1.1 管理會計的商業環境

近年來，全球的商業環境進入了迅速變革的時期，許多行業競爭已遍及全世界，產品和服務創新的步伐越來越快。對企業來說，企業過去運作的方式已不起作用，管理組織和工作方式必須有大的變革，管理會計也正是在這種新型商業環境的影響下越來越成為一門引人關注的學科。本部分將詳細介紹企業所面臨的變革中的新型商業環境。

1.1.1 全球化

當今社會最深刻的變化之一，就是經濟全球化作為人類歷史發展的客觀趨勢席卷了世界的每一個角落。國家之間、地區之間被國際貿易和投資的紐帶緊密聯系在一起，彼此之間相互依存的經濟關系可以說達到了前所未有的廣度和深度。在世貿組織的自由貿易機制作用下，各國相繼推行了不同程度的開放政策，國際貿易和國際投資的規模不斷擴大，跨國公司所占有的市場份額也在不斷增加，生產經營和消費日益具有全球性，如電信業、銀行和保險業、運輸業等服務業的全球性特征尤為明顯。全球化具有雙重性，它既給世界經濟提供了機遇和可能，也帶來了更多的風險和挑戰。在可預見的時期內，全球化意味著國際競爭加劇，同時它也為企業進入新的市場帶來了機遇和可能。

全球市場一體化給企業帶來了更多的競爭。在經濟全球化的趨勢出現之前，大部分國家和地區都存在不同程度的市場分割與保護，以維護內部某一產業或集團的利益。全球化帶來了市場的一體化，貿易與服務跨國界流動的障礙逐漸消除，國家、地區的經濟保護政策逐漸失去作用，這使企業要直接面對全球性的激烈競爭，而不能幻想保持原來從政府保護政策中獲得的在本地市場的優勢。由于全球化，世界各地之間的經濟關系日趨密切，其相互影響也日益增強。某地發生的事件會迅速波及世界各地，一些不可預測的變數，會給企業經營帶來風險。例如：作為經濟全球化的重要方面，金融全球化使國際資本流動的范圍更廣，速度更快。這一方面為企業融資提供了便利；但另一方面，國際資本流動的加快也增加了金融市場的不穩定性，甚至誘發了金融危機。如2008年全球金融危機突然爆發，使眾多企業猝不及防，遭受到沉重打擊。再如發生在美國的“9·11”恐怖襲擊事件，不僅給許多美國公司造成了直接經濟損失，也給全球眾多企業帶來不利影響。經濟全球化，使各地的企業都要面對世界上發生突發事件的風險。

經濟全球化給企業的最直接、最顯見的好處是關稅的降低，貿易壁壘的減少，進出口貿易的便利。更重要的是，新經濟和全球化的進程促進了世界經濟發展的網絡化和世界市場的一體化，國際分工不斷深化和擴大，世界資源在重新進行配置，并趨于合理化。企業可以依據自己生產經營的需要在全球范圍內進行采購和銷售，有效地利用全球任何地方的資源，實現企業的全球經營戰略，確保利潤最大化。

1.1.2 戰略

在當代面臨全球競爭的企業要想在市場中獲得成功，必須制訂出切實可行的戰略。

亨利·明茨伯格（Hery Mintzberg）認為戰略是一連串決定和行動，可以用5P來闡述。戰略是一種計劃（Plan），戰略是一種有意識有預謀的活動，一種處理某種局勢的方針；戰略是部署（Ploy），這指的是資源的配置方式；戰略是模式（Pattern），這就是說無論企業事先對戰略是否有所考慮，只要有具體的經營行為就是戰略；戰略是定位（Position），這是指選擇企業在市場競爭中利于自身生存和發展的位置，是企業自身環境和利益之間所確定的位置。戰略是觀念（Perspective），把戰略看成一種觀念，體現了組織中人們對客觀世界故有的認識方式，它是一種抽象的概念，但可以通過一定的方式被企業成員擁有和共享，從而變成一種集體意識并可能成為組織成員保持一致的思想基礎。

