2.2 中臺賦能：Supercell的“部落”組織

Supercell是一家世界知名的手機游戲開發公司，由6名資深游戲開發者在2010年創立，公司總部位于芬蘭首都赫爾辛基，并在舊金山、東京、首爾和上海設有辦公室。Supercell旗下擁有《部落沖突》《皇室戰爭》《海島奇兵》《卡通農場》四款全球現象級產品。2015年，Supercell全年銷售額為23.26億美元^[1]。2016年，Supercell的團隊規模僅為180人，而截至2016年3月7日，Supercell旗下產品的每日活躍玩家數已突破1億人。僅僅經過6年的發展，Supercell已成為全球最賺錢的手機游戲開發公司之一。2016年6月，騰訊公司宣布收購日本軟銀集團所持Supercell的股份，占股約為84.3%，這些股份總價預計約為86億美元。騰訊公司這次收購使得公司估值超過了100億美元。這起收購案震驚了全球科技和資本業界，也創造了中國互聯網歷史上的最高并購案，引發了全球媒體的廣泛報道。

近年來，手機游戲市場環境變化莫測，手機游戲制作商的競爭也在加劇。在劇變的市場中依然保持飛速發展的企業，往往并不畏懼劇變，反而主動擁抱變化，并針對市場變化，自身快速做出組織革新。Supercell可以算得上是企業組織應對快速革新的一個典范。

移動互聯網的飛速發展要求企業能更快地接觸客戶，并且對客戶的需求做出更快的響應。為了適應這種新變化，Supercell在組織架構上進行了大膽的創新升級——公司將自身的市場、人力、技術等能力綜合起來，搭建了一個“共享服務平臺”；同時，公司基于不同產品，組建了多個產品開發小組。每個產品開發小組在共享平臺提供的基礎服務上，形成一款游戲產品并對外輸出。每個產品開發小組人數不多，通常為6、7人，但在人員配置上，均包含做一款手機游戲需要的所有核心職能和技術人才。這種組織架構使本身不大的Supercell被進一步分成若干小組。這樣做的好處是可以快速決策、敏捷研發并迅速把研發的手機游戲產品推向市場，而游戲引擎、服務器等后臺基礎則不需要業務前臺產品小組擔心，因為這一切可以由“共享服務平臺”落地。

不過，如果同一個公司內的產品開發小組太多，那么會出現新的溝通、協同，以及資源對接、分配等問題。針對這個情況，Supercell組建了類似“部落”的部門。“部落”本身并不直接推出游戲產品，而是開發一些基礎設施、內部開發工具和平臺，為其他小組提供服務。這些“部落”可以擴展到多個小組，從而確保各個小組向著共同的目標努力。其實，這里的“部落”就是企業現在經常提到的“中臺”部門，用來統籌、協調各個小組，提升運營和組織效率，從而高效、低成本地為客戶提供服務。

此外，產品開發小組能夠如此敏捷地運作，是因為Supercell隨時準備為“舍棄”一款手機游戲產品而“開香檳慶祝”。不像成熟的手機游戲公司團隊由數百名開發人員組成，Supercell一直保持組織規模的精巧，每個團隊由6、7人組成，迅速開發游戲，快速驗證游戲市場。如果市場表現不佳，公司再快速決策將游戲退市。但根據Supercell的規定，在一個產品開發小組中，有權力淘汰某款游戲的人，只能是游戲創意的提出者本人。2012年1月，當時Supercell有5款游戲處于研發階段，其中兩款孵化成的游戲是后來的代表作游戲《部落沖突》和《卡通農場》，另外三款游戲則被無情地淘汰了。能做到這一點，是因為Supercell將“做能玩得久的游戲”的核心價值觀堅定地貫徹到底。但在當時經營局面下，公司做出淘汰哪款游戲的決策是很困難的。公司創始人在接受采訪時提到決策過程，當時公司面臨破產，但公司團隊還是勇敢地做出決定，并毅然將目標轉戰手機游戲市場，最終取得了成功。

將投入了大量財力和精力開發的游戲產品快速、無情地淘汰，會增加公司的短期開發成本，但從長遠來看，這種“壯士斷腕”機制提高了公司產品開發的質量和成功的概率，也真正實現了Supercell“做能玩得久的游戲”的核心價值觀。精品游戲給公司帶來的營收效益是不言而喻的。

