第二節 管理系統的構成要素

【本節任務】

知曉管理系統的構成要素；理解并掌握管理者擔當的角色與應具備的技能；掌握三種主要管理方法的概念與特點，三種方法如何才能發揮作用。

任何管理，都是一個科學的系統。管理者必須從系統的觀念出發，整體地、聯系地觀察、分析和解決管理問題。管理系統是指有相互聯系、相互作用的若干要素和子系統，按照管理的整體功能和目標結合而成的有機整體。

管理系統是一個人造系統，由若干管理要素構成。管理是在一定環境條件下，為實現既定目標，對所屬的組織、人員的活動施加影響的過程。要形成一種管理活動，除了管理行為本身之外，首先要有管理主體，即說明由誰來進行管理的問題；其次要有管理客體，即說明管理的對象或管理什么的問題；再次要有管理目的或目標，即說明為何進行管理的問題，沒有目標，管理就失去了依據。管理主體要作用于管理對象還必須借助于一定的機制和管理方法。同時任何管理活動都必須在一定環境和條件下進行，在管理中必須要考慮組織環境問題。

因此，管理作為一個動態過程，管理系統包括了管理目標、管理主體、管理對象、管理機制、管理方法、組織環境六個要素，離開任何一個要素，管理行為便無法產生。

一、管理目標

組織目的決定組織目標，組織目標由管理主體根據組織目的而制訂，組織目的需要通過具體化為一定的目標才能成為組織行動的指南。管理目標就是管理者在預定的時期內，組織活動所預期達到的目的或水平。管理目標為組織的前進指明了方向，從而也為組織的活動確定了發展路線。

確定目標是組織的戰略、計劃和其他各項工作安排的基礎，只有把籠統的目的化為具體的目標，組織實現預期的效益才有比較大的希望。對管理者來說，目標就好比路標，它指明了組織努力的方向，確定了組織應在哪些領域取得成就的標準。一個組織必須有明確的既定目標，任何管理系統都應有明確的目標，目標不確定或者混淆了不同的目標，都必然會導致管理的混亂。任何管理活動都必須把制訂目標作為首要任務。

管理目標重要性表現在：管理目標為組織與成員的考核提供了主要依據；組織目標可以為管理者運用人、財、物等資源提供依據和標準。

管理目標是管理系統建立與運行的出發點和歸宿。管理者必須根據外部環境的變化、組織運行中存在的問題、上級主管部門的要求及組織內部條件的改變，確立組織在計劃期內的管理目標。

管理目標對于不同的組織來說有所區別。對于學校來講，其目標是為社會經濟發展培養人才；作為經濟組織來講，其目標一般包括兩個方面：一是物質性的目標。即一個組織通過管理，在物質生產、勞務活動等方面所要達到的效益和效率。二是社會性的目標。即通過管理所要實現的，在維護生產關系、調整人們的社會關系、對社會責任等方面的目的。但對經濟組織而言，物質目標是最主要的。

不管什么樣的組織，在實現目標上都有一個效能與效率的問題。效率（efficiency）是管理極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關系。關系到如何把事情做對，也就是如何做的問題，要用最少的投入，獲得最大的產出。按對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。類似的，對于較少的輸入，你能夠獲得同樣的輸出，你同樣也提高了效率。管理就是要使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現預定的目標，即追求活動的效果（effectiveness）。所謂效果就是完成預定目標的程度。當管理者實現了組織的目標，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的結果。

效率和效果是互相聯系的。如果不顧效率，很容易就達到有效果。比如精工（Seiko）集團在生產中不考慮人力和材料輸入成本的話，它能生產出更精確和更吸引人的鐘表；如果一味的偷工減料則產品本身的效果難以達成。“慢工出細活”比較好地體現了效率與效果的辯證關系。因此，正確的管理者既要關心效果，也要關心效率。必須把“效果”放在首位，在“效果”優先的情況下，才能去談“效率”，成功的管理往往是高效果與高效率的結合。