湯姆森（Tomson）在《戰略管理》一書中的觀點是企業大部分戰略是事先的計劃與突發的應變的組合。“戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）。”換言之，“戰略制訂的任務包括制訂一個戰略計劃，即預謀戰略，然后隨著事情的進展不斷對它進行調整。一個適當的戰略是經營者在公司內外各種情況不斷暴露的過程中，規劃和再規劃的結果”。

關于戰略的分類，可以從戰略制訂的層次和企業生命周期兩個視角對企業戰略進行劃分。

按照戰略制訂的層次，一般把戰略分為三類：公司戰略、競爭戰略及職能戰略。公司戰略（Corporate Strategy）是由高層管理者擬定，整合各部門的職能戰略，決定了每一事業單位在組織中所扮演的角色，同時也決定了公司所要經營產業的范圍與要進入的市場。公司戰略的決策內容包括投資是否要多角化，垂直整合、購并和發展新事業，分配公司內各部門的資源和撤資的決策，并使其活動能創造共同的競爭優勢及完美搭配。競爭戰略（Competitive Strategy）界定事業單位的經營范疇，并結合公司的總體戰略，定義各個事業部如何競爭，以創造及維持優勢。競爭戰略主要是關心公司在特定的產業或市場領域中，如何增加產品及服務的競爭地位。高級主管常將戰略事業部視為一個半自主性的單位，并在公司目標及戰略的規范下，允許其有相當的自由度去發展它們自己的戰略。事業部的戰略所強調的是如何增加產品及服務的邊際利潤，并且也涉及各種企業功能活動的整合。職能戰略（Functional Strategy）是指企業中各具體職能部門結合自身活動及能力來貫徹公司戰略和競爭戰略，以達到績效目標。職能戰略的重點在于使現有資源的生產力獲得極大化，進而使企業在相關產業中產生競爭優勢，獲得超額回報。

按照企業生命周期，戰略可分為新創企業戰略和公司創業戰略。對于新創企業來說，戰略的重要性很少被提及，但在創業過程中，創業者必須要選擇競爭性方案，來適應市場需求。庫珀（Cooper）指出，由于新創企業擁有的財力資源和人力資源相當有限，也缺少一定的商譽，創業者需要建立合適的競爭方案，來尋找適當的生存機會。從一定意義上來說這些競爭方案就是新創企業所選擇的戰略。而公司創業戰略是和新創企業戰略相對的，但又不是我們通常意義上的企業戰略。具體來說，由于那些已建企業已經在某些領域取得了一定的成績，但由于環境的動態性和企業自身機構的不斷擴大而導致組織惰性，使企業無法繼續健康發展。為使企業能夠進一步適應環境，進一步擴大競爭優勢而制訂的企業戰略稱為公司創業戰略，公司創業戰略也是一種轉型戰略。

1.1.3 組織結構

在今天高度競爭和技術驅動的環境中，限制企業增長和戰略成功的稀缺資源不是資本，而是專業化的知識和專長以及蘊藏在企業中的組織能力。換言之，企業為獲得競爭優勢，必須從資源分配、管理層次的設置、決策程序和部門間關系等多個方面對原有組織模式進行構造。

現代企業組織模式的發展可以分為兩個階段。第一階段是從亞當·斯密（Adam Smith）的分工理論開始，到20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，企業的高層、中層、基層管理者組成一個金字塔式的形狀，可稱之為傳統的科層制組織結構。這一階段比較典型的有直線制、職能制、直線職能制、事業部制等幾種組織形式。這一階段的組織模式中，直線職能制是企業較常采用的組織形式，其典型形態是縱向一體化的職能結構，強調集中協調的專業化。直線職能制適用于市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的情況，其集中控制和資產專業化的特點，使得它不容易適應產品和市場的多樣化而逐漸被事業部制組織形式取代。事業部制組織形式強調將事業部的自主和企業集中控制相結合，以部門利益最大化為核心，為公司不斷培養出高級管理人才。這種組織形式有利于大企業實現多元化經營，但企業長期戰略與短期利益不易協調。

第一階段自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構，減少管理層次，使組織結構扁平化。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在有效的辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。管理學家預言，21世紀就業機會消失最多的是中層管理人員的職位，這實質上是組織扁平化趨勢的必然結果。扁平化網絡組織形式與事業部制相比，是一個由眾多獨立的創新經營單位組成的彼此有緊密縱橫聯系的網絡。扁平化網絡組織形式的特點主要有以下幾點：

