2.1 在市場驅動下創造價值

如今市場的變化程度已遠遠超過了傳統的企業管理模式所能反應的速度。信息技術的高速發展模糊了組織與市場的邊界并加速了決策步伐。因此，企業要緊跟市場，開展準確、迅速的運營。

以虔誠的態度對待客戶

任正非在巴塞羅那舉辦的一個懇談會上，精簡地概括了華為精神：爹還是那個爹，娘還是那個娘。做企業就是要對得起客戶，你給他們滿意的產品，他們付錢養活你。華為走到今天，就是靠著對客戶需求的信仰和敬畏，堅持把對客戶的誠信做到極致。

在華為，所有員工上至總裁下至司機，都將“客戶至上”作為服務意識。2014年4月，客戶楊波（化名）等一行人去深圳考察華為的新媒體展館。陪同他們考察的是華為公司遼寧代表處客戶經理的李玉（化名），一見面就說：“到了華為，希望各位多提意見”。

一下飛機，徐徐的海風裹著青草叢花的清香幽幽而至，清雅的環境使人頓忘奔波的疲勞。楊波很快注意到豐田商務車旁的司機一身職業裝，一直微笑地注視著代表團，直到臨近便打開車門說：“歡迎到華為來，請小心上車。”接待的司機是姜師傅，深圳本地人，在華為工作了近20年，他總是將車保養得干干凈凈，一塵不染。

在后來的參觀中，楊波發現，每當上下車時，姜師傅都會提前把車門拉開，并面帶微笑地說：“領導請上車，小心碰頭。”一路上，他不失時機地向楊波等人介紹華為人的工作與生活。每到一個地方參觀，姜師傅都會提示一下；每次吃飯，他都快速吃完，回到車上等候。

楊波了解后得知，在華為上至董事長下至司機，都以最真誠的態度對待客戶。華為的司機規范明確要求司機著職業裝，本人也要干凈，車里要整潔、空氣清新。對任何客戶，都要早早打開車門，一手扶車門，一手扶車頂上沿，說：“您好！請當心。”楊波感受到，他們不開快車，不猛踩剎車和油門，車速平穩，情緒也平穩。

一路參觀下來，楊波覺得華為司機的職業素養非常高，對華為有極強的歸屬感。讓他以及一行人對華為的管理、文化感到欽佩。楊波甚至認為司機是華為的最佳宣傳者和傳播者。

華為的司機對客戶真誠細致的服務意識贏得了客戶對華為的好感。雖然司機只是普通的員工，甚至完全不涉及產品服務，但作為公司的一員所表現出的愛崗敬業與對客戶的尊重，是華為不斷發展壯大的根本。

對待客戶不僅要做到“為用戶提供最好的服務”，同時也要有“我就是公司”的態度，特別是作為直接服務客戶的前端負責人，要有代表公司的氣度與意識，一切以客戶滿意為行動準則。

2014年，華為南研軟件SDPSDU的消息網關團隊除夕夜連續加班近30個小時處理網上服務的隱患。

這樣的網關團隊負責保障春節期間的信息運行和計費等工作。雖然現代化產品越來越成熟，但在春節這樣的高峰期，網上還是有可能出現各種意想不到的情況。因此，團隊中正休假過年的員工都要保持警惕，隨時準備上線參與保障，處理突發情況。

除夕那天，“小概率”的突發狀況出現了。值守的曾凡文得知后，第一時間趕往客戶機房檢查，同時緊急聯系周邊同事，一個快速保障的作戰團隊迅速集結：史文強和蔡忠祥協助寫補話單腳本，郭濤負責在辦公室看代碼，驗證可行性和方案正確性。項目組成員在外地隨時進行電話接入支持。

后來發現，問題是由于網絡問題引發的，與網關的版本質量無關。然而，按照標準程序檢修問題的“加班小組”，已經加班了近30個小時，在客戶機房從除夕一直工作到大年初二的凌晨。

“其實，產品團隊一直堅持優化改進，并總結各種現網突發狀況處理的案例。有時自我感覺產品已經相當完善了，但是現網情況千變萬化，問題場景實在不能全舉。”曾凡文說，“不論是什么原因引發的，網關業務一旦受到了影響，就必須緊急處理，幫助客戶減少可能出現的損失。”

曾凡文認為：“這次我們發現并消滅了一個全網局點都可能存在的問題隱患。即使是春節加班，也還是值得的。幾年后，我們的產品可靠性一定會更高。”

蒙牛公司的創業綱領中有五句話，總結得十分精辟：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。”然而，這里面卻隱含著一個先決條件：追求消費者價值最大化。

“客戶是衣食父母”，一條產業鏈上從股東到員工的所有環節，想要生存，就要得到客戶的認同。因此，為客戶提供最大化價值是當下所有企業的核心戰略。以虔誠的態度對客戶，往往比產品的性能更能打動客戶。

