第二篇 流程設計要注意這些細節

1．玩轉流程設計

公司搭建流程體系，開展流程設計工作時，經常會碰到一些基層員工抱怨，如“日常業務都是按照慣例走的，大家心知肚明，為什么還要整什么流程文件？”“設計出流程文件就能解決我業務面臨的問題嗎？”“設計這些流程文件太耗時間了，我們平時工作很忙，沒時間搞。”“這些流程符號跟火星語一樣，根本看不懂”……

對初次接觸流程，要求他設計一份流程文件的員工來說，這的確是一項比較具有挑戰性的工作，部分員工存在偏見和抱怨也是在所難免。在筆者看來，員工不會設計流程，其問題并不在員工，而在于我們流程管理人員沒有向他們解釋清楚設計流程的目的和意義是什么，以及怎么設計流程才算一份好的流程文件。員工不明白背后的意義和目的，自然也就缺乏配合設計與執行的動力與熱情，也難以實現“力出一孔”“利出一孔”的目的。那我們設計流程能為公司創造什么價值呢？

（1）承接戰略落地，將戰略規劃按照目標樹層層分解為具體可執行的流程任務或活動，使基層員工有章可依，執行有保障。

（2）固化經驗，將優秀的管理成果和個人經驗固化，內化為一種普適性的做事方式和邏輯，全面提升經營業績。

（3）業務流程顯性化，為流程優化提供基礎，將復雜的業務用直觀流程的形式抽象出來，便于在后續開展流程優化時了解業務現狀，迅速找出問題，節省調研了解AS-IS的時間。

（4）整體審視業務全貌，盡管流程設計不一定馬上可以解決當下業務出現的問題，但從整體上拉通了跨部門業務的運作邏輯，解決了部分工作中的推諉扯皮現象。

原來流程設計可以這么有意義。既然如此，那么我們在與業務部門一起開展業務流程設計時，應該如何開展才能確保設計的流程是我們需要且符合優秀的標準呢？下面我們將隆重向大家介紹流程設計四步法，依照此“秘籍”修煉，即可玩轉流程設計，給那些被流程設計困擾的小伙伴們帶來福音。

第一步，思考目標流程的價值及邊界。

古語有個成語叫“畫龍點睛”，那么明確流程的價值就是我們將要設計流程的眼睛，是最值得我們思考的一個價值點。我們在描述流程目的時一定要想清楚為什么要設計此流程，通過此流程的設計我們想實現怎樣的績效結果，這個是流程設計最核心，最應該想明白的事情。如果這點沒有想清楚，那么這個流程就可以暫時放一邊了，因為你不知道它的價值所在，即使設計了也是浪費時間。

想清楚流程的價值后，接下來我們需要確定本流程設計的前后邊界。從高階流程來看，流程是端到端的，但在低階流程中，流程之間都是事先切分好的段到段，它與自己的上下游及其他業務流程之間有自己的邊界和業務邏輯關系，需要我們事先識別出來，并明確流程的輸入及輸出物。需要提醒各位的是，流程的名稱也直接反映了流程的邊界，因此流程名稱不可隨意命名，過大或過小都會誤導使用者。筆者比較認可流程專家金國華老師的“范圍+類別/屬性+業務+動詞”的形式命名流程名稱，讓使用或查找該流程的人從名稱上就能夠選擇正確，知道這個流程要講的內容是什么，如“國內生產設備采購申請流程”。

第二步，識別并整合各業務活動，繪制流程圖。

在明確了流程價值及邊界基礎上，我們就需要各領域的業務專家主導設計流程圖了。在實際工作中會發現很多部門會將此部分工作交給新來的或比較閑的員工，主要考慮也是他們的時間靈活，而業務專家都在具體項目中忙于救火，但是真正的好流程是需要業務專家和流程專家共同來完成的。業務專家具有豐富的業務實踐經驗，而流程專家具有系統全面的流程思維及工具、方法，通過流程專家的引導，將業務專家腦海中缺乏系統的業務活動、決策點、控制風險點等按照流程邏輯抽象化出來，最終形成每個員工都能夠看得懂、標準統一的流程圖，并遵照執行。

從業務專家經驗中萃取出來的業務活動、決策點及控制點還比較粗糙，需要進行一定的加工處理——整合與分拆。每個節點的設置可以參照如下原則：

第一，兩個連續活動為同一角色開展實施的，盡量合并為一個；但對于兩個連續活動之間需要其他角色提供支持才能完成的，在中間補充其他角色的支持活動。

第二，對于在不同系統間操作的活動，盡量分拆為多個活動節點，避免引起歧義。

第三，對于生成關鍵表單的角色活動，盡量單獨作為一個活動節點描述。

另外，在一個相對獨立的業務單元內，所有相關流程文件中的同一角色/崗位應該盡量保持叫法統一，防止出現一個角色/崗位因不同的人編制而出現名稱不一致的現象。這個工作可以放在設計整體的業務時統一匯總整理和規范，形成某一領域內的角色庫標準一致。

第三步，補充完善流程說明及流程績效指標等其他信息。

通過流程圖可以直觀、簡潔地了解整個業務的運行邏輯，但缺乏詳細的內容描述，仍不能具體指導業務的開展，因此流程說明作為對流程圖的補充就顯得尤為重要。在描述流程說明時，我們需按照5W2H的原則盡量將此活動可能涉及的事項描述清楚，如，對于“填寫并提交流程需求”活動可以這樣描述：“每月5日前，由各部門流程管理員按照《流程優化流程》中《流程優化需求表》的格式填寫月度流程優化需求申請，同時需檢查表中流程提報人、流程問題描述、原因分析及優化建議等信息的完整性和清晰度，并通過BPM系統進行直接主管審核，然后系統自動傳遞至流程管理部門專員處進行存檔備案。”

流程文件設計的再好，如果沒有一定的流程績效指標進行監控和衡量，實施效果也會大打折扣。我們在設計流程績效指標時可以對整支流程的績效指標設定，也可以對關鍵控制點的績效設定，需根據具體流程而定。

流程績效指標的設定一般從質量、成本、效率、服務及規范性五個維度進行綜合考量，即QCDSR指標，但設置數量不宜太多，建議每支流程最多設置1～3個指標即可，避免“眉毛胡子一把抓”而迷失了重點。

第四步，內、外流程整體評審。

流程文件設計完成后需組織內、外部相關角色人員進行評審，涉及的評審人員主要由流程Owner（流程責任人）、業務專家、流程專家、體系專家、流程相關角色、流程上下游客戶代表等組成。只有確保人員的全面性，才能實現文件的充分性和可落地性。流程評審過程中可參照角色扮演的形式，從流程開始信息輸入到過程流轉，再到最終輸出物結束，確保業務流、信息流及相關輸入輸出物完整順暢無斷點。

流程評審過程中，各相關角色主要從流程順暢性、體系規范性、業務完整性、價值實現性、邊界合理性等角度綜合評定，最終經各角色達成一致后形成《××流程評審會議記錄》，并讓參會評審人員“簽字畫押”，一個完整的流程設計過程就算告一段落。

任何一個流程文件的設計過程都可以按照以上四步開展，但流程設計發布完成后仍需要組織相關角色人員及客戶進行培訓和宣貫。流程設計只是流程管理工作的起點，后續還需要開展持續的流程監控及檢查和流程優化來不斷完善，最終達到一種盡善盡美的狀態。

將流程設計進行“套路”化，可以作為后來者開展流程梳理工作時的參考和模板，不至于失去章法，能較大程度地節省尋找與思考的時間。