入門篇 吃透痛點，做好規劃

第1章 新時代人力資源管理的困境與應對

人力資源管理是企業管理的重要方面。隨著互聯網時代的到來，人力資源管理面臨著新的挑戰。HR人員應該如何應對挑戰并不斷提升自己，本章將為您詳細介紹。

1.1 HR人員的困境

理想與現實存在不可調和的矛盾。求職者希望工作“錢多，事少，離家近”，公司則希望員工“拿錢少，干活多”，而同行卻提供了“錢多，事少，離家近”的待遇，HR人員只能負重前行。

1.1.1 人才競爭越來越激烈

現在注冊公司門檻低，一大批創業者走上了創業之路，人才市場的活力得到進一步激發。對于已經成立多年的公司來說，面對的競爭壓力更大。

黃勇是上海一家互聯網公司的產品經理，在此公司工作了3年，工作經驗十分豐富，年薪45萬元左右。在一次互聯網峰會上，黃勇以嘉賓的身份受邀分享產品推廣方面的經驗。當時競爭對手公司的董事長張文也在現場。在與黃勇探討完專業知識后，張文認為黃勇專業度很高，是難得的人才。

于是張文提出希望黃勇能到自己的公司入職，并給出了70萬元的年薪，還答應給他副總經理的職位，直接負責一個新產品的研發。

黃勇最終接受了張文的邀請。原來公司的總經理劉程原計劃在下一年度給黃勇漲薪50%，結果還是被同行搶走了人才。

張文給出如此高的待遇讓黃勇入職自己的公司，因為他深知人才競爭的激烈程度。此前，在自己親自尋找人才的同時，他還和獵頭公司合作進行定向高級人才尋找。

張文和上海一家獵頭公司曾達成協議，由獵頭公司從各種渠道找到至少50位符合張文基本要求的各崗位候選人才。

獵頭公司在首輪電話溝通后會篩掉2/3左右的人選，再通過面對面談判，選擇10位左右進行較為徹底的背景調查，優選后保留5位候選人進入專家顧問環節，最終選出2位優質候選人推薦給張文。經過一年多的努力，張文的公司人才濟濟，公司項目開展迅速。

美國一家機構做了一項調查，結果顯示，在發達城市的核心區域，中等難度的崗位可挑選的人才占區域總人數的比例不到2%。假如這一區域有100萬人口，則適合公司相應崗位的人不足2萬人。由于求職者本身的原因及競爭對手的爭奪，余下能夠參與公司面試的人數會更少。

1.1.2 員工流動率居高不下

陳鵬于1993年出生，大學在重點院校學習軟件工程專業，于2016年本科畢業。平時喜歡自由，不喜歡被過多約束。

他所在的公司臨時接了一個開發項目，需要趕工，公司開展了動員大會。大會第二天，陳鵬提出了離職。

陳鵬認為，工作不是必需品，詩和遠方還是要有的。

無獨有偶，吳永浩也在入職后不久離職了。

吳永浩在北京一家互聯網公司負責程序軟件開發工作，與公司簽訂了為期3年的勞動合同，試用期為3個月。

公司規定試用期月薪為9000元，轉正后為13000元，但是吳永浩已經有結婚的計劃，目前需要還房貸，經濟壓力較大，希望重新找一份薪資更高的工作。

于是吳永浩開始一邊工作一邊在網上投簡歷。在入職半年后，吳永浩在北京另一家互聯網公司找到了一份軟件開發工程師的工作，月薪為25000元，于是吳永浩選擇從原公司離職。

很多公司都面臨著員工離職率居高不下的問題。離職看似是員工的個人行為，但更能反映出企業存在的問題，不盡如人意的企業氛圍和制度可能會動搖員工的忠誠度，最終導致員工離職。

因為目前工作選擇變多，當下青年群體中普遍存在“騎驢找馬”的現象。智聯招聘、拉勾網、58同城等人才招聘網站為員工提供了“琳瑯滿目”的工作機會，就業渠道和機會的增加，使員工難免心生浮躁，頻頻產生離職的想法。