（1）分散性

它不是幾個或十幾個大的戰略經營單位的結合，而是由為數眾多的小規模經營單元構成的企業聯邦，這些經營單元具有很大的獨立性。這種形式減少了基層單位對企業或對總公司在技術、財務和人力等方面的依賴性，基層企業的權力和責任大大增強，充分調動和發揮了基層員工的主動性、積極性和創造性。

（2）創新性

隨著這種組織形式而導致的基層企業權力和責任的增大，需要促進其對本單位的經營績效負責。因此，基層經理從其傳統的執行者的角色轉變為創新活動的主要發起人，為公司創造和追求新的發展機會；中層經理不再是完全扮演控制角色，相反變成了對基層經理關鍵的資源，輔導和支持他們的工作。此時的最高管理層的精力主要集中在驅動創新過程。創新活動已由過去少數高層管理人員推動轉變為企業基層人員的重要職責，創新活動遍及企業的各個角落。

（3）高效性

在這種組織形式下，行政管理和輔助職能部門十分簡練，基層有必要的經營自主權，通常采用柔性管理的方式，即通過頻繁的縱向溝通，讓基層真正了解企業的總體戰略目標和戰略意圖，培養和營造共同的價值觀念和企業文化。基層企業可以自主地根據具體的市場情況組織生產經營活動，快速地對市場變化做出反應。

（4）協作性

在這種組織形式下，獨立的小規模經營單位的資源是有限的，不能像事業部制那樣自給自足，在生產經營中必須大量依賴與其他單位的廣泛合作。這種基層經營單位之間主動的廣泛的合作，為知識、技能等資源在企業內的轉移和企業能力的整合提供了重要渠道。中間管理層在促進經營單位合作過程中發揮著關鍵作用。計算機信息系統的不斷成熟和普遍使用將中層管理人員從縱向信息傳遞的繁重任務中解脫出來，將主要精力放在橫向溝通和資源與能力的整合方面。這種橫向整合是多元的，有信息交流、人員的流動、非正式的個人人際交往等社會交往過程。

1.1.4 流程管理

流程管理（Process Management，PM），又稱業務流程管理或企業流程管理（Business Process Management，BPM），源于20世紀80年代末期的美國。當時美國企業對日本企業的競爭幾乎失去招架之力，流程管理的采納才使其在20世紀90年代重振雄風。流程管理與平衡計分卡一起被認為是美國20世紀80年代以來兩項最有效的管理創新。

流程管理是一種以規范化構造端到端卓越業務流程為中心，以持續提高組織業務績效為目的的系統化方法。流程管理的核心是流程，其本質就是構造卓越的業務流程。流程管理首先保證了流程是面向客戶的流程。流程中的活動都應該是增值的活動，以此保證流程中的每個活動都是經過深思熟慮后的結果，是與流程相互配合的。當一個流程經過流程管理，被構造成卓越流程后，人們可以始終如一地執行它，管理人員也可以以一種規范的方式對它進行改進。流程管理保證了一個組織的業務流程是經過精心設計的，并且這種設計可以不斷地持續下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以說，構造卓越的業務流程是流程管理的本質，也是流程管理的根本目的。

一般來說，流程管理包含以下三個層面：規范流程、優化流程和再造流程。對于已經比較優秀，而且符合卓越流程觀點的流程，可能原先沒有完全規范，可以進行規范工作；如果流程中有一些問題，存在一些冗余的或消耗成本的環節，我們可以采用優化流程的方法；一些積重難返、完全無法適應現實需要的流程，就需要進行再造。

流程管理除了能提升單個流程的績效之外，已經成為一種重要的企業運作和管理的手段。傳統的企業管理模式注重的是組織結構和管理的角色，對流程漠不關心，因此表現為以職能為中心的組織形式。然而隨著流程管理的管理理念的日益發展，現代的管理模式將把中心投向對流程的支持。在這種新的管理模式下，人們將工作在團隊中，而非原來的職能部門中，他們將向最終的結果負責，而并非向上司或活動負責。管理人員更像是導師，而非原來的類似監工的角色。慢慢地，進行流程管理的企業最終將轉變成流程型組織，這種組織將更好地圍繞流程進行管理并更好地以客戶為中心進行服務。

