市場進入：“我要造中國人都買得起的汽車”

選定行業(yè)后，在行業(yè)中尋求準確的定位是第一要務。正如邁克爾·波特在其經(jīng)典論文《什么是戰(zhàn)略》[1]中強調(diào)的：運營效率和戰(zhàn)略定位是企業(yè)獲得高績效的兩大關(guān)鍵要素，前者指在運營活動相似的情況下，做得比競爭對手好、效率更高，但這只是必要條件；戰(zhàn)略定位則是通過保持一家企業(yè)的獨特優(yōu)勢而獲得持久競爭力，這意味著它采取了與競爭對手不同的運營活動，或者是以不同方式完成同類活動。那如何定位呢？邁克爾·波特給出了三個基本路徑：基于品類的定位，即基于產(chǎn)品或服務多樣性的選擇，服務于龐大顧客群的一小部分需求；基于需求的定位，即基于某個特殊客戶群體，為其多項需求提供一整套量身定做的運營活動，以最好地滿足客戶的需求；基于接觸途徑的定位，即根據(jù)接觸客戶的途徑，對客戶進行細分。如何選擇適合自己企業(yè)的定位呢？“知己知彼，勝乃不殆；知天知地，勝乃可全?！?span id="fxya1ei" class="super">[2]也就是說，要通過深刻理解外部環(huán)境和自身的優(yōu)劣勢，匹配選擇最合適的策略。

按照這一思路，我們基于汽車品類和客戶需求，根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量和價格這兩個基本屬性，畫出了1998年國內(nèi)汽車行業(yè)的戰(zhàn)略集團[3]（Group）格局。從圖1-1可以看出，吉利汽車“造中國人都買得起的汽車”這一戰(zhàn)略定位在當時是一個典型的獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的出發(fā)點。讓我們暫時跳過吉利獲取“準生證”的艱難歷程，把目光放到當時的市場需求上——國家允許私人購車后，真正買得起汽車的人還是很少。1998年前后，一部分先富起來的家庭考慮添置家用小轎車，但當時合資企業(yè)的主要產(chǎn)品是“老三樣”：捷達、富康、桑塔納。它們10萬～20萬元的價格勸退了很多消費者。10萬元左右的夏利和奧拓成為街上的主要風景線：1999年北京地區(qū)夏利總銷量是2.3萬輛，90%以上用于出租車。[4]

圖1-1　吉利早期的戰(zhàn)略定位

在這一背景下，結(jié)合自身資金、技術(shù)等客觀條件，吉利造中國人買得起的低價車無疑是最明智的選擇。事實上，從當時西方國家汽車大眾化的發(fā)展中可以看到，汽車不是奢侈品，市場中有高級轎車，也應該有經(jīng)濟適用車。按當時發(fā)達國家的水平，一個人一年的收入能買兩輛車。李書福據(jù)此倒推認為，如果要在我國實現(xiàn)一個人一年的收入可以購買兩輛車，那么就要降低汽車的價格。這樣的推論，讓吉利的低價策略找到了立足點。“一號工程”豪情6360就擔負著這樣的使命。李書福說，“我要造中國人都買得起的汽車”，這句話給豪情增添了壯志情懷。

再看吉利內(nèi)部，如果按照價值鏈模型把吉利內(nèi)部的所有運營活動全部分開，我們會發(fā)現(xiàn)，擁有摩托車制造相關(guān)基礎(chǔ)的吉利，最弱的運營活動是技術(shù)研究開發(fā)。而作為市場的后來者，在技術(shù)能力相對薄弱的條件下，逆向工程（Reverse Engineering）和從雇用中學習（Learning by Hiring）是必然選擇。[5]前者是指對一項目標產(chǎn)品進行逆向分析及研究，從而演繹并得出該產(chǎn)品的處理流程、組織結(jié)構(gòu)、功能、性能、規(guī)格等設(shè)計要素，以制作出功能相近但又不完全一樣的產(chǎn)品；后者是指通過引進人才的方式迅速獲得知識的過程。因此，一方面，李書福的奔馳座駕和顧偉明副總的紅旗座駕被拿了出來，供工程師學習汽車構(gòu)造，他們甚至借用車上的零件來拼裝。當發(fā)現(xiàn)紅旗的軸距太長、技術(shù)上的難度太大時，吉利買了幾輛夏利，沿襲部分內(nèi)容，在車身上做了系列改變，從而推出第一輛豪情。另一方面，李書福從吉利摩托車廠里挑出3個從事過汽車相關(guān)工作的工程師，而后從天汽和一汽等車廠引進大批技術(shù)人才加入吉利。