此外，每個企業都有不盡如人意的地方，或許是領導過于嚴苛，或許是工作過于單調，又或許是人事關系過于復雜，這些極易動搖員工的工作耐性，再加上沒有及時合理的疏導，員工極易選擇離職這條路。

孫志勇為一家公司剛入職一個月的推廣專員，公司組織培訓三次，HR人員用了一周時間幫助其熟悉工作，并安排了兩名資深員工為其提供指導，公司還提供節日福利、公司團建等。

但孫志勇在一個月后辦理了離職手續，不但造成了公司資源的浪費，也使人力資源管理工作受到嚴重干擾。

推廣部門其他新入職的同事看到孫志勇離職，便詢問其原因，結果導致新入職同事心態不穩，這很容易影響工作并產生跟風離職現象。

這直接增加了HR部門的工作強度，人員在初期流失會浪費培訓成果，同時，反復的招聘、面試會增加工作量，使HR部門的工作受影響。

1.2 HR進階五部曲

HR部門為公司提供人力資源支撐，為公司不斷輸入新的血液。HR人員的能力高低直接影響入職率、離職率及工作績效，因此HR人員有必要進行進階學習，不斷進化。

1.2.1 收集重要信息并有效分析

HR人員的工作之一是收集信息并將其進行分類和整合。我們以面試時的信息收集為例，講述信息收集與分析的邏輯。

面試的過程是面試人員和求職者之間的心理“博弈”過程，面試人員要想快速識別求職者是否說出了真實情況，除了要有豐富的閱歷，還應從求職者的表述和身體語言中尋找真相。

在面試過程中，求職者提供不實信息時會呈現一些細節特征，例如：過度和夸張的表達、內容過于簡練、信息前后矛盾等。對于面試人員來說，對謊言的識別有一定困難，因為求職者很有可能已經對謊言“精心構思”過，但是只要細心觀察還是能發現其中的問題的。

北京一家公司的面試人員孫靜在面試時就發現了求職者表達中的不實情況。

面試中孫靜問道：“我從簡歷上看到，您在畢業之后還在上海工作過一段時間，能談談那段工作經歷嗎？”

求職者回答說：“我工作的上一家公司幾年前就已經上市，公司的資產大概有20多億元，公司的管理很混亂，人浮于事。我的月薪是8000元，工作范圍很廣，不少項目都是我牽頭并負責的，后來總經理不想讓我離職，又把我的月薪漲到1萬元，因為我當時要去讀MBA，所以才離開公司。”

面試人員孫靜很快就從求職者的表述中發現了破綻，如果求職者真的在那樣大的上市公司工作，牽頭的工作不太有可能讓個人負責，這種情況只可能發生在小公司，而且上一家公司如果真的有這樣的發展空間，這名求職者也不太可能辭職，因此面試人員孫靜推斷這名求職者的簡歷和自我敘述都存在虛假成分。

于是孫靜對求職者做了背景調查，調查結果顯示，求職者為上一家公司的一線員工，當時公司提拔他做主管，但他因能力問題無法勝任工作，公司決定讓他繼續做一線員工，求職者一時無法接受，主動提出辭職。

