做這個決策應該花多長時間？芽
這個決策屬于百事可樂整個市場位置的核心。如果有必要的話，花幾年時間也在所不惜。Sculley經過思考和分析后認為百事可樂的失誤就是對顧客的認識不足，搞不清楚顧客真正需要的是什么。發現了問題的關鍵所在之后，Sculley首先發起了一項大規模的消費者調查活動，以研究各個家庭在家中如何飲用百事可樂和其他軟性飲料。
學管理：在《哈佛管理叢書》中，決策的定義是：“考慮策略？穴或辦法？雪來解決目前或未來？穴問題？雪的智力活動”。這個定義突出了決策的目的和目標是為了解決問題，同時也說明決策是智力活動。因此，只有在認真分析考慮的基礎之上，你才會清楚哪些層面最關緊要，在每個部分該花多少時間、分配多少資源等做出適當的判斷。
059經驗的誤區
眾所周知，P＆G是世界上最為規范的公司之一，其品牌策劃和產品研發均具有固定的程序，
這種經驗曾被世人所積極模仿。但是這種規范的操作也不可避免地產生決策局限，甚至失誤。
20世紀90年代末期，P＆G在全球的銷售額連續幾年出現零增長。時任P＆G董事長兼CEO的德克·雅各推出了一系列大刀闊斧的改革措施，計劃在全球市場上推出新產品。在中國市場宣傳自1997年銷售額大幅下降之后，連續3年出現零增長甚至是負增長，所以P＆G急需一個新的增長點來改變中國市場的局面。
于是1997年開始，P＆G就確定了新品種戰略并從此開始了長達3年的市場調研與概念測試。終于在2000年，針對中國市場推出了潤妍品牌的洗發水，也是寶潔旗下惟一一個針對中國市場的原創化妝品品牌，也是P＆G利用中國本土植物資源的一系列產品。因此，寶潔公司對潤妍寄予厚望，認為它將是P＆G全新的增長點。
潤妍洗發水的銷售對象是18～35歲的女性，定位于東方女性的品味。潤妍的上市給整個洗發水行業以極大的時尚感，其包裝、廣告、形象等無不代表著展中國洗發水市場的最高水平。
但是到了2002年，上市僅兩年的潤妍洗發水因其市場表現欠佳而被打敗甚至最后完全退出市場。
潤妍的失敗就是決策者依靠經驗決策所帶來的。它上市時決策者憑借過去的經驗確定了原有品牌一致的價格體現。P＆G旗下原有的四大品牌經銷商只有6％左右的利潤率，但因為那些品牌的知名度高，經營商不得不銷售那四大品牌，但是潤妍作為一個新上市的品牌，當然不具備這樣的實力，于是這種經驗決策所造成的利益矛盾就在P＆G和經銷商之間出現了。經銷商覺得沒有利潤可賺消極抵抗，使產品沒能夠迅速地鋪向市場，出現了只見廣告不見產品的現象。而一貫作風強硬的P＆G因為有前四大品牌的成功經驗，所以固執地拒絕向經銷商低頭，導致了經銷商不積極配合P＆G的工作，于是潤妍與消費者擴展的關節被無聲地拍斷了。P＆G依靠原來的經驗推出新產品，導致了新產品上市策略的失敗。
學管理：善于總結經驗，從成功中得出規律性的認識，是決策成功的重要條件。對于總結經驗的重要性，許多人都注意到了，但對如何正確對待經驗，并且給予足夠的重視。一些人對經驗采取了盲目、隨意、簡單化甚至是錯誤的看法，從而影響了決策的正確性。依靠經驗是一種傳統的決策方式，它一般只有感知性，認識表面性分析情況的非定量性等特點。在生產還不發達、科技比較落后、事物發展文化速度還比較慢的條件下，領導者憑借個人的經驗進行決策，有它的合理性。但是進入社會化大生產和經濟全球化、信息化的時代之后，這套經驗決策就遠遠不能適應了。
