二、“二世而亡”的帝國

很多人對于王安公司接下來的發展非常不解，一家有著核心科技、招攬了大批哈佛和斯坦福高才生、在計算機市場占得先機的公司，卻在短短幾年內灰飛煙滅，媒體記者把它的毀滅歸咎于王安的兒子王烈的領導不力。這是很重要的原因，但絕不是唯一的原因，歷史的迷人之處就在于我們可以從不同的角度看到一件事情不同的側面。

1.一招錯棋，痛失半壁

前文講了王安公司和IBM的角力，王安公司從一開始的完敗到后來的占據上風，但是這個局面并沒有維持太久，王安的一次戰略失誤葬送了得之不易的大好形勢。

圣人孔子被捧上神壇之前，也曾被人形容為“累累若喪家之犬”，圣人也是人，不免犯錯，不免窘迫，更何況王安這個灌了一肚子洋墨水的普通人？前面講了很多王安公司和IBM的恩怨糾纏，極為推崇儒家文化的王安一貫自詡“克制”與“權衡”，但是仍不免犯了感情用事的錯誤。

20世紀80年代興起了個人計算機的風潮，目光似鷹隼般犀利的“喬幫主”在1976年創辦了蘋果，并在當年生產了200臺Apple I型電腦，IBM一開始也沒有意識到個人計算機的巨大潛力，但是憑借著在計算機行業半個多世紀的摸爬滾打鍛煉出的商業直覺，IBM識微知著，以罕見的魄力投入大量金錢，實行開放性政策，實現了后來者居上。這與IBM一貫保守發展的思路很是不符，由此可見IBM的決策力之強以及王安公司施加的壓力之大。

值得一提的是，IBM開放相應的技術標準后，大量個人計算機兼容機進入市場，計算機市場蓬勃發展，這些個人計算機兼容機生產廠家和IBM結成了一個松散卻十分廣泛的聯盟，而且在三年內就研發了100余種軟件。

王安公司意識到這一切并決定進入個人計算機市場的時候，已經很晚了，而最重要的是，王安不知是舊恨難消還是過于自信，他決定研發的個人計算機在穩定性和運行速度上也確實更出色，但是不與IBM兼容，導致了王安電腦沒有軟件可用的尷尬局面。

王安的對手由IBM變成了“IBM們”了，而且還是自己一手把本可以成為“伙伴”的人推到了“敵人”的位置。

王安在個人計算機市場上的表現如此不堪，我們是可以推測一二的：

1）王安在哈佛研究所的時候，他的老師艾肯博士就堅定地認為計算機應該用作公共用途，甚至連王安申請存儲磁芯的個人專利時，別人都為他捏一把汗，覺得艾肯不會同意。王安受此影響，陷入思維定式，覺得只能做大型商用計算機。

2）王安缺乏危機意識，王安公司的迅速發展使他過于自信，沒有及時意識到個人電腦才是大勢所趨，王安的思想轉變太遲緩了，以至于他聽到有人做個人計算機時，第一反應是：“這是聞所未聞的荒唐事”。

3）王安選擇不與IBM兼容的策略可以說是一記昏招。最重要的是王安在決策時摻雜了太多的個人情緒，比如和IBM多年的競爭關系使得王安恨意難消，不愿走別人的老路；另外，王安公司和IBM的交鋒偶有小勝，使王安錯誤地估計自己已經有了挑戰IBM的實力，所以選擇了分庭抗禮，而不是攜手合作。

2.傳子不傳賢

王安的戰略失誤并不是致命的，資料顯示，王安有很多次機會扭轉頹勢，但是王安接下來又犯了一個更大的、根本性的錯誤——它為企業選定了一個不合格的接班人。

（1）“我就是公司！”