管理目標有定性與定量之分，為了便于考核，在管理中要用數據說話，改變經驗管理，管理的目標應盡可能定量化與明確化，以便于人們執行。

管理的物質性目標就是創造物質文明，以盡量少的投入，實現盡可能大的產出，在生產（工作）上講求效益與效率。社會性目標就是一個組織必須搞好精神文明建設，必須要承擔一定的社會責任，創造具有組織個性或特色的組織文化。從企業角度來講，社會性目標的體現，就是要承擔企業的社會責任。企業社會責任是指企業在創造利潤，對股東負責的同時，還應承擔起對勞動者、消費者、環境、社區等利益相關方的責任，其核心是保護勞動者合法權益，要誠實守信。

一些發達國家關于企業社會責任討論頗多，甚至制定了社會責任標準，即SA 8000標準。我國企業要未雨綢繆，認真分析社會責任標準對我國的影響，借鑒SA 8000的合理因素，制定國內相關標準，從而提高企業履行社會責任的自覺性和能力，規范企業行為，努力為其與國際標準接軌、提升在國際市場上的競爭力創造條件，才能保證我國企業經營活動的國際化，制訂切實可行的應對措施。

二、管理者

所謂管理者，就是履行管理職能，對實現組織目標負有貢獻責任和指揮或協調他人完成具體工作的人。

任何組織都是由一群人組成的集合體，根據其在組織中的地位與作用不同，組織成員可以分為兩類：操作者和管理者。操作者是在組織中直接從事具體業務，且不承擔對他人工作監督職責的人，如汽車裝配線上的裝配工人、商場的營業員、飯店里的廚師等，他們的任務就是做好組織分配的具體的操作性的工作。管理者則是行使管理職能、指揮別人進行勞動的人，他們處于操作者之上的組織層次中。管理者是管理的主體，對管理活動的順利進行、組織活動及其目標的實現起著十分重要的作用。

（一）管理者的類型

一個組織有各種類型的管理者，可以根據不同的標準進行劃分。

1.按不同的管理層次劃分

按不同的管理層次劃分，可分為高層管理者、中層管理者和基層管理者（見圖1.2）

（1）高層管理者。高層管理者是指站在組織整體的立場上，對整個組織實行綜合指揮和統一管理的人員。高層管理者的主要職責是制訂組織長遠發展的戰略目標和發展的總體戰略、制訂政策、用人、分配資源、評價組織的活動成效和業績等。

（2）中層管理者。中層管理者的職責主要是執行高層管理者所做出的決策和大政方針，并使高層管理者制訂的目標、戰略付諸實行。他們或者對組織的某個部分（如車間）負責，或者領導某個職能部門。中層管理者要為他們負責的部分或職能部門制訂旨在達到組織總目標的次一級的管理目標；籌劃和選擇達到目標的實施方案；組織利用好自己的資源；協調管轄范圍內的活動；采取措施確保目標的實現。中層管理者在高層管理人員和低層管理者之間起到上情下達和下情上達的作用。

（3）基層管理者。基層管理者是從事一個組織活動第一線的管理者。如企業的工段長、班組長。他們的主要職責是按中層管理者指示的程序，去組織、指揮和從事組織的具體管理活動，將決策在基層得以落實。

2.按管理工作的范圍與管理者職責領域劃分

按管理工作的范圍與管理者職責領域劃分，可分為綜合管理者和職能管理者（見圖1.3）。

（1）綜合管理者。綜合管理者是指負責整個組織或部門全部管理工作的管理人員。他們是一個組織或部門的主管，對整個組織或該部門目標實現負有全部責任；擁有這個組織或部門所必需的權力，有權指揮和支配該組織或該部門的全部資源與職能活動，而不是只對單一資源或職能負責。

（2）職能管理者。職能管理者在組織內只負責某種職能的管理人員。這類管理者只對組織中某一職能或專業領域的工作目標負責，只在本職能或專業領域內行使職權、指導工作。職能管理大多具有某種專業或技術專長。

3.按職權關系的性質劃分

按職權關系的性質劃分，可分為直線管理者、參謀人員、職能管理者。

（1）直線管理者。直線管理者是指有權對下級進行直接指揮的管理者。他們與下級之間存在著領導隸屬關系，是一種命令與服從的職權關系。這種命令式的職權關系自上而下，從組織的最高層，經過中間層，一直延伸到最基層，形成一種等級鏈。直線管理人員的主要職能是決策和指揮。直線管理者主要指組織等級鏈中的各級主管，即綜合管理者。