信息收集不應只在面試現場和面試后進行，在篩選簡歷階段就應做好把關，在入職后還要對信息進行驗證。

1.2.2 融入需求部門

在招聘階段，HR人員只負責招聘，由需求部門分配求職者的工作。這就產生了一個信息傳遞的問題。

深圳一家公司產品部要招聘一位產品經理，并給出了基本關鍵詞，如圖1-1所示。

該公司的HR人員根據產品部的需求對求職者提出了具體的要求，摘要如下。

我們希望找一位有能力、有想法，擅長從用戶角度考慮問題的產品經理加入我們的核心團隊，為各大電商賣家及買家提供最好的體驗。

一、崗位職責

1.根據業務需求，定義產品的交互流程邏輯，打磨交互功能細節，持續提升用戶體驗，提升用戶轉化率；

2.參與產品生命周期的管理，通過分析產品數據，了解用戶痛點，分析用戶行為，從中提煉需求，并輸出產品PRD及交互方案；

3.跟進UI設計，把控產品體驗細節，協調并推動開發人員的工作，確保產品達到上線標準。

二、崗位要求

1.統招本科及以上學歷，英語讀寫熟練；

2.2年及以上互聯網產品經理工作經驗，有B2B或SaaS相關工作經驗；

3.熟悉交互設計的各種方法及工具，能夠提供高質量的產品原型、流程圖、線框圖等清晰的表達設計方案；

4.良好的學習能力、理解能力和溝通能力，責任心強，積極好學。

三、加分項

1.喜歡用國際化產品，經常寫博客或在產品經理社群活躍并有貢獻；

2.熟悉敏捷開發，有技術背景；

3.熟練使用Sketch或相關工具。

我們看了這一則招聘信息，發現其寫得特別詳細。

這家公司的HR人員并沒有從事產品經理工作的相關經驗，但是能夠親自寫出這樣的招聘信息，這與和產品部負責人的深度溝通是分不開的。

一般來說，HR人員由于對具體部門的工作方式、工作流程、辦公工具等不熟悉，很難寫出特別詳細的招聘信息。那么如何解決這一問題呢？

一位業務能力強的HR人員就為我們做了很好的示范。他在聽到部門經理想招聘一位前端程序員的招聘需求后，分別從這些方面對部門經理進行了進一步詢問：

1.內部視角

詢問上一位前端程序員為何離職，是不是可以想什么辦法解決人才流失問題；同時詢問部門經理能否內部招聘一位前端程序員。

2.外部視角

主動向部門經理詢問哪幾家企業的前端程序員較為出色，是否能夠放寬學歷要求，接受全面型人才；對薪資也會有進一步的溝通，確定定價是否符合市場需求，能否接受工資調整；當然還必須溝通清楚崗位工作情況。

通過較為全面的詢問，重新定位崗位的需求與自身招聘的方向，HR人員才能為崗位搜索到最合適的人才。

由此可見，HR人員在接到需求部門的招聘任務后，首先要融入需求部門，與部門負責人進行詳細溝通，明確部門的需求方向、對求職者的技能要求等。只有這樣，才會做到根據需求精準招聘。

1.2.3 制度標準公開化

人力資源管理涉及企業的人力資源規劃、招聘與分配、培訓、績效管理、薪酬管理的方方面面。公平競爭、優化績效、多勞多得是人力資源管理所追求的目標，而人力資源管理制度標準公開化是招聘和晉升公平競爭、優化績效和薪酬合理分配的重要保障。

人力資源管理制度標準公開化保證了制度標準的公平公正。人力資源管理制度標準公開化的優勢體現在招聘、晉升、薪酬管理等方面，保證了招聘、晉升與薪酬管理的公平公正，具體體現在以下三個方面，如圖1-2所示。

1.招聘人才有理有據

HR人員在招聘過程中，需要用統一、客觀、可量化的方式來評價每一位求職者，人力資源管理制度標準公開化為HR人員提供了科學依據，同時也規范了HR人員的行為，使其做到招聘人才有理有據、科學合理。

人力資源管理制度標準公開化，使得招聘中的報名、資格審查、面試、篩選等環節都是公開透明的，確保了招聘各環節都有據可查，從而做到了招聘人才有理有據。

2.晉升渠道規范透明

企業要提高員工的技能和素質，需要建立合理的晉升機制，幫助員工成長和發展。而人力資源管理制度標準公開化使員工的晉升渠道變得透明，晉升流程及考核都是公開的，從而規范了員工晉升，保證了晉升的公平公正。

3.薪酬分配科學合理

在進行薪酬科學合理分配的過程中，按勞分配、多勞多得是企業應遵循的重要原則。人力資源管理制度標準公開的同時也公開了不同部門的工作任務、工作量和薪酬考核標準，使員工對于自己的薪酬能夠做到心中有數，促進了薪酬的科學合理分配。