王安的兒子王烈于1950年在美國出生，英文名為Ferderick，故有人稱他為“王菲德”。王烈1972年從布朗大學畢業后，就作為程序員進入王安公司，從辦公室系統營銷、研發部主管、財務主管、執行副總裁等一步步爬升——這更像是太子登基前的歷練，而事實卻證明王烈的表現并不亮眼，但王安執意選擇王烈作為接班人。

1）王安選定接班人的方式頗為專橫，上一部分提到王安“過分自信”，這個說法已經相當委婉，更準確的措辭應該是“自負”，自負最直接的表現就是傲慢。這不僅使王安看不到外面一日千里的世界，也使他失去了聆聽別人意見的能力。

舉兩個例子：有一次，IBM總裁弗蘭克·凱里邀請王安到IBM公司共進午餐，王安接到請柬后大為不滿，“為什么要我跑那么遠去紐約，他為什么不來波士頓？”王安讓秘書立馬打電話給凱里，說想要一起吃飯就要在一個距離雙方差不多的中間地點。王安與IBM已經錙銖必較、針鋒相對到這個地步。

在IBM集結了一幫個人計算機廠商圍毆王安電腦時，王安尋求與英特爾公司合作，但被拒絕了。原因就是王安曾對前來拜訪的英特爾CEO安迪·格魯夫說過羞辱性的話語，格魯夫曾寫道：“我害怕的是我將被他那深沉的哈欠聲所淹沒。”

IBM的某位員工幾十年前的一次不禮貌的面試為自己樹立了一個強大的對手，而王安的一次不禮貌的話語則失去了一個強有力的同盟。看來，謙遜和禮貌是十分必要的。

2）“家天下”思想作祟。其實在王安卸任前后，最富有人望的人選是卡寧漢，這位跟著王安征戰沙場20多年的老將，是為數不多的能影響王安決策的非王氏家族成員。但是王安將王烈作為“王儲”培養的意圖太明顯，卡寧漢于1985年7月選擇離職。

王安創立王安公司之初，就堅定地選擇了獨資公司的形式，他說：“我之所以以自己的姓名作為公司的名字，一方面是我在那時的期望是，我就是公司，告訴人們這家公司是獨資經營的；另一方面是作為公司的創始人，我希望能夠保持足夠的控制權，這樣，我的孩子便有機會顯示經營公司的能力。”此時的王烈尚未出生。

在后來的經營發展中，王安始終對手中的控制權抓得很緊，就算有時候需要放棄部分股權，他也盡可能在事后購買回來。他不像是在經營一家公司，反而更像是在打造一個封建王朝——傳給子孫的王朝。

（2）虎父無犬子？

俗話說“老子英雄兒好漢”，但是王烈接手王安公司之后公司“飛流直下”的情況說明，王烈作為一名管理者是不稱職的。王烈究竟比他的父親少了什么？

1）專業能力。計算機行業的發展日新月異，王烈也接受了很好的教育，但是仍遠遠無法與父親以及父親的敵人們相比。我們可以比較一下：王安是哈佛大學博士，可以說從計算機出現起就從事這一行業——甚至計算機的出現都有他的部分功勞；他的對手IBM掌門人小托馬斯·沃森也是跟王安相爭一生、平分秋色的人物；新生代的計算機界人物有比爾·蓋茨和喬布斯，一個從哈佛輟學，一個從里德學院退學，都是在計算機方面有著過人天賦和獨特想法的人物。

王安公司的發展離不開王安對計算機的深入了解和諸多天才的想法，他一只眼睛搞發明創造時，另一只眼睛不停地瞄著市場，隨時準備發掘下一個“大熱門”產品，而且不斷創新：從無到有，從有到優，他被稱為“電腦界的快槍手”。20世紀60年代后期，他們推出的臺式計算器還在風靡市場時，王安就在動腦筋生產新的通用計算器來取代它了，包括王安公司的翻身仗——文字處理機的發明，都得益于王安的專業能力。相比之下，王烈就欠缺了許多，宣布的新產品遲遲推不出來，讓市場一再失望。