（2）參謀人員。參謀人員是指對上級提供咨詢、建議，對下級進行專業指導的管理者。他們與直線管理者的關系是一種服務和協助的關系，上級直線管理者通常授予參謀人員的是思考、謀劃和建議的權力。

（3）職能管理者。職能管理者是一種介于直線管理者與參謀人員間的一種管理者。參謀人員的身份往往是雙重的，一旦賦予參謀人員在某些領域具有一定的行政職權，他們可在其專業領域擁有部分指揮權和決策權，這時的管理者就屬職能管理者。例如，各級職能部門的管理者，他們對于整個組織來說是職能管理者，但相對于本職能部門來說，他們對自己的下屬擁有絕對指揮權和命令權，屬于直線管理者。

（二）管理者的群體結構

管理者的群體結構是指兩個或兩個以上的管理者在各種素質要素方面的構成比例和組合狀況。現代組織的發展和現代管理涉及較多的領域和較多的管理要素，面對復雜多變的外部環境，個人管理越來越不適應管理活動日益復雜的局面，需要現代管理者形成一個管理者團隊，出現了管理集團化傾向。其目的是為了克服個人管理能力不足，而集思廣益，發揮集體智慧。要實現管理者的優化組合，提高管理的整體效應，就需要分析管理者的群體結構是否合理。

管理者群體結構的形成包括年齡結構、性格結構、智能結構、知識結構和專業結構五個方面。

1.年齡結構

年齡不僅是人的生理功能的標志，也是人的知識、經驗的標志。它關系到個體和群體的創造力、生命力以及繼承和發展的重要因素。一個合理的管理者群體結構，應當由老年、中年和青年組成，合理搭配，形成管理者梯形的年齡結構。

2.性格結構

性格組合對管理者群體結構合理化有著十分重要的意義。性格不合，往往造成管理者之間摩擦不斷、內耗嚴重，影響管理效能的發揮。一般來講，人的性格有意志型、情緒型、理智型、外向型、內向型、順從型和獨立型等七種。上級領導應根據管理者的不同性格進行組合。一個較為理想的管理者群體，應當是不同性格互補和配合，總體上具備多方面的良好性格；要根據性格決定職務，充分利用一個人的優良性格特點。

3.知識結構

現代管理涉及的科學知識很廣，需要管理者具備相當深度和廣度的合理知識結構。一般來講管理者應具備三個方面的知識：①基礎知識。即具有一定的文化水平，有較豐富的哲學、心理學、社會學、領導學、法學、系統論、信息論等方面的文化科學知識。對這方面的知識，要求主要在于寬度，而不是深度；②管理知識。包括管理原理、行業管理學、專業管理學等三方面的知識；③專業知識。管理者應當是自己主管行業范圍的專業技術內行。使自己成為既懂技術，又懂管理的管理者。當然，對于不同層次、不同專業職能的管理者，其知識內容和結構的要求是不同的。對高層管理者而言，要求更多的管理知識，而對于基層管理者則要求更多的技術性、專業性知識。

4.智能結構

智能是指人運用知識的能力，它包括創新能力、思維能力、表達能力、組織能力、研究能力等，在這幾項智能中作為高級管理人員來講創新能力是最核心的部分。一般情況下，一個管理者很難同時具備上述所有的能力。因此，有必要使管理者在智能上合理搭配，構成一個完整的智能團隊。一個理想的管理者群體智能結構，應該包括具有高超創造能力的思想家、具有高度組織能力的組織家、具有出謀劃策的智囊家和具有實干精神的實干家。一般而言，“思想型”與“組織型”的管理者適宜擔任組織的主要領導人，而“智囊型”和“實干型”的管理者較適合當副手。

5.專業結構

專業結構是指管理群體中成員的專業知識和技術分布與構成。專業結構是由管理業務的專業分工所決定的。現代組織中各項工作的專業性和技術性都很強，為了進行有效的管理，管理層的成員必須具備專業知識。這就需要按照專業互補的原則，對管理人員進行合理選配。