我國企業的流程管理起步較晚，是伴隨著ERP的應用而逐漸興起的。2008年金融危機以來，更多的企業意識到了良好的流程體系的重要性，使得流程管理的應用與發展進入到普及階段。可以預見，隨著信息技術更深刻地介入組織和個人的商業活動以及管理精細化和經營全球化的發展，流程管理必將成為我國各類組織實施管理的強有力“抓手”。

1.1.5 商務技術

所謂商務技術，就是指企業在經營管理過程中，把各種有效的現代管理工具運用到企業的營銷管理、客戶關系管理、商品管理、員工管理、財務管理等企業商務活動中的技術和方法，商務技術可以使經營者主動、及時地掌握企業真實、動態的情況。通過分析、挖掘和運用經營活動的數據，幫助企業提高經營效率，降低管理成本，優化企業資源配置，改善盈利能力，實現長期、快速的發展。

本節重點討論其中兩個方面：電子商務和企業管理信息系統。

1. 電子商務

電子商務作為網絡時代技術發展的必然，已經開始對傳統經濟貿易方式產生了有力的沖擊。世界范圍內的政府部門、公眾服務機構、電信企業、銀行等金融服務機構、眾多ISP及各類型企業和數以億計的個人用戶，都開始廣泛地參與電子商務活動。現在，電子商務已經成為國際上各個國家制訂經濟政策的主要依據之一。

按照世界貿易組織電子商務專題報告的定義，電子商務就是通過電信網絡進行的生產、營銷、銷售和流通等活動。它不僅指基于因特網上的交易，而且指所有利用電子信息技術來解決問題、降低成本、增加價值和創造商機的商務活動，包括通過網絡實現從原材料查詢、采購、產品展示、訂購到出品、儲運以及電子支付等一系列的貿易活動。簡單來講，電子商務是指利用電信網絡進行的商務活動。

電子商務迅速發展不是偶然的，而是有著深刻的社會、經濟原因的。

首先，電子商務的發展得益于全球信息化的實現，是信息技術特別是因特網逐步普及的產物。與傳統電視、電話、傳真、廣播和報刊等不同，因特網作為一種多向互動、多種媒體結合、受時空限制小的現代化傳播渠道，為人類的各種交易活動提供了方便快捷、經濟高效的途徑。

其次，電子商務的迅速發展是全球經濟一體化的要求。隨著世界經濟一體化的發展，資金流動越來越快，市場變化越來越快，各國間經濟依存關系更加緊密，傳統的商務活動方式已不能滿足全球經濟發展的要求。因此，電子商務在全球經濟發展中扮演著越來越重要的角色。

再次，電子商務較傳統商務有著巨大的優勢。這是電子商務快速發展的基本原因。電子商務的突出標志在于它增加了貿易機會，降低了貿易成本，簡化了貿易流程，提高了貿易效率。據估計，電子商務可降低貿易成本40%，有的企業可能會達到70%。

最后，各國政府的支持。世界各國政府都非常重視電子商務的發展，為電子商務的發展提供了良好的生存環境。

我國是世界上最大的發展中國家，電子商務的興起，對我國企業的經營方式、對外貿易和國家經濟安全等重大問題提出了嚴峻的挑戰，但同時也給我們帶來了前所未有的新的發展機遇。

2. 企業管理信息系統

從歷史上看，許多企業都用過專門的軟件程序來支持其特定的經營管理職能。比如會計部門會選擇能滿足本部門需要的專業應用軟件；而制造部門則選擇不同的軟件程序來滿足本部門的需要。這些彼此獨立的系統沒能連接成一個整體，從而并不能方便地實現數據資料的往來傳遞。其最終結果是數據的重復與矛盾頻繁出現，過長的客戶反映時間與高昂的成本并存。

