為什么進入汽車行業

創業的核心在于機會，[1]機會蘊藏在市場規律之中。在創立吉利車廠之前，李書福已經是一位身經百戰的連續創業者。他前后涉足過6個行業，從照相館老板成長為摩托車廠廠長，從年銷售千元增至年銷售過億元。這些創業經歷讓李書福從市場需要什么就做什么這種發現型機會識別導向的創業者，變成分析、反思市場規律進而創造市場的構建型機會識別導向的創業者，[2]從市場逐利者蛻變成市場敬畏者，從理解短期供給與需求的市場均衡到理解長期市場均衡的創業者。這些理解，為日后吉利汽車在市場中乘風破浪打下了基礎。

試錯中學習：摸著石頭過河

李書福的“第一桶金”來自“照相”，這一消費者直接的需求沒有充分的供給予以滿足。20世紀七八十年代，照相還是比較稀奇的事。隨著改革開放的進程，人們生活逐漸富裕，照相的需求開始增加。然而，當時工人月工資約30元，而一臺虎丘照相機的標價是80元，一臺海鷗照相機價位則超過100元，普通家庭很難買得起照相機，供給和需求間出現了非常大的差距。1982年，李書福高中畢業，他接過父親湊來的幾百元創業資金，毫不猶豫地買了臺照相機。那時他在臺州走街串巷找機會，走上了“野照相”的創業路。憑借著靈活的頭腦、真誠的服務，李書福一年時間便賺了上千元錢，竟比國家正式職工年收入還高。有了一點兒資本后，李書福便決定擴大規模，他摘掉“野照相”的帽子，開了一家屬于自己的照相館。

理解需求，需要理解影響需求的因素：消費者的收入、產品價格、消費時尚和消費者的預期。第一個因素企業家無法控制，但后三個大有文章可做。深諳市場客戶需求的李書福，請畫匠在照相館墻壁上繪制世界名車作為背景圖，引發了臺州的消費時尚。一時間，對富裕生活有所渴望的臺州市民紛紛來此照相。不久，這個照相館就從一個門面變成了三層小樓。

然而，由于照相市場的地域限制明顯，需求的增加會逐步刺激供給的大量增加，李書福并不滿足于此，他一直在尋找新的更大的商機。一天晚上，他在照相館打掃衛生時注意到了一張油印小報上的文字，上面寫著——廢液提銀，快速致富。對于能把握住機會的人來說，某一事件或許是偶然，但實際上，對商機的直覺判斷是一種創業能力。李書福在化學課上學到過，廢棄定影液中含有鹵化銀，這種物質可以通過某種技術提取出純銀。于是，他自學從廢棄定影液中提銀的辦法，成功提取了白銀。利用照相館現成的廢棄定影液，李書福變廢為寶，賺了一筆錢。在初步嘗試后，李書福判定提取白銀比照相的利潤空間更大，因此他果斷關停了照相館，開始四處收購廢棄定影液，從中提取白銀。然而，他這條發家致富路并沒走多久。當時國家不允許私人做黃金白銀生意，無論是提取還是販賣，都只能秘密進行。此外，廢液提銀技術成為公開的秘密，許多人都想爭這塊蛋糕。不過，對于李書福來說，他已經搶到了這門生意的第一塊蛋糕，嘗到了最好的蜜糖。他曾回憶說：“那個時候的臺州，廢舊電器市場已經比較發達了，我從廢舊電器零件中分離出金屬銅、金屬銀、金屬金，利用我家房子比較大的優勢，進行家庭作坊式的生產，這完全是變廢為寶的技術，可謂循環經濟，效益確實不錯。后來，我的這些技術被其他人學會了，因而出現了激烈的供應鏈競爭，而廢舊零件成本越來越高，我進入了新一輪的艱難轉型。”

少年李書福

這個行業逐步變成了一個完全競爭市場：幾乎沒有進入門檻使得大量企業涌入，生產的產品幾乎沒有差異性，信息的不對稱性逐步降低。在這種情況之下，從長期來看，企業很難獲得高額利潤。“行業市場規模需要足夠大”和“需要進入壁壘”[3]是李書福前兩次創業時學到的兩大基本規律。于是，李書福開始他的第三次創業。有一次，他去鞋廠訂鞋，發現廠內四位工人正在加工一種異形鐵片。打聽得知，這是冰箱上的一種元件。20世紀80年代，國民經濟飛速發展，人民收入顯著提高。此時，結婚必備的“新三件”正是電視、冰箱、洗衣機，而其中，冰箱經常供不應求。