在這一過程中，吉利最核心的優(yōu)勢在于集成能力。正如李書福在演講中公開表示：“我們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，中國車價高的主要原因是受制于人——技術(shù)上受制于人，設(shè)備裝備上受制于人，零部件采購受制于人，市場營銷受制于人?？偠灾?，原來的中國汽車工業(yè)全面受制于人，沒有中國人的話語權(quán)。雖然合資雙方各占50%的股權(quán)，工廠建在中國，市場也在中國，但是，研發(fā)不在中國，靈魂不在中國。因此，車價始終居高不下。而吉利進入轎車行業(yè)后，首先是自主研發(fā)，然后是零部件全面國產(chǎn)化，沒有和世界上的任何汽車公司合資。但是，吉利已經(jīng)同世界上幾十家汽車技術(shù)及相關(guān)專業(yè)公司進行了技術(shù)合作。其實，全世界的所有汽車公司在一些特殊的技術(shù)及相關(guān)專業(yè)方面也是同這些專業(yè)公司合作的。雖然沒有和世界上的汽車公司合資，但吉利同世界上的汽車公司一樣與世界上的汽車技術(shù)專業(yè)公司合作（這是一個正確的選擇）。這種合作是擁有百分之百自主權(quán)的合作，不看別人臉色行事，具有充分的話語權(quán)。這樣我們就可以把中國的制造業(yè)成本優(yōu)勢充分地發(fā)揮出來。經(jīng)過20多年的改革開放，中國的紡織、五金、機械、模具、塑料、橡膠、電子電器、石油化工、計算機工程、信息技術(shù)等行業(yè)都已經(jīng)得到了較好的發(fā)展，而這些行業(yè)的相關(guān)技術(shù)合在一起，通過技術(shù)集成優(yōu)化，就是一輛中國汽車。”[6]

1998年8月8日，在這個中國人認為的吉利日子里，吉利豪情正式下線，當年產(chǎn)量為幾百輛。不過，豪情在1998年的銷量不太好，僅僅是在市場露臉了而已。直到1999年，李書福果斷將售價定為5萬元，才迅速點燃了市場的熱情。毫不夸張地說，這是當時中國市場價格最低的汽車。憑借著低價策略，吉利很快打開了浙江本地市場。人們不在乎它的前臉像奔馳，車身像夏利，商標像某日本汽車品牌——只要買得起、開得了，外觀設(shè)計只是其次。即便吉利豪情還有一些問題，比如車身油漆不平滑、車燈進水等，但顧客基本都能忍受，因為它的價格夠低，滿足了他們的購車需求。而對于吉利來說，定價5萬元雖有利潤壓力，但為了打開市場，這是值得一搏的選擇。

1999年，豪情下線1000余輛，到2000年的時候，吉利汽車的年銷量達到10000輛。無疑，吉利抓到了那些想買車卻買不起高價車的消費者需求，而且這個市場容量十分巨大。另一個高速上升的數(shù)據(jù)是，私人購車占轎車總需求量的比例在1999年達到了35%左右。這就意味著，私人購車需求很快將超過出租需求和集團用車需求，成為市場的主導力量，而私人購車的首選就是轎車和微型客車。

1998年第一輛吉利豪情下線

在豪情推出后，吉利又在2000年和2002年相繼推出“美日”和“優(yōu)利歐”兩個新款微型車，仍然走低價路線。“美日”寓意為“美好日子，從美日開始”，這款兩廂半車在外觀設(shè)計上時尚精致了許多。這款車推出時，吉利汽車的銷售網(wǎng)絡(luò)已突破了江浙地區(qū)，拓展到了廣東、江西、山東等地。尤其是在經(jīng)濟最為活躍的廣東地區(qū)，五六萬元一臺的吉利汽車很快占領(lǐng)了市場。2002年，吉利對標夏利和上汽賽歐，推出“優(yōu)利歐”三廂轎車。雖定位于中檔市場，但其7.69萬元的定價與其他兩個競品有較明顯的差距，吉利仍然期望通過低價吸引市場。此時，吉利豪情的價格已經(jīng)降到了3萬元左右。然而，這樣的“白菜價”還是不能保證吉利“中國最便宜轎車”的地位。

“低價策略”最大的問題在于競爭對手同樣可以采取類似的做法。要使得低價策略能夠有成果，企業(yè)一要厘清需求與供給彈性的基本邏輯，[7]二要保障運營效率。[8]2000年左右時汽車是一個典型的需求彈性較高的產(chǎn)品，也就是說汽車價格降低會刺激消費者對汽車需求的增加；在當時的情況下，汽車供給彈性比較低，也就是說汽車價格變化短期內(nèi)并不能引發(fā)供給的大量變化。在此背景下，吉利的“低價策略”通過激發(fā)消費者的需求潛力，迅速獲得了大量的市場。此外，吉利提高了運營效率，降低價值鏈各環(huán)節(jié)的成本以應對在位企業(yè)的圍追堵截。

