三、核心能力需要持續優化

時代在發展，企業所面臨的競爭環境也正在加速變化，要想獲得持續的發展，必須對企業核心能力進行不斷優化。企業核心能力的優化不是自發的，需要企業家和管理者對其進行精心設計。

1．要素能力的持續優化

企業戰略、結構、流程、文化作為企業核心能力系統的組成要素，其自身的設計和管理應該合理有效，且持續優化。

（1）持續增強的戰略制定能力

戰略是需要不斷完善、與時俱進的。成功的戰略存在于特定的環境條件下和有限的時間范圍內。

企業所處的宏觀環境和行業環境時刻都在發生變化，有些變化，對企業經營影響很小，但是有些變化，對企業經營影響很大。政府可能新出臺了一項政策，競爭對手也可能悄然發動了新一輪價格戰。企業必須持續收集重要的戰略信息，并且保持對重要信息的敏感，當外部環境發生重大變化時，應及時采取有針對性的戰略措施。企業如果不能及時收集信息和識別方向，一旦戰略方向錯誤，制定了一個錯誤的目標，即使拼盡全力，也必然會失敗。

企業戰略選擇能力也需要不斷強化。高層管理者的戰略選擇能力不是與生俱來的，需要在一次次的嘗試中積累經驗，對企業家精神和決策能力的培養，可以為企業未來的戰略成功帶來幫助。

（2）與時俱進的組織結構

組織結構是指對工作任務如何進行分工、分組和協調合作。在企業經營中，組織結構的重要性容易被管理者忽視。在企業的經營戰略和產品組合確定的情況下，組織結構的選擇對于企業的盈利情況以及價值實現會產生重大影響。組織結構往往跟隨企業戰略，但組織結構也會反作用于企業戰略，對企業戰略可能產生重大影響。沒有合適的組織結構，企業戰略很難實現。

一個合理的組織結構通過促成有效的生產，可以降低成本；通過更高的產品質量保證，更可靠的交貨以及更及時的服務，可以提高客戶愿意支付的價格。而不合理的組織結構會妨礙工作場所中期待績效的達成，也可能對采購過程產生影響，以至于生產放緩甚至停產。另外，不合理的組織結構也可能減少交流、阻礙知識共享、造成資源惡性競爭、限制職業發展或以其他方式對績效的方方面面產生影響。

在絕大多數行業中，企業慣常采用的組織結構都有著有力的經濟依據。但是當前能夠生存下來的組織結構一般都是相對選擇，很多時候（就環境和企業發展而言）帶有滯后性，在競爭中，它們可以給企業帶來幫助，但同時，企業有必要對其適時改進，以使其發揮更大的作用。

組織結構也會隨著技術進步和消費需求的增長而發生變化。當企業獲得新的發展或者是實現了一定規模的擴張之后，必然要進行結構調整，以滿足管理需要，否則技術、財務、人員方面的增長和規模經濟就無法實現。沒有相應的結構調整和匹配，會導致企業新增部分業務效率低下，有時候甚至會影響原有業務。

（3）持續優化的企業流程

企業是社會化大分工的產物，流程則是企業內部分工的結果。當一項工作被分為若干步驟，或一項任務由不同角色來完成時，流程就產生了。

企業通過創造價值來獲得利潤。企業運營中的某些流程會存在，也是因為該流程能夠直接或者間接地創造價值。企業流程并不是簡單的工作流，我們應將其看作一條“價值鏈”。組織目標只有經過一系列合理的業務流程才能得以實現。

當一家企業剛開始運行的時候，由于業務不成熟或正在快速成長，管理者可能會為了滿足當前業務需要而倉促設立業務流程，而很少認真研究業務與流程的適應性。流程本身無法自發地去適應新的業務，在新的環境里就可能變得低效率，這時我們就需要主動對其進行改進。

隨著企業的發展，流程即便是經過了有效的設計，也必須持續優化。若組織所處的市場環境、企業所采用的技術、關鍵流程崗位人員發生了變化，與此相關的流程就可能需要改變。通過持續的流程優化，企業才能更加有效地用最少量的資源創造最大的價值。

（4）不斷強化的企業文化

每個企業都有其特定的文化，卓越的文化不是自然形成的，是管理者花很多精力打造出來的。卓越的文化需要被不斷強化，只有這樣才能保持并取得更好的效果。如果企業文化沒有得到持續的強化，再優秀的文化也會隨著時間的推移逐漸淡化。

