3．“端到端”是流程管理的核心理念

對從事流程管理工作的人來說，“端到端”是一個非常熟悉和重要的概念，即從客戶的需求開始到客戶的需求被滿足的過程，是一個看問題和解決問題的宏觀視角，它區別于段到段。但在實際工作開展過程中，就有業務部門經常抱怨或不理解，認為端到端只是一個概念或杜撰出來的詞語，在實際工作中難以匹配與應用，讓大家摸不著頭腦。那端到端在實際業務流程工作開展中到底有沒有用，或者它是否只停留在概念階段呢？下面我們通過三個反面的實際案例來為大家解讀端到端思維在業務工作中的重要性和必要性。

案例一：部門狹隘思維損害公司整體利益——內部員工調崗流程

小王是某事業部的一名物料計劃專員，平時主要負責事業部內部的物料計劃與齊套工作，但一直對市場銷售很感興趣，有過外單位兩年的市場營銷工作背景，而且本身也是營銷專業畢業，心中一直有內部調崗的打算。某日，小王看到公司內網人力資源部發布了市場支持崗內部招聘通知，于是小王應聘了此崗位，并順利通過了市場部負責人的面試。

進行內部調崗流程時，卻遭到了原部門主管的反對，幾經周折協商未果，最終小王調崗失敗，不得已以辭職結束。

分析：故事講完了，不知道大家有沒有發現流程中存在什么問題。我們先來簡要看下這個公司調崗流程現狀（圖1-1）：

如果我們從端到端的視角審視整個流程會發現，小王的調崗流程并沒有閉環管理，從他提出調崗到面試通過只是整個流程的一段。

有人可能會問，為什么小王不先經過3節點的員工部門負責人審核同意，因為按照公司慣例及歷史調崗經驗會發現，大部分原部門主管會因人手問題拒絕員工調崗，所以員工都是在4節點通過后，返回3節點跟原主管協商溝通。

當員工調崗在原部門與新部門出現協商未果的時候，雙方人力資源部如果本著人盡其才的原則出面協調處理的話，問題也可以解決，但原部門人力此時一般會站在原部門主管的立場。

整個調崗流程中因原部門主管及人力為了本部門的利益考慮，寧愿公司員工流失也不同意其調崗至新崗位，缺乏公司端到端全局意識。

案例二：未充分拉通公司資源——《短途物流車調用流程》

A事業部為公司的內部供方，經常在本地各事業部間進行貨物短途運輸。

A事業部在內部的一次流程檢查時發現原《訂單交付流程》缺少物流調運及運輸環節，沒有形成業務閉環。于是A事業部人員編制了《A事業部短途車調用流程》，作為《訂單交付流程》的后端流程進行銜接，提交總部申請下發。

公司總部流程管理部門發現，目前公司平臺物流部門已統一下發了《短途物流車調用流程》，供各事業部調用，而且A事業部此文件的部分條款內容與公司《短途物流車調用流程》相違背，不符合公司政策，于是駁回申請，決定直接調用公司的《短途物流車調用流程》即可，實現A事業部流程與公司流程的端到端銜接。

案例三：杜絕因事建流程的現象——行政類流程

審計部最近對行政部門的流程進行了遵從度和符合度業務審計，檢查出一些問題，行政部對此也積極應對整改，迅速制定了一系列流程/制度予以彌補，并提交至流程管理部門進行審核。但經流程管理部門發現一些問題，如：

增加的《社團活動費用申請流程》為業務某個點上的修補，未實現從社團活動成立資質審查、經費申請、活動舉辦、獎勵優秀等全業務角度進行端到端思考；

提報的《內部三輪車使用管理規定》，未與公司現有的《車輛管理規定》進行融合，出現“因事設文件”的現象，導致公司文件泛濫，交叉或重疊；

新增的《會議室保密規定》，未考慮補充到現有的《會議室管理規定》中等。

案例二/三分析：此案例的兩個部門能主動修補流程的缺失非常值得贊賞，但是缺乏從公司整體資源的端到端角度審視/借力流程，沒有充分利用公司的流程資源，只是站在部門的狹隘視角設計流程。流程管理產生的價值之一就是從公司端到端的角度協調整體資源為我所用，形成1+1＞2的全局改善效果。

從以上三個案例我們可以得出，流程端到端的理念在實際工作中是真實存在且可利用的，如果利用得當則能達到事半功倍的效果，但如果利用不好則會損壞公司的整體利益。端到端理念是一種系統性、全局化的思維方式，注重資源的橫向拉通與整體利益最大化，在流程管理工作中廣泛應用于流程架構搭建、流程設計、流程績效指標設計、流程變革/優化等環節，而且在我們的日常生活中運用也比較廣泛，是一種普適性極強的系統性思維方法。