060以偏概全帶來危機
美國傳媒巨頭美國在線和時代華納2000年3月合并，涉及金額1830億美元，創造了傳媒兼并史上的紀錄。當時時代華納董事長李文得意地將雙方的合并稱為“天作之合”，美國在線董事長凱斯也表示此舉將促進“網絡世紀”的到來。資村首席投資分析師也認為合并后美國在線—時代華納股票為2001年最具潛力的股票，目標價額每股80美元。
然而，合并兩年后，美國在線—時代華納的股價卻降到每股15美元，其債券的信用評定也被下調為垃圾級。美國在線的市場價值已從合并前的2900億美元縮至1350億美元以下，約有1550億美元的幣值被蒸發的無影無蹤，公司董事會主席決策后持有公司股票從價值65億美元下降到17億美元。
美國在線—時代華納出現巨額虧損股價狂跌，主要原因在于整合后沒有發揮協調效應。美國在線是新媒體中的佼佼者，時代華納在傳統媒體中出類拔萃。二者本想強強聯合，可兩套管理班子理念不同，經營方式不同，許多方面不時發生沖突與矛盾。
此外，美國在線與時代華納合并后，公司急于全球擴張，攤鋪得太大，步子走得太急。2000年歐洲財務虧損6億美元，2002年虧損也達到2億美元。公司戰略目標是網絡、電視、電話服務一體化、卻屢屢碰壁，最后因投入太多而損失巨大，導致資金鏈斷裂，公司陷入困境。
在這里，兩家傳媒巨頭只看到各自的優勢，認為任何兩強相加便可以更強，把某些特例推理為普遍準則，不假思考的模仿，最后以失敗告終。
學管理：以偏概全的陷阱往往會令人在解決困難的時候，誤以為問題非常簡單，只要解決一部分便可以解決整個問題，這樣就充分低估了困難，因而高估了自己的能力，很容易不自覺地做出錯誤的決定。
以偏概全導致決策上的失誤，比如說，有的企業通過規模擴大提高了競爭力，于是就認為所有的企業都能“規模出效益”。于是決策者就不顧自己的實際情況，擴大企業規模，結果問題一旦暴露，就會使企業陷入危機。
061改變最初想法
從1988年開始，歐盟對來自于中國的彩電進行了數次反傾銷立案，征收的稅率從15？郾3％上升到28？郾8％，后來又提高到33？郾6％，最后達到44？郾6％，致使中國出口歐洲的彩電逐年減少，最后被完全趕出歐洲市場。在到2000年為止的長達12年的驅逐中國彩電的訴訟中，荷蘭飛利浦公司是最主要的起訴方。
對中國企業進行反傾銷訴訟，就是飛利浦的管理層以最先的念頭進行的決策。他們認為，把中國企業擠出了歐盟市場，飛利浦就能在那里獲得較大的效益，而他們卻忽視了一個事實：中國也是他們的巨大市場。
終于在2000年，飛利浦公司的這種做法開始被中國公眾所關注，先是中國媒體對飛利浦公司的這種做法進行了嚴厲的指責和批評。隨后，中國幾家彩電企業又決心聯合起來共同御敵。更為重要的是，中國消費者開始對飛利浦公司跟中國企業過不去的做法深感厭惡。所以，在飛利浦想盡辦法把中國產品擋在歐盟之外的時候，它已經在中國消費者心中筑起一道無形的籬笆。也許中國企業在這幾起反傾銷應訴中會輸，甚至輸得很慘，但是可以肯定，當歐盟宣布對中國產品收高額反傾銷稅的時候，中國消費者拒絕飛利浦的運動也將同時開始。飛利浦可能失去中國的客戶，進而毀掉自己在中國發展的前程。