早期生產冰箱配件的簡易廠房

李書福從這小小的異形鐵片上，看到了巨大的市場需求：在當時兼備必需品和奢侈品屬性的冰箱，派生出了一個巨大的市場空間。同時，與前兩次創業相比，冰箱配件廠從產品、資質、規模等方面都有更高的要求，進入壁壘明顯。于是，他在家中開辦小廠，舉著錘子敲出了一批異形件，而后全數被臺州冰箱廠收購。很快，李家四兄弟便共同創辦了黃巖縣[4]石曲電冰箱配件廠（以下簡稱“冰箱配件廠”）。他不再一個人單打獨斗，而是組建了團隊，初步踏進了制造業的大門。可以說，這是他正式創業的開端。

進入冰箱配件行業，李書福很快摸清了整個行業結構。哈佛大學管理學教授邁克爾·波特認為行業結構是由五種力量決定的（即五力模型）：供應商的議價能力、購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅和同行業競爭者的競爭程度。[5]在當時冰箱供不應求的情況下，供應商的議價能力還不是很高，行業的競爭不是很激烈，沒有替代品的威脅，市場前景一片光明。于是李書福緊跟市場需求信息，冰箱配件市場上缺什么，工廠便生產什么。沒過多久，冰箱配件廠的產品便從異形配件拓展至保溫套、電線、膨脹螺絲、水管、變壓器，甚至攻克了技術含量較高的關鍵零件冷凝器、蒸發器等。在技術和政策的保障下，李書福帶領冰箱配件廠在1987年成功研制出冰箱，邁進了更大的市場。這一年，冰箱配件廠改組為黃巖縣北極花電冰箱廠，系列產品推出后工廠的年產值很快超過千萬元。

但這一行業的進入壁壘仍然很低，大量企業跟風涌入，隨著市場逐步趨于成熟，產品需求增長放緩，用戶的轉換成本[6]亦比較低。到1989年前后，家電市場出現飽和，冰箱變得供過于求。嚴重積壓之際，政府決定采用宏觀調控手段整頓冰箱市場，試圖通過創造進入門檻來減少競爭。與國營工廠相比，北極花電冰箱廠這樣的民營企業擠不進定點生產的企業名單中，拿不到定點生產批文的李書福，只得關閉冰箱廠另謀出路。

在這次創業中，李書福更深入地見識到了市場供求關系以及制度的力量。我們在下一章將專門闡述李書福如何相信制度的力量。在創業的空隙間，李書福決定去深圳大學讀書充電。讀書期間的李書福時刻關注國家政策風向。“大概到1991年底時，國家政策開始有了調整，我們感受到這個信號就開始上馬一種新型建材鋁塑板。當時這種建材主要靠進口，賣得很貴，市場缺口很大。”[7]于是，他當即帶了一塊鎂鋁曲板回臺州，投資2000萬元創立了黃巖市吉利裝修材料廠。經過一年多的研究，工廠產出了高級鎂鋁曲板。之后，該產品以低價切入市場，很快吸引了許多經銷商客戶。從1992年到1993年，在近一年時間里，黃巖市吉利裝修材料廠的年銷售額就突破了1億元。與之前的冰箱制造相比，這又是一次跨越。正如李書福所言：“我們研究生產的裝潢材料完全可以取代進口產品且價格便宜，很受市場歡迎，又一炮打響，產品供不應求……按照我的習慣，又是自己設計、制造設備，大規模生產鎂鋁曲板、鋁板幕墻等裝潢材料，產品不但滿足了國內市場需求，而且出口幾十個國家和地區。”