在管理團隊建設中除了注重這些結構以外，要使團隊有凝聚力，還必須要使管理團隊的成員接受組織統一的理念與價值，否則理念與價值觀的不同也會造成組織內部的突出與矛盾。

（三）管理者的角色與技能

1.管理者的角色

所謂管理者角色是指組織中管理者所需要做的一系列特定的工作。20世紀60年代末美國學者明茨伯格經過實證研究，具體分析了管理者的日常管理工作，將管理者在計劃、組織、領導、控制活動中需要履行的特定職責簡化為10種角色。管理者通過扮演這些角色，來影響組織內部和外部人們的行為。組織內部的人包括技術人員、管理人員和操作人員，組織外部的人包括投資者、消費者、供應商、組織所在社區的居民，以及與組織活動有關的政府機構。明茨伯格進而把管理者需要扮演的10種角色歸納為三種類型：人際關系、信息傳遞和決策制訂。在現實生活中，管理者往往同時扮演上述幾種角色。

（1）人際關系角色。管理者要代表所在組織與同行或外部組織開展有效聯絡和互動，對內開展領導工作，激勵組織成員為實現組織目標積極工作。管理者扮演人際關系角色，首先他是一個組織的代表人，需要履行禮儀性和象征性的義務，參加各種社會交往活動等；其次，管理者扮演著領導者角色，鼓勵組織成員為實現組織目標努力工作，如安排工作、激勵員工、懲戒組織成員等；最后，管理者還必須扮演聯絡員角色，對內協調不同部門的活動，對外與外部利益相關者建立良好的關系。

（2）信息傳遞角色。管理者扮演信息傳遞的角色，需要從事信息的收集、分析、傳遞等工作。首先，作為監督者，管理者需要持續關注組織內外環境的變化以獲取對組織有用的信息，根據這些信息，管理者才能夠有效地配置各種資源、管理組織；其次，作為傳播者，管理者把信息傳遞給組織成員，以影響他們的工作態度和行為；最后，作為發言人，管理者要代表組織向外界傳達信息，以提升組織形象，促成外界對組織的積極反應。

（3）決策制訂角色。管理者扮演決策制訂者的角色，管理者要發現和把握機會，為組織創造和選擇新的發展空間。首先，作為企業家，管理者必須決定將從事何種項目或計劃，決定如何利用組織資源來提高組織績效；其次，作為混亂駕馭者（干擾對付者），管理者必須快速反應，正確處理各種突發事件和危機；再次，作為資源分配者，管理者必須決定如何配置和利用組織的所有資源以提高績效；最后，作為談判者，管理者要與組織內外部群體和成員進行必要的談判工作，以保證組織目標的順利實現。

2.管理者的技能

管理人員在行使管理職能時都要力爭使自己的工作富有成效，而管理工作是否有效，在很大程度上取決于管理者是否具備了相應的管理技能。通常而言，作為一名管理者，所應具備的管理技能主要包括技術技能、人際技能和概念技能。

（1）技術技能。技術技能是指管理者掌握與運用某一專業領域內的知識、技術和方法的能力。包括：專業知識和經驗、技術技巧、操作的方法和程序、工具的熟練運用等。管理者雖不必像專業技術人員那樣掌握精深的專業知識和技能，但必須了解并初步掌握與其管理的領域相關的基本知識和技能，因為這是管理者對相應專業領域進行有效管理的必備條件。對于基層管理人員來說，技術技能尤為重要。

（2）人際技能。人際技能是指管理者處理人事關系的技能，包括：觀察人、理解人、掌握人的心理規律的能力，人際交往、融洽相處、與人溝通的能力，了解并滿足下屬需要、進行有效激勵的能力，善于團結他人、增強向心力和凝聚力的能力等。管理者的人際技能，對于建立和保持組織內和諧的人際關系、最大限度地調動組織成員的積極性以實現組織目標具有重要意義，這種技能對于各層次的管理人員都是十分重要的。