作為一家成功企業，宜家公司的節儉是出了名的，從創始人英瓦爾·坎普拉德開始，到其兒子彼得·坎普拉德，都在刻意營造節儉的文化。宜家公司總部的高級管理人員出差，都是住公司簽約的經濟型酒店，而且大多是兩人一間；出行一般是坐飛機經濟艙，短途出差甚至一度被要求坐普通火車。英瓦爾·坎普拉德會因為下屬走出房間忘記關燈而大發雷霆。彼得·坎普拉德也是這樣，作為一家巨型企業的負責人，他甚至會為了便宜的機票在機場等上數個小時。老板都是這樣，下屬只能共同遵守，從而使企業文化得以成功塑造，并且被不斷強化。

沃爾瑪的文化也是創始人山姆·沃爾頓的不斷刻意強化下形成的，在生命的最后時刻，躺在病床上的山姆·沃爾頓還在堅持工作，繼續營造高績效的文化。

（5）人才的配置與管理

人才的有效配置，是企業發展的保證。現有結構設置是人力資源配置的基礎，在大部分情況下，企業都應該按照組織結構和崗位設置進行人才匹配，否則就可能導致組織結構的破壞，帶來一系列的分工和協調問題。但大部分企業在發展中，都會遇到人才超前配置或者發展滯后的問題。企業不僅要為現在的工作匹配人才，還需要為未來的戰略發展儲備人才。有的員工在過去為企業做出了一定的貢獻，但由于企業的發展，導致其現在的能力跟不上企業的發展要求。這時企業就必須對其進行培訓，讓其跟上企業的發展步伐。

有了合適的人才，企業還需要對其進行有效的管理。開展績效管理工作時，企業會考核過去一段時間的數據指標，會總結過去的好的和不好的經驗，也會在當下提供各類培訓和資源支持，這樣做的根本目的是改善員工未來的績效結果。

贏得未來，才是企業付出所有努力的根本目的，這個未來，也許是一個月，也許是一年，也許是十年，也許還會更久。

2．系統能力的持續優化

企業戰略、結構、流程和文化這四個要素相互協調配合，組成了一個有機的系統。這個系統的整體運營情況決定了企業的戰略制定能力和實施能力。企業很難同時大幅增強這四個要素的能力，但可以通過重點增強某一要素的能力來獲得整個系統運行效率的提升。不同企業在不同階段的側重點有所不同，戰略、結構、流程和文化都可能成為引領企業能力不斷優化的發動機。企業制定了一個新的具有挑戰性的戰略，就需要結構設計和流程管理方面的支持。企業組織結構的調整，會影響內部分工和相應的評價考核機制，會改變企業原有的流程，還可能會影響企業的文化和戰略。企業的流程改進措施，可能會影響企業戰略和結構。而企業文化的重塑措施，改變了企業的經營哲學，必然會產生更廣泛的影響。

豐田公司在其發展過程中，因為狹窄的市場不支持大規模生產的戰略，所以企業最終選擇了精益的流程管理方式。沃爾瑪公司在發展過程中，得益于其卓越的流程管理能力，在市場低迷的時候依然可以選擇擴張戰略。在杜邦公司的發展歷程中，公司卓越的結構設計對于企業整體能力的提升發揮了較為顯著的作用。

結構設計——杜邦公司系統能力提升的關鍵

早期的集權結構難以為繼

杜邦公司成立于1802年，公司初期主要生產炸藥。公司發展早期，規模并不大，市場也不復雜，基本上都是單人決策。公司第二代繼承人亨利·杜邦在任職期間，公司所有的決策都由他決定，所有支票都由他親自開，所有合同都由他簽訂。

隨著公司規模的擴大，亨利這種個人英雄主義的經驗治理方式在其繼任者那里難以為繼。1902年，當公司正在計劃慶祝成立100周年時，公司總裁尤吉尼·杜邦因過度勞累，感染肺炎突然去世，公司兩位副董事長和秘書兼財務長也相繼累死。剩下的幾個合伙人將他們的股份轉賣給了37歲的艾爾弗雷德·杜邦和他的兩個堂弟科爾曼·杜邦和皮耶爾·杜邦。

當時的杜邦公司，可以看作擁有幾家炸藥工廠的家族制企業，同時又是一個松散的行業聯盟即“火藥行業協會”的“盟主”。亨利·杜邦在19世紀70年代美國大蕭條時期，購買了6家主要競爭對手的控股權，亨利和尤吉尼可以控制這6家企業的資產，卻幾乎不能對其實施管理。

建立分權結構

年輕的三兄弟在接手公司之后，就開始了組織結構變革。他們的目標主要有兩個，一是將這許多企業組成的松散聯盟轉變為一個統一的、一體化的并且是集權管理的企業；二是建立一個適合的結構，管理這個大企業。在艾爾弗雷德的支持下，科爾曼主導并購行動，他說服了行業其他企業將公司股份轉讓給杜邦，以換取現金或者新的杜邦公司的股份。皮耶爾將所有的精力集中在管理它們的組織結構設計上。