吉利早期鎂鋁曲板生產車間

從裝修材料市場的火爆現象中，李書福很快意識到，房地產市場擁有更加誘人的商機。1992年11月，材料廠進入快速發展期。此時，國務院發布《關于發展房地產業若干問題的通知》，并提出了一系列推動房地產業發展的政策措施，包括進一步深化土地使用制度改革等。在政策的刺激下，市場呈現出畸形發展的態勢，尤其在海南房地產市場，甚至出現了“十萬大軍下海南”的狂熱局面。潘石屹、馮侖、王功權等“萬通六君子”就是在海南的房地產熱潮中賺到了第一桶金。李書福也想抓住這一機遇，帶著上千萬元只身來到海南，學著別人炒房、炒樓，結果賠了不少錢。經過這次教訓，李書福明確了今后扎根實業的決心。在大起大落的市場動蕩中，他逐漸探索到了經營的邊界，學會了如何與市場共處。[8]

1993年外資企業蜂擁而入，通用汽車在中國生產的第一輛轎車在掛有“謝謝中國，美國制造”標語的生產線上下線，福特副總裁韋恩·伯克強調“我的頭號業務重點是中國”，[9]而十幾年后吉利從福特手中買到了沃爾沃。同年，李書福在請員工吃飯時，偶然聊到了摩托車行業。為什么研究摩托車呢？李書福說：“后來，我們的這些自主創新成果被其他人學走了，雖然我們有專利，有所謂的知識產權，但被別人拷貝，也許是那個年代的命運安排。當然，今天的法制環境已經有了很大的進步。為此，我放棄了這個行業，開始研究摩托車。”

事實上，按照前面提及的五力模型進行分析可以發現，摩托車行業與李書福之前涉足的幾個行業有明顯的區別。第一，摩托車行業的進入門檻相對比較高，包括技術障礙、資金障礙、規模經濟、產品差異化等。第二，摩托車行業的需求很大但供給相對不足，同時摩托車市場的持續增長潛力較大。摩托車是自行車的替代工具，又是升級到轎車的過渡工具，具有省油、省錢、靈活便利等優勢，適合短距離運輸。特別是隨著市場經濟愈加發達，個體戶等會越來越多，摩托車將是這些消費群體最好的交通運輸工具。于是幾經周折之后，借著國有摩托車廠的牌子，李書福創立了吉利摩托車公司，后成功研發出兩沖程摩托車。不久，又創新推出了性能更優越的四沖程摩托車，市場反響強烈。根據市場調研，吉利首創的中國腳踏式摩托車成了國內外熱銷產品。到1996年，吉利摩托車產銷量已超過20萬輛，暢銷30多個國家和地區。1998年，吉利摩托車產量最高時達65萬輛。摩托車廠良好的收益為李書福進軍汽車產業打下了一定的資本基礎。然而，正如李書福后來總結的，“吉利公司的摩托車供不應求……自然又有許多企業跟著學……但是有些企業缺乏合規意識，市場出現了無序競爭，甚至出現了偷稅漏稅的不正當競爭。”[10]這種所謂的在“游戲規則不完善”條件下出現的不正當競爭，在當時只能通過進入擁有更高壁壘的行業的思路進行解決。這也是李書福學到的最重要的一條市場經驗。

早期吉利摩托車生產線

堅定信念造汽車

看過前面的“在試錯中學習”，不難理解李書福堅定信念做汽車的決定：市場規模足夠大，增長空間可期；供需異常不平衡；行業進入壁壘非常高；[11]行業內現有不正當競爭幾乎不存在。事實上，判斷是否進入一個行業以及是否長期堅守最重要的依據就是摸清這個行業的現有結構和長期發展潛力，而這背后最簡單的方法就是透過現象看清市場的底層邏輯。

1996年，李書福去美國做了一次考察，他驚奇地發現，美國大街上跑的都是汽車，而不是摩托車。20世紀90年代，正是美國汽車最風光的年代，而中國在1994年才剛剛開放私人購車的市場——如果每個中國家庭都添置一輛汽車，市場需求不容小覷。我們不妨跟隨李書福當時的目光，轉移到西方市場，看看那是怎樣的場景。

1908年福特汽車T型車的問世，開啟了汽車生產規模化的大門。亨利·福特先生改變了汽車制造生產方式，將流水線作業的價值發揮到了極致，這鑄就了福特的輝煌，也推動了全球汽車行業的前進速度。以20世紀90年代為例，以福特為代表的美國汽車公司都表現不俗。在強大的財富實力支持下，福特相繼收購了阿斯頓·馬丁、捷豹、沃爾沃等汽車品牌，市場影響力不斷擴大。1999年時，福特汽車的收益達到72億美元。而另一家美國汽車巨頭克萊斯勒與德國戴姆勒-奔馳合并，強強聯手成為世界第二大汽車生產商。

