二、構建核心能力是關鍵

我們也看到一些公司，歷經多次挫折，獲取了持續成功。

杜邦公司作為兩百年的“老店”，期間也經歷過幾次危機，但是公司通過讓戰略與結構相匹配，經營活動與文化相協調，不斷提升流程能力，至今依然生機盎然，并不斷創造出新產品。豐田公司在第二次世界大戰之后的數十年里，憑借自身卓越的治理能力，特別是在流程管理和文化塑造方面的卓越表現，幾乎一直領先競爭對手，保持高額盈利。沃爾瑪從小雜貨店起步，歷經幾次美國經濟危機，在同行都出現危機的時候，其憑借卓越的流程管理能力，繼續擴張，不僅沒有受到危機影響，反而實現了逆勢增長。手機行業曾經的霸主諾基亞，在經歷推出新款手機的失敗后，果斷割肉離場，隨后發力網絡基礎設施供應行業，現已獲得了數十億歐元的5G訂單，其股價已經升值數倍。

另外，一些連續創業成功的人，如喬布斯、埃隆·馬斯克、彼得·蒂爾都曾創立過幾家價值數十億美元的公司，推特創始人杰克·多西創建的另一家公司Square的市值曾一度超過推特。

企業的成功并非無跡可尋，構建核心能力就是其中的關鍵。

1．什么才是決定企業成功的核心能力

企業的成功往往是在正確的時間做了正確的事情。讓我們持續做出正確選擇的能力，就是成功的關鍵因素之一；另一個關鍵因素就是做出正確的戰略選擇之后，要有能力去實現這個戰略目標。也就是說，企業要獲得快速成長和持續成功，關鍵要擁有兩項能力：一是卓越的戰略制定能力；二是有效的戰略實施能力。擁有了這樣的核心能力，企業就可以獲得很好的發展，即便是遭遇挫折，也可以很快做出調整，再次贏得競爭。

企業的戰略制定是在對宏觀環境和行業環境進行有效分析和判斷的基礎上，結合企業自身戰略實施能力和資源情況做出的選擇。在這個過程中，企業首先要建設戰略分析的流程能力，而流程能力建設的前提是組織結構的合理設計。在戰略選擇方面，企業會受到戰略決策團隊的企業家精神影響，企業家的自我實現、創新和冒險精神會直接影響其戰略選擇；同時還會受到企業本身的戰略實施能力和資源情況影響。

要想有效地實施企業戰略，企業內部的有序分工和協調是關鍵。組織結構的有效設計可以解決分工問題和部分協調問題，流程的有效運營是內部協調的關鍵。企業無法通過結構設計、流程管理來規范員工的所有行為，但可以通過文化來協調。企業文化是企業的根本經營哲學，是企業快速成長和持續成功的精神動力，卓越的企業文化可以為企業經營持續提供能量。

2．構建核心能力是一項系統工作

企業戰略、結構、流程和文化形成了完整的企業治理系統，這個治理系統的各個組成部分相互協同，相互促進，使企業得以快速成長和持續成功。企業經營要想獲得成功，必須關注整個管理系統的運作，如果只是寄希望于一場轟轟烈烈的質量改進運動，或是照搬其他企業的考核模板，而不考慮治理系統的其他方面，就無法獲得成功。企業的這個治理系統，不僅區別于其他企業，即便是與過去的自己相比，在不同的環境、不同的發展狀況下，治理方式也會不一樣。

企業的經營活動，需要投入一定的人力、財力等資源。在這些資源中，人是最重要也是最難以管理的，對人力資源進行有效配置與管理，對企業來說，也是至關重要的。

企業當前的業務開展情況也會對企業戰略產生很大影響，如果沒有相應業務的開展，企業戰略發展根本無從談起。企業當前的具體業務開展情況，正是過去的戰略制定和戰略實施的結果。如果在過去制定了正確的戰略，并且得到了有效的實施，企業當前的業務發展肯定會比較好。即便是當前的業務受挫，如果企業具備卓越的戰略制定能力和有效的戰略實施能力，也可以很快做出有效的調整，迅速挽回損失。

企業的短期發展，可能主要得益于恰當的戰略，或者是運營良好的流程。但企業要想獲得持續成功，必須協調好整個系統的要素。如果戰略、結構、流程、文化中的一項或者幾項不協調，就可能對整個系統產生影響，企業也許可以在短期存活，但是最終注定會失敗。

