產(chǎn)品時(shí)代與利潤為王

在過去的120年左右的時(shí)間里，我們一直生活在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)之中。那時(shí)，企業(yè)在資產(chǎn)轉(zhuǎn)移模型下設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸實(shí)體產(chǎn)品。商業(yè)主要涉及存貨、排架、成本加利潤定價(jià)等方面。賣方與買方之間的關(guān)系建立在離散的、匿名的交易基礎(chǔ)之上。收銀機(jī)上的標(biāo)志總結(jié)得很到位：“買了就不能退還。”早期零售先鋒，如西爾斯百貨和梅西百貨，改變了社會(huì)大眾消費(fèi)的方式，但對(duì)于誰購買了產(chǎn)品以及顧客如何使用產(chǎn)品，它們幾乎一無所知。

1913年福特汽車的第一條裝備流水線投入運(yùn)營，也僅僅是19世紀(jì)工業(yè)革命期間最早的生產(chǎn)原則的一種擴(kuò)展。組裝線不僅僅是通過離散重復(fù)的任務(wù)使效率最大化，也代表了一家企業(yè)的產(chǎn)品如何決定了其供應(yīng)鏈、生產(chǎn)流程、銷售渠道以及管理層。

產(chǎn)品是唯一的管理原則，它組織了完美的生產(chǎn)線上的一切。生產(chǎn)、購買和銷售產(chǎn)品的人相互之間，完全是一次性的關(guān)系。福特的客戶可以選擇自己喜歡的任意顏色的T型車，但前提是客戶喜歡的是黑色。這種對(duì)效率的持續(xù)追求帶來的結(jié)果是，福特單產(chǎn)成本陡然下降，其便宜且耐用的汽車迅速占領(lǐng)了整個(gè)市場（生產(chǎn)線每3分鐘可以生產(chǎn)一輛汽車，而且黑色是干燥速度最快的顏色）。

大企業(yè)在提升了市場占有率后，開始慢慢抬高價(jià)格，利用差價(jià)賺取利潤。利潤統(tǒng)治一切（有一點(diǎn)兒計(jì)劃內(nèi)的報(bào)廢也無傷大雅）。戰(zhàn)后大型美國企業(yè)的影響力，恐怕怎么講都不為過。它們嚴(yán)格按照界定的產(chǎn)品部門組織自己的業(yè)務(wù)，不必回應(yīng)任何人的問題。沒有客戶服務(wù)中心，沒有客戶服務(wù)代表，在很多情況下也沒有退貨制度。這種模式對(duì)于像我們祖父母輩的客戶來說，尤其行不通，但它可以持續(xù)不斷地交付產(chǎn)品，讓董事會(huì)開心不已。

20世紀(jì)后半葉出現(xiàn)的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)加劇了這一問題。這些系統(tǒng)在衡量運(yùn)營效率方面非常有效：原材料、庫存、采購訂單、運(yùn)輸、工資單。這些系統(tǒng)在衡量實(shí)際顧客體驗(yàn)方面卻很差勁兒。但正如現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克所指出的，企業(yè)傾向于管理自己能夠衡量的。因此，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)無可救藥地聚焦在產(chǎn)品上，不論在組織方面還是戰(zhàn)略方面，都是如此。

這一時(shí)期，供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)也處于支配地位，其經(jīng)濟(jì)目的是用盡可能少的存貨實(shí)現(xiàn)供需平衡。對(duì)于面臨著來自日本新型電子產(chǎn)品和效率威脅的工程師和管理咨詢師來說，這是一大福音。“即時(shí)庫存”意味著塞滿產(chǎn)品的倉庫是終極敵人。“全面質(zhì)量計(jì)劃”意味著改善流程的工作永遠(yuǎn)不會(huì)終止。邁克爾·戴爾借助這一原則建立起一個(gè)商業(yè)帝國。

然而，在20年前，美國企業(yè)開始意識(shí)到，所有對(duì)生產(chǎn)力的不斷追求都是有代價(jià)的，即犧牲了供應(yīng)商與客戶之間的關(guān)系。客戶處于銷售鏈終端，供應(yīng)商對(duì)其一無所知。客戶的唯一目的就是“消費(fèi)”企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。結(jié)果是，許多消費(fèi)者不知道如何使用新產(chǎn)品。那么，美國企業(yè)是如何發(fā)現(xiàn)這一問題的呢？它們的客服專員接到了很多憤怒的電話。

那么，這些大企業(yè)如何解決這一問題呢？它們建立了客戶服務(wù)部！當(dāng)存在疑問時(shí)就再建立一個(gè)垂直結(jié)構(gòu)，它們推出了市場服務(wù)、技術(shù)支持線、保證合同和維修團(tuán)隊(duì)。客戶服務(wù)終于來了！現(xiàn)在，它們有了自己的部門，位于供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)端，位于裝運(yùn)碼頭之后。