設計企業管理信息系統的目的正是將組織內部的數據資料整合成一個能使全體雇員可以共享的公用數據集合的單一軟件系統。將數據資料整合到一個企業管理系統中有兩個關鍵。首先，對于企業集中式數據資料儲存庫總的所有數據資料只需錄入一次。在計算機實時處理的基礎上，當錄入新的數據或更改某些數據時，新的信息將可同時被組織內所有成員使用；其次，數據庫所包含的專有數據元素可以連接在一起。比如說，可以把客戶身份數目這一數據元素和客戶地址、購物水單、送貨記錄、退貨記錄等其他數據元素聯系起來。數據庫具有在數據元素中構造這種關系的能力，這也是此類數據庫被稱為關系數據庫的原因。

數據資料的整合既有利于雇員之間的溝通，也有利于企業與供貨商和客戶的溝通。因此，盡管企業管理信息系統是非常昂貴的，而且安裝起來也有風險，但數據整合的好處促使無數企業進行了這方面的投資。

企業管理信息系統的發展很大程度上受企業管理實際需求的影響，這種實際需求則主要依賴于企業的外部市場特點。基于管理的視角，可以預測當前企業信息系統將向著應用系統集成化、商務運作協同化方向發展。系統集成化將由企業內局部集成、企業內全局集成向企業間協同集成的方向發展；商務運作協同化將由企業內各部門之間協同、基于業務流程企業內的流程協同向基于業務流程合作企業的全局流程協同方向發展。

企業管理信息系統總是及時吸收、利用計算機軟硬件技術發展的最新成果，而新出現的計算機及通信技術又推動了新的管理思想及管理運作方式的變革。可以肯定，這種趨勢將持續下去。基于計算技術發展的視角，當前階段企業管理信息系統將向著決策支持智能化、系統功能組件化、系統架構化、研發定制平臺化等方向發展。

1.1.6 商業道德的重要性

所謂商業道德，主要是指企業在從事商業經營活動時，為完善其素質和協調商業內外部利益關系的善惡價值取向，以及在商業行為上應遵守的行為準則與規范。

良好的商業道德行為會給企業帶來收益。比如，由于企業長期形成的道德價值觀及良好的信譽而使企業市場份額擴大，給企業帶來更多的商機、人才、投資者和顧客；企業員工在具有良好商業信譽的企業里會心情舒暢，工作效率高；良好的商業道德有利于增進與投資者的關系，從而減少融資成本；可以改善與監管層以及其他利益相關者之間的關系，及時順利進入某一業務領域或市場，從而節約交易時間和交易成本；容易獲得良好的政府支持，如稅收優惠等；容易改善價值鏈聯系，進而降低合作成本和經營成本；誠實守信也能夠大大降低契約成本；良好的企業形象會增強消費者對企業產品質量的信心，大大節約企業的促銷費用。不違反商業道德就會減少因聲譽下降而帶來的公關費用，以及可能的罰款、訴訟費、律師費等機會成本。同時，商業道德行為也會給企業帶來成本。比如，企業為保護環境而增加的污染治理成本、環境影響評價成本、資源環境保護成本、排污權購置成本、環保項目投入成本及其他環境責任成本等；為了更高層次的道德追求而發生的費用，如贊助、捐獻等；沒有偷工減料、以次充好、違約拖欠等而產生的機會成本。如果商業道德行為的收益大于其成本，企業自會選擇遵守商業道德行為以追求相應的道德凈收益。

從企業發展戰略角度來看，商業道德不僅是企業不得不履行的責任，更是提高企業競爭力的必要選擇。商業道德與企業的生存和發展息息相關。然而，近年來相繼發生的“毒奶粉”“瘦肉精”“地溝油”“彩色饅頭”等食品安全事件，家樂福等企業的價格欺詐事件，還有一些導致環境嚴重污染的事件等都足以說明，企業誠信缺失及道德滑坡已經相當嚴重。違背商業道德的行為不僅損害廣大消費者的利益，破壞了市場競爭秩序，損害了其他競爭者乃至整個社會公共利益，最終也嚴重損害了企業自身的利益。由《世界經理人》雜志于2011年7月針對1500余名企業經理的調查顯示，78%的受訪者認為急功近利的心態、商業道德的缺失使部分企業被自己打敗，63%的受訪者對企業聲譽因此蒙上陰影深表擔憂。