總之，人力資源管理制度標準公開化使得招聘、晉升與薪酬分配都有據可依、有據可查，保證了各環節的公平公正。

1.2.4 費斯汀格法則

在“80/20法則”已被廣泛接受之后，費斯汀格法則也走入了人力資源管理領域。

費斯汀格法則是由美國社會心理學家費斯汀格（Festinger）提出的，他認為，生活中的事10%是由發生在你身上的事情組成的，而另外的90%則是由你對所發生的事情如何反應決定的，同時他還通過一個案例進行了說明。

早上，丈夫在洗漱時將手表放在洗漱臺上，妻子怕手表被水淋濕將其放到了餐桌上。兒子拿面包時不小心將手表碰到地上摔壞了。丈夫心疼手表，打了兒子一下，并批評了妻子。

妻子認為自己的出發點是對的，于是二人吵了起來。丈夫早餐沒吃，直接去了公司，卻忘記拿公文包了，不得不返回家去取。妻子和兒子此時也不在家，丈夫的鑰匙在公文包里，于是他只能打電話讓妻子回家。妻子在回家的路上，撞翻了路邊的水果攤，只得賠錢了事。盡管丈夫最終拿到了公文包，但是已經遲到了，被上司嚴厲地批評了一通。妻子心里有氣，將氣撒到同事身上，被扣了當月獎金。兒子原本有希望獲得棒球賽冠軍，但由于心情不好，很快被淘汰出局。

如果丈夫能夠在知曉手表摔壞的時候，安慰一下兒子，此后一系列的事情很可能就不會發生。

可見，你控制不了前面的10%，但完全可以通過你的心態與行為決定剩余的90%。

HR人員在與需求部門、求職者做溝通時，難免遇到讓人感到郁悶的事情，如需求部門提出在10天內完成招聘任務，而根據以往經驗，這需要2個月，又如求職者在面試時抵制背景調查，并出言不遜等。

作為優秀的HR人員，遇到此類事情，要加強溝通，主動引導對方將關系向良性方向發展。

1.2.5 從根本上改變思維模式

在傳統的人力資源管理中，HR部門的工作包括企業的人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理六大塊內容，這些工作大部分是通過一對多的方式進行的，HR部門執行這種系統性、大體量的工作，會導致內部職能分散。這時HR人員需要轉變思路，學習新的思維模式。

那么，HR人員需要如何轉變思路，學習哪些新的思維模式呢？HR人員需要學習的新的思維模式主要包括以下幾個方面。

1.結果導向型思維

HR人員在工作中一定要建立結果導向型思維。對于HR人員的工作來說，結果是十分重要的，招聘不僅是面試，更要看聘任通知能不能被接受；績效與薪酬管理不僅是制訂分配計劃，還要看目標是否完成、能否有效地起到激勵員工的作用。

結果導向型思維能夠使HR人員以任務結果為目標，這樣能夠根據目標實時調整計劃，也能夠激勵HR人員順利達成目標。

2.服務導向型思維

服務型導向型思維要求HR人員重視人才、珍惜人才。無論是在招聘還是在日常的管理中，要多與求職者或員工溝通，事事有回應。HR人員不要以管理者的姿態面對員工，而要以服務者的姿態服務員工。

例如，在面試中，HR人員不要居高臨下地面對求職者，因為求職者可能是公司的潛在員工，也可能是潛在客戶。服務導向型思維有助于HR人員招聘到人才并留住人才。

3.主動型思維

主動型思維對于HR人員也是十分重要的，主動型思維的核心就是不是別人要求自己做才做，而是自己積極主動地去做。

對于HR人員來說，就是積極地制訂計劃、策略，積極地面對挑戰并努力完成目標。主動型思維的邏輯是沒有什么是不可能的，要敢于打破限制。

4.接納型思維

對于同一件事，不同的人會有不同的觀點，這就需要HR人員具有接納型思維。接納型思維主要表現在兩個方面。

一方面，HR人員在制訂計劃時，要善于接納員工的合理意見；另一方面，HR人員在看到不同意見時，不妨學會換位思考，站在對方的角度看問題，這有助于理解并接納對方的思想，使問題順利解決。

總之，HR人員從以上幾個方面來改變自己的思維，有利于其更好地服務于員工并完成自己的任務。