前言

全球經濟形勢變化越來越快，發展迅猛的技術或行業不經意間就被另一個新生技術或行業所取代，許多傳統行業更是岌岌可危，目前這個問題受到了全世界企業家們的普遍關注和重視。但是，要想維持或改變，不外乎一個熱詞——“創新”。可是，眾多企業家們普遍關心的只是當下，而忽略了不遠的未來——許多人認為讓企業很好地活著是最最重要的事情，至于傳承，那是很遠的事情。既然是很遠的事情，那么會發生的結果也離得很遠。這在邏輯上就有點讓人弄不明白了，企業家們無法眼睜睜地看著當下的企業原地踏步或者退后萎縮，難道就能夠容忍一二十年后因為今日自己對傳承的不重視而導致一生的心血付諸東流？

人無近慮，必有遠憂。在國內許多企業的文化墻上，“基業長青”或“做百年企業”的字眼比比皆是，這說明“基業長青”幾乎是每個步入正常運行軌道的企業家的終極夢想。連稚氣未脫的孩童都知道，要想實現夢想就必須為之付出努力，而努力的方向就是學會擁有實現夢想的各種能力——比如鄰居的六歲兒子是個太空迷，他總希望長大后能夠登上太空，做一個研究太空的科學家。他告訴我們，為了實現這個夢想，他除了要堅持鍛煉身體，還閱讀了少兒圖書館所有關于太空知識的書籍，他將來一定要努力學好數學、物理和天文學。而最近的小目標，就是希望去美國的太空博物館看看，近距離了解太空。相比而言，我們的企業家們在“基業長青”這件事上所付出的時間和心血，還不如一個稚子，而企業家們還不自知。

可能有人認為上述這席話過于嚴厲，或者有些貶低企業家們。但在從我過去多年從事企業管理研究所接觸的大量的企業家狀況來分析，企業家們并非未做“基業長青”的準備，只不過，大家努力的側重點在于短期的企業經營，而非基于“做百年企業”這個長遠目標的規劃。試問一下，有多少企業做過關于家族和企業發展十年以上的戰略目標規劃？這里說的并非是十年后我們要達到什么樣的規模和排名之類的目標，而是相應的有指向性的具體目標。

在過去十年，我一直在從事家族企業研究，研究對象遍布全球，有傳承了百年千年屹立不倒的長壽企業，有聲名縱貫數個世紀、幾經易主、風波重重的知名品牌，有籍籍無名、偏安一隅但歷史悠久的鄉野小店，亦有已隨風飄散的曾經牛氣沖天的行業執牛耳者，亦有不可一世、翩翩驚鴻卻夭折于內亂的世家大族，亦有兄弟同心打天下、子輩孫輩翻臉內斗的已覆滅者，更多的還有那些已被傳承問題圍困、茫然四顧的中國式家族企業。本書精選的案例從接班人培養、家族企業股權關系、家風業規三方面介紹家族企業傳承過程中可能出現的各種問題和困難，以及相對應的解決方法，希望給中國企業家們帶來借鑒和深省。

接班猶如一場戰斗，進一步是荊棘，退一步是峭壁

如果有一天你開始啟動傳承計劃，就會發現“接班”其實就是一場戰斗，進一步是荊棘，退一步是峭壁。改革開放38年已經過去了，當年戰戰兢兢一路摸黑的創一代們已練就一身銅皮鐵骨，成了響當當的巨鱷，但是在接班人這件事上卻貌似難以見到他們馳騁于商場的睿智。

張瑞敏面對互聯網的沖擊，提出“再創業”的口號，已經半鬢斑白的他再次扛起海爾的大旗沖鋒；柳傳志也是再次出山。當廝殺一生的老將不能“坐看云卷云舒”，還要重新披上戰甲出征，我覺得除了壯烈就剩下悲哀。

何時交班？

怎么交班？

交給誰？

上述三個問題短短十一個字，你卻要用幾年甚至十幾年來書寫答卷。

而僅僅第三個問題“交給誰？”里面，又蘊含著多個問題，比如如果是交給自己的子女的話——

他（她）該接受什么樣的通識教育？

該請哪位好友來做他（她）的成長導師？

如何培養他（她）的興趣？

他（她）必須要具備哪些能力和品質才算符合接班人標準？如何實現？

他（她）應該接受哪些職業訓練？

他（她）什么時候適合來企業工作？階段性崗位如何安排？

如何培養和衡量他（她）的工作能力？

如何協調新老兩個團隊？

……

如果是企業內部人員，又該如何培養他（她）？

如果是外部人員，階段性崗位及職責如何安排？

對于企業內部和外部接班人選，還有兩個共同問題：如何把握他（她）的忠誠度？家族人員與他（她）如何分工？

……

股權就是分蛋糕

股權是財富的一種，財富是資源的一種。

人生而為人，雖然社會性是人的本質屬性，但是天性中亦有動物的成分，爭奪、利己、弱肉強食。所以對資源的攫取與控制幾乎是一種本能，從另一個角度看，這也是人類社會進步的動力所在。