（3）概念技能。概念技能是指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力。概念技能包括：對復雜環境和管理問題的觀察、分析能力，對全局性、戰略性、長遠性的重大問題的處理與決斷能力，對突發性緊急處境的應變能力等，其核心是一種觀察力和思維力。這種能力對于組織的戰略決策和發展具有極為重要的意義，是組織中高層管理者所必須具備的一項重要技能。

不同層次的管理者對于管理技能的要求程度是不同的。基層管理者主要是技術技能，其次是人際技能；中層管理者對于人際技能的要求較高，其次是技術技能和概念技能；而高層管理者對于概念技能的要求較高，其次是人際技能以及技術技能。各層次管理者對管理技能需要的比例如圖1.4所示。

三、管理對象

管理對象是管理者為實現管理目標，通過管理行為作用其上的客體。任何管理活動都是針對一定的管理對象而展開的，它要解決的是“管什么”的問題。對于管理對象包括哪些要素，不同的管理學者從不同的角度和不同的時期看法有所差異。大家普遍接受的觀點認為管理對象包括以下幾種。

1.人員

人是管理的主要對象。人在管理中具有雙重地位：既是管理者又是被管理者。管理過程是一種社會行為，是人們相互之間發生復雜作用的過程。管理過程各個環節的主體是人，各個環節的工作都由人去做的。因此，人與人的行為是管理過程的核心。

2.財和物

財和物是一個組織賴以實現其目標的重要物質基礎。財是組織所擁有的貨幣資金，資金是組織經營活動的“黏合劑”，資金管理就必須對資金籌措、資金運用、資金耗費與經濟核算等過程加強管理，以降低成本，提高資金使用效益。物是組織所擁有的物資與設備。對物資的管理，必須制訂好物資采購計劃，搞好定額管理，加強庫存管理，降低庫存，提高物資利用率。對設備管理同樣要制訂設備采購計劃，加強設備的維修保養，提高設備使用效率與完好率。

3.信息

在信息社會時代，信息已成為重要的管理對象。信息是能夠反映管理內容的、可以傳遞和加工處理的文字、數據、圖表等。信息系統是管理過程中的“神經系統”。管理中的人流物流，都要通過信息來反映和實現。管理職能要發揮作用，也是要信息的支持。只有通過信息的不斷交換、傳遞，把各要素有機地結合起來，才能形成現實的管理活動。

4.時間

任何管理活動都是在特定時空條件下進行的，管理離不開時間。現代社會的一個重要特點是時效性日益突出。管理活動處在不同的時間區域，就會產生不同的管理效果。管理效率的提高主要表現為時間的節約。管理活動及其要素的分配，都有一個時序性問題。管理者要加強時間管理，科學的運籌時間，提高工作的效率。

5.技術

科學技術是第一生產力。在知識經濟時代，科學技術在一個組織的發展中起著十分重要的作用。現代組織尤其是現代企業必須加大科技投入，加強科技開發的力度，搞好技術改造，推進科技進步，建立自己的科技研發體系，搞好技術創新，形成企業的核心競爭力，才能促進一個組織可持續發展。

四、管理機制

管理的機制與方法是管理主體作用于管理對象過程中的一些運作原理與實施方式、手段。要搞好管理就必須建立一個組織運行的合理機制，采取恰當的管理方法。

管理機制是指管理系統的結構及其運行機理。對于一般管理系統，管理機制主要包括運行機制、動力機制和約束機制。

所謂運行機制是指特定系統內各相關要素在運行過程中所形成的相互依存、相互作用、相互制約的關系及其功能。而運行機制往往與一個組織的所有制、體制設計有關。一個組織需要根據組織環境變化、所有制、體制情況，本著提高組織運行效率宗旨來設計運行機制。

動力機制是使組織及其成員都有應獲利益和應負責任，激勵員工把組織目標的實現與其積極性的發揮融合在一起，形成組織發展的巨大推動力的一種機理。一個組織運行的動力，個人歸根到底來自組織內部不同行為主體對自身經濟利益的追求。組織的動力機制，就是通過激發組織內部的利益動機而形成組織運行所必需的動力。組織的動力機制的實質就是通過一定的經濟利益機制，充分調動與發揮組織各利益主體的積極性、主動性和創造性。