例如，企業想采取低成本戰略，但是內部鋪張浪費的文化盛行，還存在大量無效流程，那么重塑文化和優化流程是改變這一現狀的關鍵。如果企業準備擴張進入一個新的行業或者新的地區，在組織結構上，應進行調整，新成立一個事業部主導業務擴張工作，也許會更加便利。質量改進、績效考核等工作必須結合企業的情況來開展。

雅芳公司曾是世界上較大的美容化妝品公司之一，其在業務發展方面取得了一定的成功，卻因不合理的企業文化，最終走向衰落。

雅芳公司曾經讓其工作人員翻遍了玫琳凱公司總部外面的垃圾桶，以獲取玫琳凱公司的信息。玫琳凱公司察覺了這種行為并發起了訴訟，但雅芳公司卻聲稱它并沒有做什么違法的事情。因為1988年美國最高法院就一案件確定了“留在公共場所的垃圾任何人都可以去撿”這一原則，雅芳公司贏得了訴訟。雅芳公司的這一行為雖然被判定為合法，卻顯然是不道德的。雅芳公司并未為這種不道德的行為感到抱歉，甚至還專門錄制了一盤它是如何移走玫琳凱公司垃圾的錄像帶。

雅芳公司顯然沒有意識到這種不道德的企業文化最終會為企業帶來長遠的、非常嚴重的傷害。2010年前后，鐘彬嫻治下的雅芳公司發展勢頭依然良好，但相繼爆出在中國和拉丁美洲行賄的事件，受到美國政府調查，遭受巨額罰款，企業形象嚴重受損。在此之后，雅芳公司業績持續下滑，旗下多家公司陸續被出售。

3．企業核心能力是獨一無二的

每個企業都是一個特別的運行系統，其戰略制定與戰略實施的核心能力也是難以全盤復制的。我們不可能通過簡單地模仿別人，就能成就一個偉大的組織；我們不可能單純靠抄襲喬布斯、馬斯克的戰略，仿效華為的“狼性文化”，借鑒阿里的政委體系就能成就一家偉大的企業。成功的企業是戰略、結構、流程、文化相互協同造就的。每一家企業的業務、人員都是不一樣的，其戰略、結構、流程和文化也必然有與眾不同的地方。

豐田公司一位經驗豐富的經理在接待了一百多個高管參觀團以后評論說：“他們總是說，‘哦，對了，你們有看板管理系統，我們也有。你們有質量圈，我們也有。你們的員工填寫標準工作說明表，我們也一樣。’他們只看到了那些局部的東西，并進行了模仿。而他們看不到所有的局部整合在一起運行的方式。”

一些企業容易受流行觀點的影響。這些流行觀點本身的邏輯通常沒有問題，但是如果與企業自身的管理體系不匹配，就無法達到預期效果。

例如，一位管理專家宣揚“345薪酬”的種種好處，即用3個人，做5個人的事情，拿4個人的工資。這聽起來似乎很完美，企業和優秀員工都可以從中獲利。如果按照該方法裁掉2個人，增加另外3個人的薪資，但企業治理體系跟不上，剩下的員工沒有能力或者沒有意愿干5個人的活，一段時間之后，這3個人還是只完成原來的工作量，區別只在于工資更高了。企業所期望的更高的工作質量，只能通過再增加人手來實現。在這一過程中，企業成本增加了，工作成果卻減少了，還會造成員工對企業管理的不信任，從而導致實際工作投入度降低。

企業需要通過不斷的學習來提高自身能力，包括學習新的知識、經驗和優秀企業的做法。但是學習新的知識、經驗，要結合企業自身的特點，而不是盲目照搬照抄。

京東學習了亞馬遜的擴張戰略，結合中國市場特點，構建自己的戰略實施能力，取得了如今的成就。而亞馬遜，卻不得不關閉了在中國的電商業務。人人網想學習Facebook的定位，自身流程管理能力卻非常差，Facebook春風得意，人人網卻已經淡出了人們的視線。

在豐田還沒有發展成為世界級大企業的時候，曾經從德國進口過一些機器設備。第二年，德國的機器供應商到訪，德國客人以為自家的機器會整齊地擺放在豐田工廠里，結果卻什么也沒看到。原來，豐田公司用了一年的時間，對進口的德國機器進行了徹底的改造，即按需要改裝成了自己的設備。