2）決斷能力。人教版初一《思想政治》課本上有一個故事——這個故事在很多雜志上出現過。暴風雨過后，一個小男孩在放學回家的時候，路過樹林時看到了一個鳥窩，里面有一只嗷嗷待哺的小麻雀，他決定把小麻雀帶回家喂養長大，但是走到門口，他想起來媽媽說過不讓他在家養小動物，他猶豫很久，決定把小麻雀放在門口，先進門得到媽媽允許，媽媽答應后，他歡天喜地地出來準備把小麻雀捧回家，卻發現鳥窩里只剩下一團血跡——麻雀已經被貓吃掉了。

是的，這個小男孩就是王安。

這件事對于一個六歲的孩子來說，沖擊力是非常大的，以至于王安在很長一段時間里都覺得是自己的猶豫不決害死了小麻雀，所以他在回憶時寫道：“那是我第一次懂得，遇事必須動手就干，不要猶豫不決。”

因為這樣的領悟，他以后頗有一些驚世駭俗的舉動，如他在哈佛實驗室工作的時候，給自己的磁芯存儲器申請專利——現在看來可能理所當然，但當時并不被大部分人接受。

何惠棠曾說：“我當時既為王安的舉動驕傲，也為他的舉動擔心，他這樣的行為，簡直是在拿自己的薪水開玩笑，后來的事實證明，我的擔心是多余的，在美國這片土地上，王安是不惜一切代價為自己謀出路的勇士、強者。”

后來在微軟和IBM聯盟之后，王安意識到個人計算機的重大意義，一改之前的傲慢姿態，馬上調轉航向，并邀請英特爾結為同盟，以及聯絡年青的微軟，企圖挖IBM的墻腳。雖然都沒有成功，但是也顯示出王安的強勢與決斷。

這與后來王烈掌權后方向不清、模棱兩可形成了鮮明對比。王安公司的“三劍客”之一考布勞想做一個項目，王烈卻把這個項目交給三個團隊去做，考布勞與王烈的矛盾白熱化，憤而辭職。在最后的全體會上，這位老臣指著幼主的鼻子道：“是你把事情給弄糟了，你不是當總經理的合適人選，你做出很多錯誤的決策，你甚至不知道自己正在做些什么……”

3）遇強則強。王安上學是直接從小學三年級開始的，是的，跳過了一年級和二年級。這樣做的直接結果不僅僅是王安在一開始跟不上老師的進度，更重要的一個問題是：王安面臨比自己高大了許多的同學如何自處？

這就像把一個不會游泳的孩子扔進水里，要么學會游泳，要么就會淹死。這樣學游泳的滋味確實很難受，但是一旦學會之后，也不僅僅是取得游泳技術上的進步，還有很重要的一點——自信。自信是一種很重要的品質，尤其是王安發現自己不僅能很好地完成學業，還能頂住外來的壓力——這對他以后去美國發展有著莫大幫助，人總是會碰到一些強勁的對手和艱難的環境，而在王安看來，后來的這些對手和自己的小學同學沒有什么不同。

他帶領王安公司一再向“藍色巨人”挑戰，雖然力量懸殊，但他毫不畏懼，想出種種措施，不斷縮小差距，后來甚至能與IBM在某些方面正面抗衡，這種強者思維也是王烈缺乏的。

在公司內部，王安的“遇強則強”表現為一種個人的強勢，有人這樣評價王安公司：不像現代企業，而像是一個傳統的中國家庭，他就是父親，他知道一切，他讓你怎么做你就得怎么做。每位領導人都有自己的領導風格，在這里我們不做評價，但是王安的強勢是建立在自己對計算機行業無與倫比的把握之上，王烈沒有王安的才情，卻遺傳了王安的管理風格，致使卡寧漢、考布勞等一眾老臣紛紛離職。