約束機制是指為規范組織及其成員行為，便于組織有序運轉，對組織行為構成的約束要素及其相互關系和綜合作用，使組織的行為限制在不越出規定范圍的制約機能。約束機制是對管理系統行為進行修正的機制，其功能是保證管理系統正確運行。在管理中約束因素包括：權力約束、利益約束、責任約束、社會心理約束、供給約束、需求約束、法律約束等，管理者應根據不同的管理環境、不同的管理對象、不同的時期所形成的各種約束，靈活應對，確保組織運行在各種約束框架內有序進行。

五、管理方法

管理主體要作用于管理對象必須采取一定的方法。所謂管理方法是指為使管理系統的功能不斷提高，在各種管理活動中所采取的手段、措施和途徑等。管理的一般方法包括行政方法、經濟方法、法律方法、數學方法、社會心理方法等。

在一個組織的管理中，管理方法的采用都有一個適用的問題，什么方法最適合？是單一方法就可以，還是需要采用綜合的方法？管理者應根據具體對象、環境、時機摸索采取恰當的管理方法，以產生應有的效果。常用的是行政方法、經濟方法、法律方法。

（一）行政方法

行政方法是指行政機構和領導者運用權力，通過強制性的行政命令直接對管理對象產生影響，按照行政系統實施管理的方法。行政方法是一種最為古老和基本的管理方法。

1.行政方法的特點

行政方法的根本特點是依靠權威，用非經濟的手段，直接指揮下屬工作，它具有以下幾個基本特點。

（1）權威性。行政方法所依托的基礎是管理機關或管理者的權力。從根本上說，這些權力來源于政權或生產資料占有者的賦予，并由職位和品質、能力兩方面因素所決定。行政權威表現為對被管理者的指揮、控制、獎勵等。運用行政方法的管理效力主要取決于管理者的權威。

（2）強制性。行政機構和管理者所發出的命令、指示、規定、指令性計劃等，對管理對象具有強制性，管理對象必須無條件地執行。行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制管理活動過程的目的。

（3）直接性。行政方法是通過行政系統、行政層次來實施管理的，它基本上依靠領導機關的職權、職位的威力直接指揮下級，要求下級服從上級的指示和命令，使下級完全置于上級的直接控制和影響之下。

（4）穩定性。行政方法總是在特定組織行政系統范圍內適用的管理方法。由于行政系統具有嚴密的組織機構、統一的目標、統一的行動和強有力的調節和控制，對于外部因素的干擾具有較強的抵抗作用。因此，運用行政方法進行管理可以使組織具有一定的穩定性。

（5）時效性。運用行政方法進行管理可因對象、目的、時間變化而變化，可以針對具體問題及時地發出命令、指示、規定等，以控制管理組織向著實現目標的軌道按計劃所要求的時間運行。

2.行政方法的作用

管理中運用行政方法可起到以下幾個作用。

（1）行政方法能使管理系統保持集中統一。行政方法的權威性，可以做到統一目標、統一意志，統一行動命令、規定、計劃等。如符合客觀規律和組織的目標，會使科學的行政方法成為動員職工完成統一任務的重要手段。

（2）運用行政方法可以強化管理作用。沒有行政命令，沒有權威，沒有服從，管理就不復存在，更談不上管理職能的發揮，正是從這個意義上講，行政管理對任何一種管理都是必需的。

（3）行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段。在管理活動中，經濟方法、法律方法、宣傳教育方法等要發揮作用，必須經由行政系統的中介，才能具體地組織與貫徹實施。

（4）行政方法便于處理特殊問題。由于行政方法具有時效性強的特點，它能及時地針對具體問題發出命令和指示，從而較好地處理特殊問題和管理活動中出現的新情況。

3.行政方法的適用范圍和條件

行政方法是最直接、有效的管理方法，它的適用范圍廣，無論是社會管理、軍事管理、經濟管理，還是科研、文化和教育管理，都離不開行政方法。可以說行政方法是任何管理所必不可少的手段。但是，由于種種局限，在管理活動中不能單一地使用和過分依賴行政方法，而必須將它與法律方法、經濟方法、宣傳教育方法等結合起來使用。