迎難而上，為客戶承受槍林彈雨

在當代市場競爭環境中，針對普遍的客戶群體，越來越難以出現產品優勢上的絕對壓制力，技術和方法的革新能力發展迅猛，無論什么樣的產品優勢都難以保持下去。

企業與客戶之間的關系必須立足于產品，通過服務建立穩定的聯系，只有齊頭并進，才能共同促進發展。

華為駐利比亞辦事處的負責人只有一個，集維護經理、客戶經理、后勤總管和辦公室主任于一身，然而這里沒有大權獨攬的瀟灑，只有孤獨與危險，還有對客戶的責任。

這個人叫李向軍，一個口音很地道的陜西人，人稱老李。老李從2013年7月起開始常駐利比亞，從事網絡維護服務。他的工作地點位于利比亞南部沙漠，是一座沙漠城市——塞卜哈。

作為代表處公認的多面手，老李孤身一人，甚至整個塞卜哈都沒有其他中資機構常駐的同胞。2014年1月，塞卜哈機場由于部落戰爭關閉了，老李在這里和外界的聯系只能靠電話和郵件。

通常，老李每天早上8點會去客戶機房蹲守，應對緊急的問題。午餐一般在客戶機房旁邊的快餐店解決。下午四點以后，客戶下班了，老李才和本地司機一起回到辦公室兼宿舍的小天地。晚上，老李除了看看電影，就只能打打一個人的單機游戲。外駐期間，他最大的希望是能看到一個中國人，面對面聊上幾句中文。

2014年2月末，塞卜哈剛剛結束半個月的部落戰爭，緊接著又是反政府武裝之間的沖突，一時間四面八方每天都是機槍、坦克和炸彈的聲音。

有一次因為客戶要給軍方建設一個ETC站點，需要專業人員去站點勘測微波。戰爭環境外出作業危險性較大，客戶本以為老李會拒絕，誰知老李想也沒想，直接帶上工具就出發了。路上遇見軍方查崗，由于車上有微波儀器和望遠鏡這些測量儀器，軍方要問訊老李。由于軍方的人不會說英語，而老李的阿拉伯語也只是聽懂數字的水平，溝通很久未果，軍方懷疑的眼神越來越凌厲，直接就要扣押老李。很不巧，老李的手機忘在辦公室了，當時心里非常害怕。多虧當地客戶開車經過，解釋后才得以脫身。客戶對老李的敬業精神十分佩服。

事后，老李沒有埋怨工作的辛苦和危險，而是第一時間感謝客戶的“神兵天降”。老李說：“在這樣的非常時期，我們的客戶還以如此信任的態度與華為合作，這讓我感受到了工作的價值和成就。”

李向軍用毅力獨守沙漠，冒著槍林彈雨為客戶外出服務，用這樣愛崗敬業的態度，一個人撐起了團隊運營。

在槍林彈雨中為客戶迎難而上，即使語言不同，膚色各異，甚至時局敏感，最真、最誠的服務精神仍然深入人心。越是艱難困苦的環境，越是能夠檢驗責任感，做出成績。

2014年年初，王迪加入華為駐拉薩代表處。從此，不論風雪交加，還是節慶假期，每當出現重大保障行動時，團隊中總會出現他的身影。

西藏移動核心網全網都是華為的設備，產品種類多達七種，網元數量達20多個，幾乎涵蓋傳統意義上所有的核心網設備。王迪加入代表處后負責移動核心網的工程交付及維護工作，工作煩瑣，難度較大。

在初到現場的70多天時間里，王迪就通過連續30余次高危操作，完成了公司整改升級要求，同時組織開展包括集采、MSCPOOL改造、AOIP改造等多個項目的交付工作。在客戶要求嚴、工期緊的情況下，他甚至快速適應了高原惡劣的自然環境，克服自身諸多不適應的困難。任職期間，王迪順利完成了各項交付工作，從未出現任何耽擱失誤。

在雪頓節、春節、國慶、尼泊爾地震等多次重大節假日及突發事件保障中也都能看到他的身影，用他自己的話說，“最好的服務就是服務本身，沒有什么比做好自己應該做的事情更能為客戶服務了，核心網需要我，客戶需要核心網，再苦再難我也要上啊”。

通過例行的設備巡檢、故障處理以及各項應急手段等，王迪確保了西藏移動核心網設備的穩定運行，得到所有客戶的高度贊揚和喜愛。

華為的一位高管這樣總結：什么叫以客戶為中心？不是成天向客戶點頭哈腰，而是忠實于網絡的責任感，完成自己的本職工作。客戶使用我們的設備建網絡，我們理所當然地要及時、準確、優質、低成本地交付，并提供最好的服務。當地震、戰亂等極端困難發生時，我們只能與客戶共渡難關，因為這時候客戶最需我們的服務。