事實上，自吉利走出江浙市場后，夏利、奧拓等同類經(jīng)濟型轎車就感到了危機。于是，各品牌也拿起低價的武器，對吉利施加壓力。比如，上汽的中檔品牌賽歐提出了“10萬元家轎”概念，這種自降身價的行為獲得了市場的青睞，搶走了一部分低端市場。夏利則與吉利展開了明槍實戰(zhàn)的“價格戰(zhàn)”。夏利本來就是為了占領(lǐng)低端的微型汽車市場而誕生的——在普通人買不起桑塔納的情況下，天津微型汽車建設(shè)工作領(lǐng)導小組在1983年成立，計劃從國外引進技術(shù)，專攻更符合國情的小型、微型車市場。1988年，天津汽車推出第一輛夏利TJ7100，售價在10萬元左右。雖然比其他品牌價格略低三四萬元，但也很少有老百姓買得起10萬元的夏利汽車。這時，出租車市場的興起讓夏利有了不錯的銷售表現(xiàn)。一直到2000年左右，夏利才感受到了較大的壓力。那時除了吉利、奇瑞等國產(chǎn)品牌，還有一些海外品牌的同類新車型出現(xiàn)在中國市場，不管是實用性還是美觀度、舒適度都領(lǐng)先于夏利，價格也相差無幾。當競爭局勢發(fā)生變化后，夏利曾推出新款“夏利2000”試圖差異化競爭，但并未成功。

與此同時，夏利與吉利的價格戰(zhàn)愈演愈烈。兩者本來就有著千絲萬縷的聯(lián)系，吉利豪情的車身和底盤都與夏利類似，兩者的發(fā)動機供應商也是同一個，所以從生產(chǎn)成本來說，兩個品牌應該相差不多。這樣一來，雙方互相了解，價格戰(zhàn)變得十分慘烈。

2000年，夏利降價3000元，吉利緊接著在5萬元的低價基礎(chǔ)上再降3000元。之后，夏利再降6000元，期望能夠搶回流失的市場。2001年，國家宣布汽車企業(yè)對產(chǎn)品擁有定價權(quán)之后，夏利直接將經(jīng)濟型車價格下調(diào)1.5萬元，最終落到3.18萬元。3萬元買一輛車，至今想來都有些不可思議。面對夏利的挑戰(zhàn)和逼迫，吉利快速行動起來，在兩次降價后把浙江地區(qū)的最低售價調(diào)整到2.99萬元，比夏利更低一點。金華的一名汽車代理商說：“吉利降到2.99萬元后，銷售真是火得不得了。幾乎每天都有三四輛吉利車從庫房開出去，一度造成‘豪情’脫銷的火爆景象?！?span id="5kswzlo" class="super">[9]吉利汽車集團副總裁楊學良說，市場競爭不斷倒逼價格下降，價格戰(zhàn)在2003年、2004年尤為激烈?！霸谝欢ǔ潭壬线@是按照市場規(guī)律在發(fā)展，而吉利帶來了鲇魚效應。”

有人質(zhì)疑吉利惡性競爭，李書福以成本控制的理由予以反駁，但他并不認為打價格戰(zhàn)是明智之舉。對于一個新生的汽車品牌來說，守住“全國最便宜汽車”的招牌才能夠被市場記住。如果此時放棄，吉利汽車很可能就此被遺忘。夏利汽車就是一個比較典型的例子，價格戰(zhàn)不敵吉利、新款車表現(xiàn)欠佳，再加上組織管理等方面的問題，導致它在21世紀初期逐漸淡出了人們的視野。

在低價競爭的過程中，李書福愈加堅定了自己的認知判斷。他曾總結(jié)了“5個人，5萬塊，5升油”的“三五計劃”，即買車只需要5萬元錢，車內(nèi)能坐下5個人，跑100公里只需要5升油，這形象地概括了經(jīng)濟型轎車的實用性。按此策略，吉利把中級轎車的造價控制在八九萬元，用價格優(yōu)勢對同類型的競爭對手形成了威脅。

[1] PORTER M.What is strategy?［J］.Harvard Business Review,1996,74（6）：61-78.

[2] 出自《孫子兵法·地形》。

[3] 戰(zhàn)略集團是指，一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。這些戰(zhàn)略相似性可以從產(chǎn)品的品質(zhì)、品牌、產(chǎn)品價格、地理范圍、規(guī)模經(jīng)濟性、專業(yè)化程度、技術(shù)領(lǐng)先程度等角度進行區(qū)分。根據(jù)不同的戰(zhàn)略相似性，可以把行業(yè)內(nèi)部的主要競爭者進行區(qū)分。

[4] 韓蕾.一汽夏利的“隕落”［EB/OL］.（2018-05-19）［2020-01-20］.https://zhuanlan.zhihu.com/p/37055732.

[5] 江詩松，龔麗敏，魏江.轉(zhuǎn)型經(jīng)濟背景下后發(fā)企業(yè)的能力追趕：一個共演模型——以吉利集團為例［J］.管理世界，2011（4）：122-137.

[6] 李書福.讓吉利汽車走遍全世界［EB/OL］.（2006-03-06）［2020-01-07］.http://www.shufuli.com/works_info.php?2/50.

[7] 曼昆.經(jīng)濟學原理：微觀經(jīng)濟學分冊［M］.梁小民，譯.北京：北京大學出版社，2006.

[8] 波特.競爭戰(zhàn)略［M］.陳麗芳，譯.北京：中信出版社，2014.

[9] 王保蘅.李書福傳［M］.哈爾濱：哈爾濱出版社，2013.