行政方法要發揮作用需做到以下幾點：

（1）要建立起精簡高效的行政體系；

（2）要明確管理就是服務，為下屬工作創造良好工作環境；

（3）要選用高素質的領導，提高管理者的管理水平與藝術，樹立管理權威，令行禁止；

（4）要提高行政管理的效率。

4.行政方法的局限性

行政方法雖然十分重要，但也有它的局限性，主要表現在以下幾方面。

（1）管理效果為領導水平所制約。由于行政方法更多的是人治，而不是法治，這樣，行政命令的執行效果和管理優劣很大程度上取決于領導人和執行人的知識、能力、領導藝術和修養，等等。

（2）容易造成各子系統缺乏自主權。由于行政方法權采用的是指示、命令等管理強制性方式，強調下級服從上級，因而，管理系統中各子系統的自主權較少，不容易實行分權管理，分權又往往會破壞它統一的特點。

（3）不利于發揮子系統的積極性。行政的方法以集權為主，子系統往往成為被動的執行系統，難以發揮子系統本身的積極性，創造性子系統與子系統之間也難以溝通，不容易協調。

（4）信息傳遞遲緩、易失真。由于行政層次的繁復會增加管理手續，所以沿垂直方向逐級傳遞信息較遲緩，容易失真，影響工作效率，甚至造成人為的隔閡，妨礙系統、部門、單位間的聯系和必要的協作。

（5）容易忽視經濟規律，忽視經濟利益。行政方法的采用往往只強調命令的一致性，不顧各地、各部門實際情況，造成一刀切狀況，容易忽視經濟利益的調節作用。

（二）法律方法

法律方法是指通過制定和實施法律、法令、制度以進行管理。法律方法也就是人們常說的“法治”，這里作為管理方法之一的法律方法，不僅僅包括法律的制定和實施的廣義的法律方法，還應當包括由國家的各級機構以及各個管理系統所制定和實施的各種具有法律性質的規范。

1.法律方法的特點

法律方法有著與行政方法相似的特點，如權威性、強制性和直接性。但是，法律方法還具有與一般行政方法不同的特點：

（1）嚴肅性。法律和法規的制定必須嚴格地按照法律規定的程序和規定進行。

（2）規范性。法律和法規是所有組織和個人行動的統一的準則，對他們具有同等的約束力。

（3）強制性。法律、法規一經制定就要強制執行，各個企業、單位以至每個公民都必須毫無例外地遵守。

（4）防范性。法規條文對人們的約束與要求，都是事先明確提出的，對于違反時怎樣制裁也是十分明確的。管理對象對于其行為的正確與否，以及行為后果等可預先作出判斷。

（5）穩定性。它把管理中比較成熟、比較穩定和帶有規律性的內容，用立法的形式規定下來，加以強制實施。一經制定就具有一定的穩定性，不能經常更改。

2.法律方法的作用

法律方法在管理中可起到以下幾項作用。

（1）法律方法的規范性使它宜于處理具有共性的一般問題，可以用來調整管理組織中各種一般的關系，明確各子系統的權利、義務和相互關系，維護管理系統的基本秩序和穩定性。

（2）它可以使管理活動納入規范化、制度化的軌道。法律方法可以使人們有法可依，有章可循，使管理系統自動有效運轉，既保證管理的效率，又節約管理者的精力。

（3）它能使管理具有某種自動調節功能。

3.法律方法適用的范圍和條件

法律方法要發揮作用要做到以下幾點。

（1）要建立完善的法律體系。法律方法要發揮作用就要制定與完善法律體系，使人們的活動有法可依，在組織管理中除了國家的法律法規，最重要的是要健全一個組織的規章制度體系。

（2）要普及法律知識。法律方法要發揮作用，就要增強人們的法律意識，用法律武器保護自身的合法權益，約束自身行為。

（3）要嚴格執法。通過嚴格執法，做到有法必依，維護法律的嚴肅性。

4.法律方法的局限性

法律方法的局限性主要表現在采用法律方法進行管理活動時缺少靈活性和彈性，容易使管理僵化；不便于處理特殊問題；有時會不利于系統發揮其主動性，產生“合理不合法”的現象；由于要保證法律的穩定，會出現法律滯后于現實的發展情況。