4）不斷試錯。王安是學者出身，在向商人轉變的過程中難免犯錯，雖然王安公司的頭幾年發展就比較快，但是公司是一步步長大的，這就給了王安學習和成長的機會，他可以從容不迫地學習企業管理所需的東西，下一階段就可以使用。就算是犯了錯誤，也不會造成致命傷害。

但是王烈就沒有這種命了，他之前可能只駕駛過游艇，但是現在一接手就是一艘航空母艦，他沒有試錯的機會，因為企業大了之后，每一項錯誤的抉擇可能都是致命的。

5）時刻反省總結的能力。在昆山圖書館，上了初中的王安喜歡在那里度過下午時光，不過與現代人鐘愛網絡小說不同，他最喜歡的是物理和數學，喜歡牛頓和達·芬奇。而在這座小得有點簡陋的圖書館里，王安通過一本本書認識了這個廣袤的世界，這對一個青年來說至關重要。在閱讀過程中，他愛上了牛頓，不，他愛上了牛頓的精神（不是柏拉圖式的愛戀）。牛頓因為蘋果砸頭發現了“地球引力”，王安對這種“對人們普遍無條件接受的觀念提出疑問”的精神很是欣賞，也成為他后來選拔人才的一個很重要的標準。

后來他研發存儲磁芯，同單位的福里斯特博士進一步提出用磁心組成矩陣，以精確確定他想讀取的磁心位置——這是一個偉大的設想。王安在自傳中寫道：從那以后，我從來沒有在腦子中閃現出第一個睿智的見解后就心安理得地不再去探索某一革新的各種可能的應用辦法。

這體現出王安性格中的一個優點，他善于從各種各樣的事件中汲取教訓，改變自己的觀念。但是唯獨在選擇接班人的問題上固執得不可理喻，大概也是因為只有一次，如果可以重來，王安將會如何選擇呢？

1986年，王安36歲的長子王烈擔任公司總裁并負責公司的日常業務，當年裁員2000人。

1989年，王安公司因無力支付2.09億美元的欠款宣布“債務重組”，這年公司損失4.24億美元。

1989年，王安公司的幾個負責人齊聚王安的家中“逼宮”，病危中的王安忍痛罷免兒子職務，此時離擁抱死神不足一年的父親看著兒子不能接手偌大家業，不知心中做何感想。不得已之下，王安聘請之前有過讓企業起死回生經驗的愛德華·米勒出任CEO，米勒也確實不負盛名，將公司債務由5.75億美元迅速降到1200萬美元，但是同樣因為專業能力的欠缺，米勒不能為企業找到新的動力源，王安公司陷入困境。

王安公司的股票價格從1983年的40美元降到1989年的6美元，1990年又降為3.75美元。王安去世后，公司還負債9300美元。王安公司的市場價值也從56億美元跌至不足1億美元。鼎盛時期的王安公司雇員達3.15萬人，1992年卻減至8000人。

1992年8月18日，王安公司積重難返，宣布破產。

而相比之下，王安的一生之敵IBM，卻留下了著名的“IBM之道”：高品質的客戶服務；產品精益求精。可以說，王安的私心一手葬送了自己的心血。

如同毛澤東所說：“世界是我們的，也是你們的，但是歸根結底你們的。”父親是兒子成為男人的磨刀石，但最后都很欣慰能成為兒子的墊腳石，關鍵在于兒子是否有意愿、有能力踏上這塊石頭。

王安最后在他生活了30多年的林肯鎮長眠，墓碑正面上部是一個圓形，里面凸刻著他的姓氏：王；“王”字下方，是它的大寫拼音“WANG”，WANG同時也是昔日“王安電腦”的企業徽標主體，“王”者已去，只剩下墓園中無數的魂魄感受曾經的王者最后的榮耀。墓前的兩棵常青樹隨風擺動，在靜謐的墓園里思嘆曾經的風云變幻，頗有點白云蒼狗的感覺。最后摘錄半闋詞結束全文：

滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。

是非成敗轉頭空。青山依舊在，幾度夕陽紅。