由于自身規模化問題與國家政策等原因，老牌汽車王國英國在20世紀八九十年代的境況并不樂觀：賓利、勞斯萊斯、路虎等豪華汽車均被他國汽車企業收購，行業整體局面支離破碎。20世紀80年代末，僅美國福特汽車和通用汽車就占據了英國汽車市場份額的40%左右。但即便如此，英國汽車工業的技術工藝仍然是世界頂尖的。

英國汽車在危機中被整合并購的時候，德國汽車已然崛起，奔馳、寶馬、大眾、奧迪四大品牌開始在世界舞臺上精彩表演。1995年，德國的汽車生產規模居世界第二，僅次于美國。在20世紀90年代，寶馬買入了羅孚、勞斯萊斯等英國汽車品牌。奔馳在1995年推出E級轎車后，在世界掀起了“用奔馳的眼睛看世界”的潮流。2000年，奔馳商用車的銷量占西歐市場份額的22.1%，居于首位。

在亞洲，以本田、豐田為代表的汽車企業雖然起步比西方晚，但后起追趕，奠定了日本汽車工業在世界的地位。以豐田汽車為例，1933年成立后，其很快成為日本最大的汽車公司，獨創的精益管理體系被稱為“豐田模式”，生產制造企業競相學習。而本田汽車則先以輕型摩托車切入美國市場，后以本田雅閣等中小型汽車給美國本土汽車造成了威脅。

經過一番動蕩后，全球汽車產業在20世紀90年代形成了較穩定的“6+3”格局。其中，“6”代指通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、豐田、大眾、雷諾-日產六大汽車集團，它們旗下都有多個品牌，年產量基本在400萬輛以上，占世界總產量的80%；“3”則指本田、寶馬、標致-雪鐵龍三家汽車集團，各家年產量均超100萬輛。自此，歐系、日系、美系汽車在世界上獨領風騷。

更具歷史意義的是，在整個20世紀，即便有兩次世界大戰的阻礙，汽車仍然堅挺地嵌入了西方國家人們的生活中，改變了國家經濟和生活的方方面面。20世紀50～70年代，英國、德國、美國、日本陸續完成了汽車大眾化進程，使這一交通工具從富人的奢侈玩具變成了普通人的生活標配。其原因包括生產方式改革、技術創新、政策支持，等等。有西方評論家認為，汽車與食物一樣有著不可或缺的作用。在《司機共和國》（Republic of Drivers）一書中，戈登·塞勒寫道，“在20世紀，開車行為本身就呈現了典型的‘美國人’形象”“做一個美國人就等于要將汽車視為自己的棲居之所和生活習慣用品”。

在演變過程中，汽車產業經濟逐漸興起，并成為國家經濟的重要組成部分。從零部件制造到整車制造，一輛車的生產過程本就是一個龐大的制造體系。而從車出發，擴展到高速公路等基礎設施建設，以及汽車物流、汽車文化等相關產業，其中的勢能不可言喻。在管理大師彼得·德魯克看來，汽車工業是“工業中的工業”。沒有任何一個工業能像汽車工業一樣，橫向與鋼鐵、冶金、橡膠、石化、塑料、玻璃、機械、電子、紡織等多個產業密切關聯，縱向延伸到商業、維修服務業、保險業、運輸業、環保業和公路建筑業等。[12]汽車之于一個國家、一個城市的意義遠遠超越了其基本的運載功能。

當紡織、煤炭、造船等傳統工業走向衰退的時候，汽車工業成為新的經濟增長引擎。消費者對汽車強烈又持續的需求將國家經濟推向新高度，即便經歷過油價瘋漲的時期，也沒有澆滅他們對汽車的熱情。而對于20世紀90年代的中國來說，開放私人購車的限制，也就走上了中國汽車大眾化的道路。與之相隨的，則是汽車工業經濟的迅速騰飛。