（三）經濟方法

經濟方法是指依靠經濟組織，通過利益驅動，利用經濟手段，通過調節和影響被管理者物質需要而促進管理目標實現的方法。經濟方法的主要形式有：價格、稅收、信貸、經濟核算、利潤、工資、獎金、罰款、定額管理、經營責任制等。

經濟方法的實質是圍繞著物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度地調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感，促進經濟的發展與社會的進步。

1.經濟方法的特點

經濟方法具有區別于其他方法的若干特點。

（1）間接性與利益性。行政方法、法律方法都是直接作用于管理客體的管理手段，而經濟方法則不同，它是通過利益機制引導被管理者去追求某種利益，間接影響被管理者行為的一種管理方法。這種利益引導而非強制的方法，使被管理者的行為具有自愿和選擇的余地，有助于調動被管理者的主動性與積極性。

（2）靈活性。經濟方法的靈活性主要表現在兩個方面：一方面是，經濟方法針對不同的對象，可以采用不同的方式。例如，對于調整企業之間、企業與國家之間的關系，可以用稅收和貸款等方式；對于調整企業與個人、國家與個人的關系，可以采用工資、獎金等方式。另一方面是，對于同一對象，在不同條件下，可以采用不同方式來例進行管理，以適應不同的情況與形勢。

（3）關聯性。不但各種經濟手段之間的關系錯綜復雜，而且每一種經濟手段的變化都會影響到社會多方面經濟關系的連鎖反應。

（4）平等性。經濟方法承認被管理的組織或個人在獲取自己的經濟利益上是平等的。社會按照統一的價值尺度來計算和分配經濟成果。各種經濟手段的使用對于相同情況的被管理者起同樣的效力，不允許有特殊。

2.采用經濟方法的基本原則

管理中采用經濟方法要遵循以下幾項基本原則。

（1）要重視物質利益調節作用。物質是第一性，在一個組織中采用經濟方法，最主要的是要重視物質利益的調節工作，重視物質動力，通過工資、獎金、津貼、各種獎勵、保險等手段，調動人們的積極性，引導人們的行為。

（2）要重視考核，貫徹按勞分配原則。要通過物質利益調動員工的積極性，必須加強考核，把組織成員的收益與其對組織的貢獻結合起來，充分體現按勞分配的原則。

（3）兼顧國家、集體和個人三者利益。在社會主義制度下，國家的利益代表了廣大人民的利益。企業作為獨立的商品生產經營者也有其自身獨立的經濟利益。國民經濟歸根到底是由千百萬基層經濟組織構成的。因此，在管理經濟時，就必須處理好國家、集體和個人三者之間的利益關系。

（4）獎罰結合的原則。獎勵先進和懲罰落后兩個方面相輔相成、互為補充，才能達到有效管理。只重視其中一方面的行為，會阻礙下屬積極性的發揮。

六、管理環境

管理環境是指影響一個組織生存與發展，對組織各種活動產生影響的各種因素的總和。它是影響組織生存和發展的各種內外部條件。企業作為社會經濟組織或社會細胞，其經營活動總是在特定的環境中進行的。而管理環境是不斷變化的，管理環境發生了改變，組織的管理目標、管理思想、管理制度、管理手段與方法，以及人們的行為方式都要進行必要的調整才能適應環境的變化。組織必須重視對環境的分析和研究，并根據環境的變化制訂有效的經營戰略，謀求企業內部條件、外部環境和經營目標三者之間的動態平衡。

一個組織的管理環境，內容既廣泛又復雜。一般來說，以組織界線來劃分，可以把環境分為外部環境和內部環境。前者又可分為微觀環境（涉及企業的市場、競爭者、營銷渠道，以及社會公眾）和宏觀環境要素（包括人口、經濟、政治、法律、科學技術、社會文化及自然等多方面的因素）。內部環境包括了組織的硬環境和軟環境（具體內容見第三章）