由此我們可以看出，企業決策層的領導風格和對員工人性的假設，決定了這家企業的人力資源管理模式，而企業的人力資源管理模式決定了員工的心態。員工的心態又決定了企業的命運，決定了企業是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現，企業最終將導致失敗。企業的管理者應該把員工看作是一個活的主體，是能夠激發的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這樣的企業管理者建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調團隊精神，又使員工的整體心理表現是開放的、愉悅的，從而具有創新精神，給企業帶來最終的繁榮。

激勵員工好處多

管理者對員工進行激勵有多方面的好處。

1. 培養員工，提高員工的自信心。一個人的成長、成功，離不開激勵，激勵就是給員工機會鍛煉及證明自己的能力。在員工每天的工作、生活中，一個溫暖的言行，一束期待的目光，一句激勵的評語會激發員工的上進心，甚至會改變一個員工對工作乃至對人生的態度。在鼓勵的作用下，員工可以認識到自己的潛力，不斷發展各種能力，成為生活中的成功者。

美國哈佛大學的詹姆士教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%~30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力×激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

激勵還可以喚起員工樂于工作的激情。管理者的鼓勵就像一縷春風，滋潤著員工的心田，又像一架橋梁，拉近了管理者與員工的距離。在這種情況下，員工豈有不愛工作、不愿工作之理？

2. 促進工作順利完成，保證工作質量?！鞍笥谛乃馈?，管理者用尖刻的語言奚落、諷刺、挖苦員工，表面上員工是在聽你的，按你說的去做，但實際上員工只是在敷衍了事，因為他根本體會不到工作的樂趣，工作質量肯定不高。同時，因為奚落、諷刺、挖苦更多的是傷害員工的心靈，長此以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，智慧被扼殺，工作可能干得更不好，最后抱著“死豬不怕開水燙”的態度，對員工、對管理者、對企業都不利。

每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。

3. 體現管理者的個人修養。管理的藝術不在于作指示、下命令，而在于如何激勵、喚醒、鼓舞員工為工作目標去奮斗。一個只會下命令的領導不是好領導，特別是對執行層的領導來說。

4. 樹立管理者的個人威信。鼓勵員工，無疑會樹立管理者在員工心目中可親、可敬的形象，覺得管理者是值得信賴的人，這對于促進員工與管理者的溝通，促進工作很有好處，員工也愿意為這樣的管理者努力工作。

5. 為企業創造良好的文化。管理者鼓勵員工，可以在公司形成非常好的互助互勵的氛圍，這無疑是創造學習型組織的基礎，同時也能體現企業管理“以人為本”的理念。

6. 造就良性的競爭環境?？茖W的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。

正如倡導正強化策略的專家，《挖掘員工潛能》一文作者Aubrey Damiels所說：“每天下班時，員工要么是興致勃勃地回家，第二天又斗志昂揚的來上班；要么是由于上班碰到什么不順心的事，弄得無精打采。工作表現就是每天發生的事情的反映。

激勵不等于金錢

員工在企業工作，為企業創造價值，企業就要為員工提供的價值作出回報，一般情況下，我們認為企業能夠為其員工提供的價值回報包含四個方面：

1. 報酬：基本工資、獎金、員工持股與股票期權；

2. 學習與提高：培訓、職業生涯設計、績效管理；

3. 工作環境：組織氛圍、領導、績效支持、生活與工作的平衡；

4. 福利：健康、保險、員工幫助計劃、儲蓄、休假。

這四個方面，既是回報因素，也是激勵因素。其中，以非貨幣形式支付給員工，并能夠影響或改變員工的工作行為與工作結果，使員工為組織目標做出更大貢獻的因素，稱為非物質激勵因素。一般講來，“學習與提高”和“工作環境”是兩種重要的且長期有效的非物質激勵要素，設計對員工的激勵機制與方法，應該著眼于這兩方面要素。

在現實中，企業對員工的激勵更多的注重物質激勵，而忽視了非物質激勵。物質激勵不是萬能的，花錢買不來長期的積極性。而非物質激勵的作用也是我們所無法想象的。一些調查研究成果也證明非物質激勵的有效性。在一項調查中，中國員工按對其激勵的重要度排序前三項是：

1. 事業吸引人，工作中的成就；

2. 同事間人際關系的和諧；

3. 心情舒暢。

赫茨伯格的激勵要素排序前三項依次為：

（1）成就；

（2）認可；

（3）挑戰性。

因此，企業首先應該予非物質激勵以高度的關注，在企業內部構建系統的多元化回報與激勵體系；其次，在對員工的內在需求現狀調查研究的基礎上，設計與實施有針對性的非物質激勵措施；再次，通過企業文化和組織氛圍建設，在企業內部構建長效的激勵動力源泉。

從中國企業的激勵現實來看，有效的非物質激勵應該側重于關注員工的成長，通過系統的培訓教育提高員工的職業化能力，提升員工對企業的組織承諾度；通過文化和氛圍建設，增強員工凝聚力；通過機制優化和變革，提升員工對企業的認同感。通過建立非物質激勵機制，有效提升員工的工作激情，激發員工的無限潛力。

激勵不等于“普度眾生”

許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，就“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。不能將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚?？蒲腥藛T得不到實質的尊重和地位，積極性就會受到打擊，他們追求的是事業的成就感。對于不同的個體應當具體分析，采取不同的激勵方法。從工人的個人需求來講，采用物質激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的工人，創造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還要注重精神激勵（如優秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創造寬松的工作環境，提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。

在管理實踐中，如何對企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。

隨著社會生產力水平的提高，人類自身的發展激勵因素也在不斷地變化。在不同的組織結構中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設計有效的激勵機制。