通過一系列高效的運作，三個堂兄弟和其他幾位負責人成功地將接近美國炸藥工業2/3的資源緊密地結合在了一起。它們建立了三個產品運營部：黑色火藥、高爆炸藥和無煙火藥。公司還建立了相應的職能部門，銷售部負責全國范圍的產品銷售，財務部負責財務和會計工作。公司還專門成立了一個發展部，專門致力于提升產品和工藝。每個部門都由得力的人掌管，企業不再只任用家族成員，而是主要看重能力的匹配。這些負責人不僅致力于部門的規劃和日常運營管理工作，也關注如何為各種類型的基層單位設計適當的管理結構，以便更好地協調其工作。他們確信，要想使他們控制下的龐大的資源得到合理有效的使用，構建這種組織結構至關重要。

在結構設置中，杜邦明確區分了兩種任務，即企業家活動和運營性活動。每個主要部門設置一位副總裁和一位經理。副總裁對其管理的部門負有全部責任，并擁有相應權利，但其工作主要是長期的規劃和評估，以保證公司活力和發展的需要。經理負責部門的日常運營活動。副總裁連同總裁共同組成執行委員會，為企業制定戰略。

之后的十幾年時間里，杜邦公司的組織結構又經過幾次調整和完善，在企業能力的優化中扮演著非常關鍵的角色。

結構跟隨戰略，同時影響戰略

結構跟隨戰略，有效的組織結構設計又會促進企業戰略制定能力的提高。第一次世界大戰爆發后，杜邦公司炸藥產能迅速擴張，從1914年到1918年，公司雇員人數從5300人迅速增長到了85000多人。戰后，火藥需求大幅減少，公司必須進行多元化的考慮，將剩余產能進行轉化。

跟隨公司多元化戰略進行的首先還是結構的調整。公司正式確立了以產品劃分的事業部制，并在發展部設立了專門的產能利用部。公司出色的結構設計，使企業早就積累了多元化所需的知識。發展部在杜邦公司結構中占據很重要的位置，發展部的任務主要是專門對新產品和新機會進行研究，第一次世界大戰爆發的前幾年，部門的研究報告就顯示公司在人造革、人造絲和包括照相底片在內的硝酸纖維素制品的生產方面有潛力。發展部在公司一個關閉的無煙火藥工廠建立了一個小型的人造革試驗工廠，以確定公司在人造革方面是否有機會。試驗結果是令人滿意的，于是公司通過收購一家這個行業的領先企業，進入了人造革市場。而后，發展部又對硝酸纖維素行業進行了研究，技術部還對公司進入照相膠片行業的可能性進行了研究。這些努力，都是在戰爭以前就已經做出的，戰后，企業得以迅速開展多元化工作。

結構的有效設計，強化了企業流程能力

組織結構的調整幫助杜邦公司加強了各產品的業務流程能力，公司成功運用炸藥的硝化纖維技術進入和平時期的市場。公司先是在人造絲的開發和生產方面做到了全美國第一，但是其紡織纖維事業部卻在開發不同的新產品，由此導致了人造絲相關工藝設備的淘汰。公司的尼龍取代了人造絲，然后公司的奧綸又占領了尼龍市場，后來滌綸又占領了奧綸市場。公司各事業部內部和不同事業部之間的產品相互迭代，不斷提高產品質量和工藝，保持了持久的競爭優勢。在這個過程中，杜邦公司一直在突破自我，幾乎沒有給競爭對手留下任何機會。

此后的一百多年時間里，杜邦公司始終重視組織結構所起的引領作用，同時企業也構建了卓越的文化和流程管理能力。

戰略、文化、結構、流程共保安全

作為化工企業，安全一直是杜邦公司發展戰略的重中之重。杜邦公司塑造了卓越的安全文化，切實把安全放在了所有工作的第一位。公司新建的工廠，只有高層人員親自操作以后，員工才可以進入。在結構上，杜邦公司嘗試了多種安全管理結構來管理安全，從分散管理到集中管理，再到分散+集中的模式。在流程管理上，從設計、投產、維修、變更到工藝流程或設備報廢，公司都進行嚴格的管理。通過這些努力，杜邦公司成功成為世界上最安全的化學品公司。

2015年到2019年，杜邦公司與陶氏化學公司進行了業務整合，兩家公司先是進行了合并，在一系列業務、結構和流程整合之后，又進行了拆分。兩家公司分別保留了企業本來的核心業務，新的杜邦在行業內更具競爭力。