讓自己和團隊的工作事半功倍。

無法通過理論驗證的計劃注定是空洞的口號。因此，在管理計劃上要先紙上談兵，只有通過理論上的不斷求證，才能完善最終的計劃，減少因行動失誤而導致的人力和資源的損失。

以踏實的工作精神做計劃

著名的民主主義教育家裴斯泰洛齊說過：“實踐和行動是人生的基本任務，學問和知識不過是手段和方法，通過這些才能做好主要工作。所以，人生必須具備的知識應該按實踐和行動的需要來決定。”

華為HLR項目負責人小A（化名）考慮到歸屬位置寄存器的市場競爭力相對較低，和主力產品存在明顯的差距，要通過細致的計劃方案才能彌補。

首先，小A大膽地為自己的交付工作定下了“百萬分之一”的目標：產品技術方面不能出現高于百萬分之一的故障率。很快，經過三個多月的前期準備，所有的技術規劃和架構便已全部完成。

可是讓小A失望的是，經理并沒有第一時間將其通過審核。經理認為，這份計劃沒有立足于市場與客戶的需求，甚至在技術方面還有很多地方需要反復地論證。他建議小A深入市場前線，與客戶深層次溝通，多方面了解客戶的需求，然后重新制訂一份計劃。

經過與客戶詳細地交流探討，在客戶的需求上，他的架構和方案是可行的。調研的結果讓小A十分滿意，認為自己的計劃已經不需要修改了，可以直接研發然后投入市場。

然而在回國匯報后，事情并沒有小A想象得那般順利。這邊的審核還沒通過，產品線的領導又帶著20多人的架構評估團隊來“阻撓”進展。小A有些低落，感覺所有人都在拽著他的后腰帶，拖著他的計劃進程。

隨后短短一個月內，面對評估團提出的38個核心問題，小A終于恍悟領導的良苦用心，計劃要腳踏實地地做，不能不求甚解，要考慮到每一處細節。

于是，小A和他的團隊一個點、一個點地抓細節，一步一個腳印地完善方案，又經歷了兩次會議、5個多小時的集體討論才終于通過審核。

基于計劃的仔細和準確性，小A團隊在方案執行的過程中十分順利、高效地完成了預期計劃，不僅準確地切合了客戶的需求，也為他和他的團隊積累了寶貴的經驗。

項目負責人在制作產品方案時，要把握住市場需求，深入前線調研客戶的需求，與團隊反復論證商討，才能避免空洞、不切實際的計劃。理論來源于實踐，因此所有理論計劃的制訂也需要忠于實踐。

2013年，華為的微波產品發生“交付難”的問題，訂貨和銷售出現雙負增長。代表處的銷售團隊士氣低迷。

為了能夠帶領團隊沖破瓶頸，產品經理小王決心通過科學細致的管理和精準全面的計劃改變現狀。為此，他制作了一張表格，將微波交付工作中每個步驟一項項地列舉，都詳細地記錄，然后反復和團隊分析每一個行動細節可能出現的問題，并梳理出所有可以應對的辦法并做好記錄。通過歷時近兩個月的內部考核，項目組的成員將計劃安排牢牢地掌握了。

此時的印尼市場產品種類多，產品組合更加復雜。小王將產品進度追蹤表加以改進，嚴格把控每個環節的時間，設計并實施了最符合當地市場的“歸一化”交付，統一微波的交付，不僅大大節省了公司資源，供求交付的效率也明顯改善了。

業績的顯著提高，讓隊員們信心滿滿，工作的情緒和效率都有很大的改善。小王意識到這是一次機會，要趁熱打鐵順勢拿下一直拒絕合作的X客戶。已經嘗到甜頭的小王繼續以踏實細致的精神設計運作思路，終于將當地所有客戶的市場全部打開。

華為一線主管小王從點滴著手，在細節上見真章，用踏實的精神做計劃，最終完成了市場開拓，帶動了企業與員工的雙發展。

團隊負責人要擔負起制訂計劃的責任，只有靈光一閃的“好點子”是遠遠不夠的。只有經過深思熟慮，反復推敲，將計劃落實到每一處細節，才能使計劃忠于實踐，確保其可行性。

工作計劃的設定要講方法

市場前端的主管不僅要對團隊的管理負責，同時也要對公司大后方提供的支援負責。負責人一次錯誤的運營計劃不僅會造成公司的資源和團隊精力的浪費，還可能錯失良機，在激烈的市場競爭中失去主動，甚至被淘汰。

華為公司極其強調實效性，無論是主管們制訂的工作規劃，還是項目組成員的個人發展計劃，都要求周密完整，用科學的方法統籌工作。

移動通信進入3G時代后，各大通信制造商迅速地發現商機，“八仙過海，各顯神通”，為了更大的市場份額，每一處空白的區域都成了沒有硝煙的戰場，競爭十分激烈。

就在泰國的市場競爭即將拉開帷幕的時候，泰國方面卻突然延期對3G牌照的拍賣。突如其來的變化使得原計劃擱淺，這讓華為駐泰國代表處措手不及，不知道該如何處理突如其來的變故，團隊也因此處于焦慮的狀態。

項目負責人許日海第一時間組織團隊，當機立斷決定修改原計劃。“雖然情況突然，但我們要相信自己，一定可以很好地利用這個空窗期，計劃更完善的方案來應對。”許日海堅定地向團隊保證。

許日海清楚，原計劃是整個團隊花費大量時間、經過反復討論才最終敲定的，本身并不存在問題，因此項目組完全沒有必要、也未必有充足的時間去大幅度修改。只需要掌握方法，將時間空窗期所帶來的影響一一消除。

牌照拍賣延后也就代表著很可能會吸引更多的友商參與競爭，大家對客戶的準備會更充分，制造商之間的優劣比拼也將更有針對性。對華為代表處而言，此時的關鍵就是要找準最重要的方向，因勢利導地制訂計劃。

經過反復的分析論證，項目組決定將交付的速度和流暢性作為改進計劃的重點。通過建立“交付高速公路”，將物資供應、分包資源以及站點建設之間順暢地鏈接，大幅度打破泰國月交付400個站點的記錄，使項目組具有承擔月交付1000個站點的能力。

在優化交付流程的幫助下，華為代表處順利答標，通過科學的計劃預案，整個交付過程沒有出現一例投訴和事故，進一步促進了客戶和分包商的合作意愿。

任正非在運營商BG營銷裝備建設思路匯報會上提到，“關于你們提到的‘用兵’和‘養兵’的問題，首先要把一元化的計劃變成多元化的計劃”。計劃的制訂方式方法不能單一，針對不同情況要有相應的措施。

西方有句諺語：“一次深思熟慮，勝過百次草率行動。”一份科學的工作計劃一定要立足于科學的方法，針對不同的任務安排都能夠采取最迅速、最有效的方法，達到在邏輯上周密完整，在行動中行之有效的目的。