1984年，中國第一家合資汽車企業北京吉普成立；1985年，上海汽車廠與德國大眾成立上海大眾。之后，廣州標致、一汽大眾、長安鈴木、東風神龍、上海通用等合資企業相繼成立。與外資企業聯手后，中國汽車制造業在生產管理、技術、整車質量等方面快速提升。1986年4月，《中華人民共和國國民經濟和社會發展第七個五年計劃（1986—1990）》指明，“把汽車制造業作為重要的支柱產業”。不過，一直到1994年，中國汽車個人消費市場并未放開。對老百姓來說，汽車一直是稀罕物。

盡管沒有購買的資格，但夢想有一輛轎車的人不在少數。20世紀90年代中后期，雖然受到東南亞金融危機、國內國企改革等影響，但中國經濟保持了增長。1994～1999年，中國人均GDP年均增長率為10.74%，突破了800美元；城鎮居民家庭人均收入年均增長率為10.85%，突破了5000元。這些數據說明，國人的經濟收入在持續增加，有一部分人富起來了。但關于城鄉居民消費傾向的調查顯示，富起來的人并沒有把錢花出去，而是選擇把錢存起來。這種現象既與謹慎的消費心理、居民社會保障問題相關，也與內需刺激不足有關。此時，私家車市場的開放無疑迎合了人們的消費需求。

吉利總部原址（攝于1996年）

1998年吉利第一款車“豪情”下線時，我國百人汽車保有量為1.06輛；全國私人轎車的擁有量已達到423.65萬輛，占全部汽車保有量的32.1%；全國轎車產量達到43萬輛，大約占汽車總產量的40%。數據表明，中國的汽車產業結構已經發生了轉變，汽車大眾化的時代正在來臨。李書福之前在美國看到的汽車景象，即將在中國呈現。經過分析，李書福堅定地判斷：“我認為中國的改革開放政策一定會更加成熟、更加穩健，中國的現代化建設一定會持續推進，中國一定會成為世界上最大的汽車市場，雖然此時中國汽車市場每年才銷售幾十萬輛，汽車進家庭才剛剛起步。”

“沒有什么難的，我們一起干，不就是摩托車再加兩個輪子、兩張沙發嗎？”李書福的這聲空谷足音掀開了中國民營造車恢宏篇章的第一頁。

[1] 斯曉夫，王頌，傅穎.創業機會從何而來：發現，構建還是發現+構建？——創業機會的理論前沿研究［J］.管理世界，2016（3）,115-127.

[2] 波特.競爭戰略［M］.陳麗芳，譯.北京：中信出版社，2014.

[3] 行業市場規模和進入壁壘是管理大師邁克爾·波特提出的競爭戰略中的兩個基本概念，前者是指行業的總體容量，后者是指行業內既存企業對于潛在進入企業和剛剛進入這個行業的新企業所具有的某種優勢的程度。請參見：波特.競爭戰略［M］.陳麗芳，譯.北京：中信出版社，2014.

[4] 1989年改為黃巖市，1994年改為黃巖區。

[5] 波特.競爭戰略［M］.陳麗芳，譯.北京：中信出版社，2014.

[6] 轉換成本是指當顧客從一個產品或服務的供應商轉向另一個供應商時所產生的一次性成本。

[7] 李安定.李書福口述歷史：力量在風中回蕩［EB/OL］.（2008-06-30）［2020-01-28］.http://auto.sina.com.cn/news/2008-06-30/1120388544.shtml.

[8] 戴維奇，劉洋，廖明情.烙印效應：民營企業誰在“不務正業”？［J］.管理世界，2016（5）：99-115.

[9] 吳曉波.激蕩三十年：中國企業1978～2008［M］.北京：中信出版社，2008.

[10] 吉利.李書福董事長親書長文，向改革開放四十周年致敬［EB/OL］.（2018-05-22）［2020-01-21］.http://www.shufuli.com/works_info.php?1/583.

[11] 汪偉，史晉川.進入壁壘與民營企業的成長——吉利集團案例研究［J］.管理世界，2005（4）：132-140.

[12] 張敬業.中國造車能力進化史：回顧中國汽車產業發展幾十年來的成敗得失［EB/OL］.（2019-07-15）［2020-01-15］.http://www.sohu.com/a/327177995_117959.