7．流程文件在哪一層管控更合理

隨著各部門流程建設工作的推進，公司平臺質量部也開始著手梳理公司相關的質量業務流程，但在梳理過程中部分流程遇到了與各事業部質量部門之間的邊界切分問題。如：《工程變更管理流程》到底是由公司平臺質量部統一搭建，還是由各事業部的質量部門根據自身業務特點單獨建立呢？各質量部門主管級以上領導多輪會議溝通仍沒有達成一致。

原本懸而未決的事宜，因為新任質量總監的一句話打破了僵持的局面，“后續公司平臺質量部門要起到統籌規劃的作用，因此《工程變更管理流程》需建在平臺。平臺質量部擁有此文件的制定權，其他各事業部參照執行。”此話一出即確立了平臺質量部的定位與流程的邊界切分問題，并安排專人負責拉通相關事業部的質量部門統一制定《工程變更管理流程》，至此，此流程誰來負責的風波算是暫時告一段落。

流程的制定權雖確定統一了，但流程運行一段時間后問題又來了。因為各事業部間業務的差異性較大，發現《工程變更管理流程》的流程設計與執行存在一些問題，具體如下：

（1）因為各業務形態差異較大，導致流程設計中各活動節點的描述較為煩瑣。如描述“發布ECN”環節時，×事業部是A角色執行，Y事業部是B角色執行，Z事業部是C角色執行等，單看執行角色就很難統一，導致此文件的具體操作執行需各事業部的20多個附件來支撐。

（2）流程雖然形式上統一了，立法權也收歸平臺管理了，但是每次涉及事業部相關工程變更流程的修訂，都需要各事業部提請至公司質量部，由公司質量部再統一走簽批下發，導致各個事業部每次修改就找平臺，大大增加了平臺質量部人員的工作量，導致此文件在不到一年的時間內修訂就達8次。

（3）平臺質量部擁有此文件立法權，但真正的執行與優化一直在各事業部，為避免頻繁地提交平臺變更，部分事業部甚至出現了未受控的“內部文件”，作為內部員工的執行操作規范，嚴重削弱了公司流程制度的權威性，不利于公司整體流程的統一管理和經驗傳承。

（4）因各事業部對《工程變更管理流程》反饋意見較大，一年后此流程“壽終正寢”，經各部門開會討論達成一致，后續由各事業部自行制定和管理，平臺質量部只提供必要的業務指導和跟蹤監督職責。

無論是將此文件放在平臺統一管理還是各事業部分別制定，其實本身沒有對錯之分，關鍵是看目前哪一層具備相關的能力能管住對方，處在哪一層管理都能得到好的結果。

當然，我們也可以換一個維度來思考解決這個問題。針對此類流程，平臺質量部能否從流程架構的層級思考，建立一個通用的層級較高的管控要求或者是相對宏觀一些的流程，這個層級的流程脈絡是適用于各事業部的，而由各事業部制定具體比較細化執行的底層流程，即所謂的“頂端統一，低端差異”的流程建設原則，通過此種方式同樣可以解決上述案例中遇到的問題。

流程文件是由平臺統一管控好，還是由事業部自行制定好，需根據業務情景和特點設定，不能一概而論。