在現代市場形勢下，市場格局由賣方市場過渡到買方市場，華為的基層主管們身處一線，只有牢牢把握住“以客戶為中心”的經營理念，為客戶承擔艱難困苦，才能在激烈的市場競爭中獲得生存和發展。

不斷為客戶創造長期價值

互聯網經濟的發展改變了企業的經營環境和消費者的需求特點，買方市場的主導地位決定了實施顧客價值最大化的必要性，也對企業實現顧客價值最大化提出了要求。

要實現客戶價值最大化，就需要企業和一線團隊持續地為客戶服務，不斷地為客戶進行價值升級。

從1980年兩伊戰爭開始，到2011年美軍完全撤軍，伊拉克在這30年里幾乎每天都有槍炮聲響起。飽經戰火的伊拉克人民對富人才掌握的科技產品充滿了渴望。

華為駐伊拉克代表處一踏上這片熱土，就強烈地感受到了當地人民對發展通信的迫切渴望。代表處的潘恩到達的第二天，當地客戶就要求和他進行技術交流。20天之內，潘恩接連收到了客戶下的6個PO，總金額達2300萬美元。

之前曾在中東北非工作過兩年的潘恩說，這是他簽得最快的一次單，客戶對通信的需求太急切了，不少客戶的網絡剛商用沒多久就要求升級擴容。為了滿足客戶迫切的需求，團隊甚至每天連續加班十幾個小時，有時要到下午四五點鐘才能吃到早飯。

隨著客戶的快速發展和代表處的不懈努力，華為的設備和網絡也在兩三年內從伊拉克的東北一隅擴展到伊拉克全境，并幫助客戶建設了目前伊拉克唯一一張覆蓋全國的移動骨干傳輸網。

據堅守巴格達多年的阿洪回憶，伊拉克中南部市場競爭異常激烈，不少友商或其代理商同樣將代理總部設在巴格達。為了讓客戶對華為產生更深的信賴，作為中南部唯一負責人的阿洪要獨自面對十五六家客戶，每天就要拜訪五六家。

為了讓客戶得到更好的服務，盡可能多地了解通信業的發展狀態，阿洪想盡辦法邀請客戶參加一些重要的展會。2007年10月，阿洪邀請了當時的伊拉克通信部長及幾個大客戶高層參加北京電信展，啟程那天早上六點多鐘，阿洪在去接通信部長的路上竟然被兩個持槍歹徒劫持了，囂張的歹徒搶走了阿洪的計算機、行李、錢包、護照等所有能搶的東西，臨走時還用槍托朝阿洪的臉上狠狠地砸了一下。阿洪的上嘴唇頓時裂開，牙床外露，鮮血直流。

阿洪并沒有第一時間到醫院就診，因為他對客戶的服務還沒有完成。阿洪強忍著疼痛，攔了一輛車趕忙趕回辦公室。他憑著記憶撥通了通信部長的手機：“部長先生，非常抱歉！我因臨時有事，不能陪您去北京了。不過您的行程我們都安排好了，北京那邊會有專人接待您。請您放心參加北京電信展。”

伊拉克的通信部長到達中國后才得知阿洪的遭遇，深受感動。在北京和深圳期間，他多次打電話給阿洪，關切地詢問他的情況。

為客戶提供有效服務，要堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續地為客戶創造長期價值。

成就客戶就是成就自我。一線工作的方向和標尺，就是要站在客戶的角度，想客戶之所想，急客戶之所急。

2009年年初，華為號召學習“海底撈”為客戶服務的文化，轉變法務人員服務觀念，從基于法條說“yes”或“no”，轉變成站在當地CEO的角度思考問題，為解決實際業務困難找到解決方案。

華為成立出口管制專業組，研究全球出口管制方面的規則。項目組有針對性地提示風險點和防范方法，甚至將指引提前到研發、生產環節，改變了過去泛泛提醒“在××國家要小心”“不能去××國家賣設備”式的簡單僵化的模式。

華為駐印度代表處很快將“站在當地CEO的角度思考問題”的方法運用到實踐中，V客戶痛快地通過印度國家銀行兌付了1億多美元的銀行保函，將拖欠了近兩年的設備和服務款項全額打到華為的賬戶中。

此外，華為還實施了1+1（1名中方干部+1名本地干部）干部合作機制，充分發揮本地員工的價值，并于2009年開始實施“案例回溯與管理改進機制”，有效防止已出現的問題重復發生，極大地促進了代表處與各地客戶的緊密合作。

不管是公司還是個人，在與客戶交往的時候，服務不應止于產品的交易，應不斷提升自己的交付能力，以幫助客戶創造長遠價值為己任。

在競爭激烈的市場中，單純的買賣關系已經無法獲取長久的利益，“為客戶創造最大化價值”已成為市場競爭的核心環節。只有不斷地為客戶提供超出預期的服務，才會被客戶信賴。