人們總是把股權比喻成蛋糕，但是蛋糕好吃卻不好保管，一不小心就變質了。眾人你一把面粉、我一勺奶油做起來的蛋糕必須人人有份，也需要小心翼翼地分得讓每個人滿意，否則，不滿意的人直接掀桌子毀蛋糕，大家都沒得吃了。

股權是家族企業財富的象征，而從創業者手里接過股權，就意味著開始真正的擁有企業。在家族企業的傳承中，股權交接是關鍵的一步。所以，企業股權要如何設計、如何交接，是家族企業治理的重要課題。

人們很少談論股權結構的問題，家族成員之間也不太會談，大家覺得這是一個敏感的話題，因為中國人覺得“談錢傷感情”。但是這個問題卻又不得不談，因為許多企業的股權根本沒有落地，大家在吃著大鍋飯，創業一代因為有著大家長的威嚴，所以還能鎮得住，但是二代、三代再吃大鍋飯，是萬萬不行的。家族企業股權設計是一個應該及早開始的工作，不然一定會埋下隱患。

股權設計陷阱多多，若一不小心踏空就真是白白為別人打工數載。有關股權的章節會專門介紹下列問題，并給出了相應的解決方法。

如何在不放棄家族控制權的情況下實現企業融資發展？

家族壯大后，如何避免因股權稀釋而陷入困境？

上市還是不上市？

如何充分利用注入信托和基金之類的機構持股方式？

家風：寂寞迷途中的長明燈

中國自古有“學成文武藝，貨與帝王家”的傳統，統治階級尤其重視“文教”，將“士農工商”中的“士”排在首位，而這些士大夫階層，因為家族龐大，并且想維系自己的身份地位，所以就要對族內子弟的言行舉止做出規范，而他們制定規范的方式就是用家規、家訓等一系列的手段，以求世代相傳、綿延不息。在多種手段的作用下，就形成了這一族獨特的思想意志和處事風格，也就是家風。

家訓又被稱為家范、庭訓，是在大家長制下，長輩對晚輩的訓誡，通過訓誡規范家人的行為，保持良好的言行。家規則是一個家族或家庭的規矩，家規是一種帶有強制力的家族治理形式，比家訓更嚴厲。

而在家族企業里，家風、家訓、家規其實就是家族企業文化，是家族和企業的氣質，是家族和企業的精氣神。這種隱性的、無法具象的東西在企業，尤其是家族企業跌跌撞撞地前行時，猶如一盞長明燈照亮萬古長夜。

從古到今，從東方到西方，傳承百年以上的家族企業都有自己的家風、家訓和家規。有的是商道準則，比如蓬勃了明清兩代五百多年的中國第一商幫——晉商蒲州王家的家訓是“以義制利”，這個詞后來成了整個晉商從事商業活動的宗旨。也有的是家族成員生活中的內部規矩，《喬家大院》里的喬家則有一條家規是“不準納妾”——妻妾矛盾不利于家和，妻妾的子孫之間更易爭斗，導致“堡壘從內部垮掉”。無獨有偶，李錦記李氏家族曾經也有一條約定：“不準有婚外情”。奢侈品集團菲拉格慕家族有一條家規是“第三代只能有三個孩子進入家族企業”。控制家族成員進入企業，一方面是為了防止家族成員任意操控公司，同時也是希望能將公司交到有能力的家族成員手中。

家風是一種無形的家庭文化，經過較長時間才能形成。它的形成方式多為家庭成員之間相互砥礪，相互影響。它的影響力遍布整個家庭的方方面面，而且影響深遠。它具有時代性、獨立性和傳承性，它能夠體現家族和企業的價值導向。

希望本書能對家族企業的順利傳承提供有益的借鑒。更希望家族企業的決策者們能夠以祖國中醫里的最高境界——“治未病”來看待傳承，未雨綢繆。

楊一波

二零一六年九月九日

于北大深圳院