員工需要激勵

在這個世界上，每個人都迫切地希望得到別人的認可。職場上，員工更是想得到上司的認可。按馬洛斯人類需求模型，人在工作生活中是喜歡和期待被認可、被鼓勵、被表揚、被激勵的。要理解為什么優(yōu)秀企業(yè)在培養(yǎng)幾萬甚至十幾萬員工的奉獻精神和創(chuàng)新精神方面那么有成效，我們就不得不考慮一下這些企業(yè)，看看這些企業(yè)是怎樣處理下述根植于人的本性中的矛盾的：所有人都往往以自我為中心，普遍喜歡被表揚，喜歡認為自己是勝利者，但事實上人的天賦相差無幾——沒有誰有他或她自己認為的那么優(yōu)秀。而且，每天使我們認識到這個事實并沒什么壞處。對于員工來說，外部環(huán)境的刺激對他們非常重要，他們對報酬和懲罰非常敏感，同時，他們自身也受內在力量的驅動，自我激勵。

在很多企業(yè)中，技術往往被視為第一要素，老板總是強調引進最先進的技術設備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環(huán)境、培養(yǎng)能夠有效支配資源的高管人員的重要性。特別是在眾多中小企業(yè)，一方面招不到人才，另一方面雇傭職業(yè)化的管理人員后會發(fā)生經理人員的“背叛”，高科技人員在不同的中小企業(yè)中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內部人員流動率每年高達50%，企業(yè)因此面臨著崩潰的危險。之所以如此，是因為在這類公司中沒有和不能建立良好的激勵機制，他們忽視了對員工的激勵，忽視了員工的心理要求。

正因為如此，正確、恰當?shù)貙T工的工作動機進行引導和激勵，就成為了很多企業(yè)管理者的重要任務之一。如何才能使員工把組織的任務目標看成是自己的任務目標？如何使他們?yōu)閷崿F(xiàn)這種目標而自覺努力工作？這都需要對員工的工作動機進行引導和激勵。激勵越來越被企業(yè)管理者所重視，成為不可缺少的用人之道?！罢垖⒉蝗缂ⅰ?、“用人不疑，疑人不用”等這些看似簡單的語句，卻包含著豐富的行為科學道理。它們能激發(fā)員工的自尊心，給員工以充分的信任，企業(yè)管理者容忍下屬的缺點而不求全責備，實際上都是激勵的方式。

所謂“激勵”，一般是指通過影響人在追求某些既定目標時的愿意程度或者說是指人們朝向某一特定目標行為的傾向，增強或削弱其動機，來調整人們的行為。在組織內部，管理工作需要創(chuàng)造和維持一種良好的環(huán)境，這種環(huán)境能將員工的動機引向組織的目標并完成目標。它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、產生動力的意義。

一個企業(yè)要想取得成功，就要留住優(yōu)秀的員工，并且能夠保證這些員工可以出色的完成任務。員工的績效最終影響到組織的績效，而員工的績效不僅取決于其能力，而且取決于其激勵機制。好的激勵機制能讓員工最大限度地發(fā)揮其潛力，差的激勵機制只能讓企業(yè)止步不前。

一個人工作成績的大小，取決于他的能力和動機（與自身需要相關）激發(fā)程度，能力越強，或動機激發(fā)程度越高，工作成績也就越大。

激勵是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動什么樣的鍵鈕，就會產生什么樣的行為。因而，每個人都需要自我激勵，需要得到來自同事、團體、組織方面的激勵和相互之間的激勵。作為一個管理者，為了使團體或組織實現(xiàn)既定目標，就更加需要激勵全體成員。在一般情況下，激勵表現(xiàn)為外界所施加的吸引力或者推動力轉變成員工自身的推動力，組織目標由此變?yōu)閭€人目標的過程。

一個人的行為方式，必然會受到外界因素的影響，這種外界影響因素通過個體自身的消化和吸收，會轉變成一種自動力，能使個體由消極的 “要我做”轉化為積極的“我要做”。個人的自動力越大，其行為也就越積極，個人的自動力越小，其行為也就越消極了。而自動力的大小，固然與外界因素影響的強度有關，但也離不開個體自身的因素。同樣強度的外界因素刺激，對于不同的人可能會產生強弱懸殊的自動力，對人的行為產生不同的影響。

激勵的過程是與員工的個人利益掛鉤的，激勵的好壞直接影響到員工積極性的發(fā)揮。充分調動員工的積極性，使他們始終保持高度的工作熱情，是激勵的實質問題。其實，激勵的過程就是激發(fā)員工內在的動力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實現(xiàn)組織既定的目標和任務。每一個員工都有自己的需要，都有實現(xiàn)這種需要的內在的強大動力，這種動力會促使他去為實現(xiàn)自己的需求而努力工作。

對于員工來說，當前需求獲得滿足以后，他們又會產生向著更高的需求努力的動力，一般來說，一個人的需要或者工作動機與他在工作中的行為形成一個循環(huán)往復的過程。

大體來看，每一位員工總是由一種動機或者需求而激發(fā)自己內在的動力，努力去實現(xiàn)組織或者個人目標。當他們達到自己設定的某個目標后，他們就會自覺不自覺地用自己為這個目標所付出的努力來衡量，看自己努力的過程與收獲的成果是否一致。如果他們的努力得到了滿足，就有利于鞏固和強化這種努力。因此，激勵的目的就是要調動員工的積極性和創(chuàng)造性，并使這種積極性和創(chuàng)造性保持和加強下去。

因為員工的動機決定著他在工作中的努力程度，因此，管理者要對員工的工作動機高度關注。從本質上來說，一個員工的工作表現(xiàn)主要是由三個因素決定：本人的能力、工作動機、工作環(huán)境。一個人要進行有效的工作，首先就要知道如何去工作，即要有工作的能力；第二個條件就是要愿意工作，即要有工作的動機；另外還要有從事某種工作所需的工具、原料等種種必需的條件，也就是所謂的環(huán)境條件。缺少其中的任何一個因素，員工都不可能忘我地投入到工作中去。

效率源于激勵

有50余年輝煌歷史的美國寶麗來公司于2001年破產了。冰凍三尺非一日之寒，究其原因，重要的一條就是該公司實行平均主義的分配制度。員工的銷售業(yè)績雖然不同，但是獲得的收入?yún)s基本相同，干多干少一個樣，干與不干一個樣，這樣極大地打擊了那些優(yōu)秀員工的積極性。于是造成了嚴重的人才流失，而留下的人卻不能為企業(yè)創(chuàng)造效益。無獨有偶，IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激勵機制，郭士納正是在變革了平均主義的分配方式后才使這頭大象翩翩起舞。企業(yè)的業(yè)績與激勵機制休戚相關。

大家所熟知的日本的兩家大企業(yè)——松下電器和八佰伴百貨，他們之所以有著不同的命運，就是因為他們的激勵機制有所不同。八百伴公司發(fā)展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終垮掉。而松下電器，自二十世紀六七十年代就強調尊重人，強調團隊精神，強調建立學習型組織?，F(xiàn)在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。