學管理：一些失敗的決策表明，決策者往往草率地抓住了最先出現的那個念頭，過早地做出了承諾，這種熱切的念頭往往是被誤導的觀點。如果決策者堅持以最先出現的念頭做為決策的依據，必然導致判斷的錯誤而使決策失敗。
062決策近視癥
20世紀70年代后期，面對日本的激勵競爭，美國三大汽車企業之一的克萊斯勒，出現嚴重的財務困難，到了瀕臨破產的地步。從本質上講，克萊斯勒是為其短視而付出了沉重的代價。1970年，克萊斯勒決策者做出一項決定：不建新工廠和生產線。對一個缺乏資金的企業來說，這個決定是有道理，但缺乏遠見。1970年，微型車只占了美國汽車市場的3％，克萊斯勒認為當大力發展有利可圖的大型車，于是投入了2？郾5億美元資金進行大型車換型。但僅僅幾個月之后，阿拉伯國家實行石油禁運，耗油量巨大的豪華車頓時滯銷，而此時克萊斯勒也沒有生產微型車的生產線，于是在1974年以后銷量大幅下滑，用于研究開發的資金也大大削減。
從克萊斯勒公司的失誤中，我們可以發現克萊斯勒的決策是短視的。在每個企業發展的過程中，任何時候，都要面臨許多關于企業命運的決策。這些決策不僅涉及到企業長期利益與短期利益、收益與風險的關系，也往往關乎企業家個人的成敗。這個時候對于掌握企業命運的企業家來說，最需要的就是高瞻遠矚地進行思考，并做出正確的戰略決策，有效地指導企業的發展。然而多數企業家普遍存在著急功近利心理，從而導致了短視行為。
學管理：短視的決策也反映出企業決策系統和制度的不成熟。的確，影響企業家做出決策的因素有很多。有的企業家盡管細致地作了關于經濟環境、社會環境和技術環境的投入產出分析，但這些理性分析與不確定的臆斷，再加上急功近利和制度等因素連在一起，最終還是促使企業家做出在市場上短期盈利的決策。
在決策時，缺乏長遠的目光，走一步看一步，僅憑自己個體的判斷，見勢頭好就繼續下去，勢頭不好則鳴金收兵。殊不知商場如戰場，機會稍縱即逝。對于一個成功的決策者來說，應該能夠預見到的不僅僅是一年、兩年，而是五年、十年后的變化。
因此，做一個成功的決策，需要收集完備的情報、仔細地分析和預測，結合社會變化趨勢制訂周密的計劃，然后按照目標扎扎實實地穩步發展。具有長遠目光的決策，不是信手拈來的臆想之作，而是在科學分析基礎之上為個人或組織明確未來的發展方向。
063直覺的誤區
巴林銀行集團是有1232年歷史的老牌英國銀行，在全球擁有雇員1300多人，總資產逾94億美元，所管理的資產高達460億美元。許多英國王室顯貴，包括英女王伊麗莎白二世和查爾斯王子都是它的顧客，曾被稱為英國的皇家銀行。
巴林銀行經歷了1986年倫敦金融市場解除管制的“大爆炸”仍然屹立不倒，成為了英國金融市場體系的重要支柱。然而，盡管巴林銀行創造了長達兩個世紀的輝煌業績，也沒能逃過破產的結局。
巴林銀行破產的直接原因，是其新加坡分行的一位叫尼克·李森的交易員“憑直覺”交易的決策錯誤造成的。1992年，25歲的李森由摩根坍利的衍生工具部轉投巴林，隨即被派往新加坡分行。由于他工作勤奮，機敏過人而被巴林銀行重用，很快升至交易員，負責巴林新加坡分行衍生產品交易業務。期貨交易的成功使李森深受公司的賞識，他的地位節節上升，以致被允許加入由18人組成的巴林銀行集團的全球衍生交易管理委員會。