Supercell創建初期，創始人的愿景是有朝一日能夠打造出一款比肩《魔獸世界》的全世界現象級游戲，并希望并非僅僅流行一陣子的游戲，而是可以長期吸引游戲玩家玩下去的游戲。要實現這個愿景，公司需要在已經打造并投放市場的爆款游戲中不斷創新迭代，順應玩法的變化推陳出新。以《部落沖突》為例，自2012年10月推出以來，截至2017年年初，這個產品已經更新了26次，并且多次都是大幅度的更新。正如Supercell創始人接受采訪時所說“我們推出一款游戲，這只是一個起點，而不是一個終點”。

在互聯網時代，客戶逐漸成為商業戰場的中心。為了快速響應用戶的需求，企業借助“中臺賦能前臺”的平臺化組織架構創新管理模式，可以達到事半功倍的效果。于是，快速響應、探索、挖掘、引領客戶需求，逐漸成為企業得以生存和持續發展的關鍵因素。

【案例分析】

“中臺”概念最早是由阿里巴巴提出來的。2015年，馬云帶領阿里巴巴高管團隊拜訪了芬蘭游戲公司Supercell，發現了這家公司在組織管理上的獨到之處，即將開發過程中共用、通用的游戲素材和算法整合起來，形成一個個積木式的標準化模塊，這些模塊能重復使用，使幾人的小團隊幾周就能開發一款新游戲。受Supercell游戲開發模式的啟發，2015年年底，阿里巴巴啟動了“中臺戰略”，對組織架構和業務機制層面進行調整，形成“大中臺，小前臺”的運作模式，取得了空前成功。

如今，企業越來越重視中臺的建設、推廣，是因為企業在適應新的多元化市場環境和數字化轉型過程中，面臨以下兩個挑戰。

挑戰1：傳統企業的自上而下金字塔式架構逐漸不適應企業的業務發展需求

傳統企業組織架構中的部門及組織層級界限明顯，各部門的業務、數據及知識沉淀獨立運營，導致互不整合的數據口徑不一，無法實現價值的再挖掘與再利用。在企業經營過程中，部門之間的數據與信息缺乏融通，需要部門配合的時候導致部門之間還需要一定時間進行磨合融通，無法快速應對市場變化和實時交易的需求。因此，企業需要一個共享整合的數據信息平臺來搜集、整理及統一不同部門的知識信息。

挑戰2：客戶個性化的需求需要組織提升業務響應敏捷性

在行業競爭加劇和產品同質化日趨嚴重的今天，產品市場已由賣方市場轉向買方市場，企業需要建立更加靈活的組織管理模式來應對客戶需求。這就要求企業從產品策劃到生產要快、對客戶的個性化需求捕捉要迅速，傳統的動輒幾個月甚至一年的交付實施周期已無法滿足客戶的業務需求。

企業在組建中臺組織的時候，可以構建線下業務中臺與線上數據中臺。

（1）線下業務中臺是服務于前臺業務拓展與實現部門的“智庫外腦后備軍”。本質上，線下業務中臺的目標是總結、提煉及優化企業核心競爭力，并對不同前臺業務部門輸出這種核心競爭力，助力業務提升。線下業務中臺的職能是梳理不同業務前臺的共性問題和通用工作流程，總結出標準化業務產品和流程體系，降低業務前臺在這些工作上重復投入的人力和物力，提升業務前臺拓展業務的敏捷性與業績轉化率。

（2）線上數據中臺是服務于前臺業務拓展與實現部門的“數據工具武器庫”。本質上，線上數據中臺的目標是整合不同業務部門的信息和數據，實現數據共享和深度分析，探索數據蘊含的規律，為業務前臺的決策賦能。當下企業需要以客戶為導向開展業務，線上數據中臺可以搜集企業的客戶導向數據，梳理客戶畫像，幫助企業更精確地洞察客戶需求，挖掘客戶更多的價值，提升企業獲取客戶的效率，實現企業對客戶的精細化管理。

企業應基于自身的核心業務目標和發展階段，充分發揮企業中臺建設的創新性和靈活選擇性，隨著企業業務的發展及時迭代企業中臺組織建設和管理方法。

企業中臺組織管理運營模式如圖2-2所示。