李森的主要工作是在日本的大阪及新加坡進行日經指數期貨套利活動。然而，李森并沒有嚴格地按照規則去做。當他認為日經指數期貨將要上漲時不惜偽造文件籌集資金，通過私設賬戶大量買進日經股票指數期頭寸，從事自營投資活動。坦然為自己的直覺而得意忘形。然而日本關西大地震，打破了李森的美夢，日經股票不漲反跌，李森持有的頭寸損失巨大。若此時他能當機立斷斬倉，損失還是能得到控制，但過于自負的李森1995年1月26日以后，又大幅緒倉，導致損失進一步加大。
1995年2月23日，李森突然失蹤，其所在的巴林新加坡分行持有的日經225股票指數期貨合約超過6萬張，占市場總倉量的30％以上，預計損失逾10億美元之巨。這項損失已完全超過巴林銀行約5？郾4億美元的全部凈資產值，英格蘭銀行于2月26日宣告巴林銀行破產。3月6日，英國高等法院裁決，巴林集團由荷蘭商業銀行收購。
學管理：現代決策要求在準確、及時和充分信息基礎上籌劃未來。理論意義上的決策不僅意味著最終的選擇，而且意味著設計和選擇方案的準備過程。決策目標和方案的提出，須基于理性的分析，不應魯莽從事或者依照領導者的個人直覺決策。領導者必須發掘和利用整個企業內的各種高見，由此建立決策共識。很多成功的決策往往是由兩個以上的群體做出的，即使有些表面看來是個直覺決策的成功，其內里還是蘊含“集思”的成分。因此現代決策要求企業主要領導應安排多人參與其事，乃至借助多人協力分擔決策負荷進行所謂“共享管理”的群體決策，而直覺決策則由領導者按實際情況擇優取之。
064感覺過于良好之失
1984年奧運會？穴洛杉磯？雪之前，柯達一直壟斷著世界體育大賽的膠卷專售權。柯達曾經占到世界攝影器材市場75％的份額，利潤占這一市場的90％，是感覺當之無愧的龍首。
1979年，洛杉磯奧委會主席彼得·尤伯羅斯宣布：“本屆奧運會正式贊助單位共有30家，每個行業選一家。贊助者可以得到本屆奧運會某項商品獨家供應權。條件是每家至少應贊助400萬美元。”
尤伯羅斯找到柯達公司，希望柯達提供500萬美元以上的贊助，把奧運會同行業惟一的贊助權拿走。不料，柯達公司營業部經理和廣告部主任，自恃柯達是行業老大，產品信益高，又占地利，以為這次一定是穩操勝券，因而一再討價還價要求降低贊助費，最后只同意贊助100萬美元和一大打膠卷。尤伯羅斯耐心等待半年，最終還是沒有達成協議。正在此時，日本富士公司尋上門來，尤伯羅斯巧妙與之周旋，最后，富士愿意出700萬美元的高價。尤伯羅斯當然喜出望外。日本富士就這樣拿到了23屆奧運會的獨家贊助權。柯達董事會聞訊十分惱火，營業部經理受到嚴厲的斥責、廣告部主任因此被撤職，只好亡羊補牢、采取緊急措施，先是撥款1000萬美元在電視上大做廣告，后又給800名美國運動員每人一部“柯達”相機。
“富士”盡管鑒了合同，卻也不敢掉以輕心。他們立刻剝掉幾十萬個膠卷的原包裝，換上“奧運會專用膠卷”的新包裝，并安排一天可沖洗1？郾3萬個膠卷的設備，在奧運會期間沖洗20萬個“富士”膠卷和相應擴印業務。在奧運會期間，會場內外都是富士膠卷，使富士大出風頭，銷量激增，富士公司借奧運之良機沖進美國市場，分掉了柯達許多的市場份額。
學管理：妄自尊大，感覺過于良好地決策，通常會一頭撞入自毀的境地。決策者不要以為自己了解任何事情，實際上，這個世界變化之快是沒有人能夠徹底地了解所有事情的。