9．運(yùn)用黑匣子思維詮釋流程管理教訓(xùn)

黑匣子是飛機(jī)專用的電子記錄設(shè)備，常用于飛機(jī)失事后的調(diào)查分析。而黑匣子思維即為一種經(jīng)常可以對(duì)失敗后的教訓(xùn)展開調(diào)查并從中學(xué)習(xí)的態(tài)度。黑匣子思維的核心思想觀點(diǎn)有：

（1）失敗并不可怕，而且蘊(yùn)含著更多的機(jī)會(huì)。我們要以積極的心態(tài)去面對(duì)失敗，并從失敗中磨煉自己學(xué)習(xí)的意志及不斷創(chuàng)新的精神。

（2）如果忽視失敗、掩飾錯(cuò)誤，我們就毀掉了寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

（3）如果沒有問題、沒有失敗、沒有缺陷、沒有挫折，創(chuàng)新將毫無(wú)用武之地。

這種思維方式能指導(dǎo)人們建立一種機(jī)制，讓人們從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，而不是被失敗嚇到，是一種審視失敗并從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積極態(tài)度。

在日常流程管理工作中，我們可以運(yùn)用黑匣子思維指導(dǎo)我們的工作，主動(dòng)正視問題，并從失敗中學(xué)習(xí)。我們拿流程實(shí)踐中的兩個(gè)案例運(yùn)用黑匣子思維進(jìn)行詮釋。

案例一：壓路機(jī)碾壓報(bào)廢物料，損失千萬(wàn)

背景：20世紀(jì)80年代，海爾新任董事長(zhǎng)張瑞敏“砸冰箱”的事跡可謂家喻戶曉，這一砸砸醒了海爾人，也奠定了海爾未來(lái)長(zhǎng)足的發(fā)展。

歷史總是驚人的相似。A公司某事業(yè)部上半年因產(chǎn)品不合格導(dǎo)致客戶退廠或返修，以及內(nèi)部質(zhì)量等原因引起的直接報(bào)廢物料達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，員工辛辛苦苦半年加班制造了幾千萬(wàn)元的報(bào)廢品，令人寒心，也影響了公司在客戶心中的良好形象，震驚了公司高層。

經(jīng)過(guò)公司高層EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）會(huì)議的慎重考慮，決定將報(bào)廢物料集中收集，用壓路機(jī)進(jìn)行一次徹底的碾壓銷毀，為公司不作為的中高層管理干部敲響警鐘，并要求此事業(yè)部負(fù)責(zé)人在公司范圍內(nèi)做一次深刻地反省和檢討。

分析：通過(guò)事后的原因分析，我們發(fā)現(xiàn)此事件的發(fā)生存在一定的必然性。

當(dāng)初因客戶量產(chǎn)需求緊急，使得研發(fā)對(duì)部分新物料未充分驗(yàn)證便大膽使用，流程關(guān)鍵控制點(diǎn)未評(píng)審即通過(guò)，入廠檢驗(yàn)物料存在部分瑕疵就讓步放行使用，計(jì)劃人員采購(gòu)下單未按流程執(zhí)行，車間串料混料司空見慣，操作一線人員變動(dòng)頻繁導(dǎo)致業(yè)務(wù)生疏引起報(bào)廢率居高不下……

反思及措施：此反面案例在公司范圍內(nèi)進(jìn)行了廣泛宣傳，相關(guān)負(fù)責(zé)人也按照公司相關(guān)規(guī)定得到了處罰，對(duì)公司全員起到了一定警示作用。我們運(yùn)用黑匣子思維提出以下措施供其他項(xiàng)目引以為戒：

（1）提升全員的質(zhì)量意識(shí)。清楚質(zhì)量是設(shè)計(jì)并制造出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的，只有每個(gè)項(xiàng)目成員都做到“第一次就做對(duì)”，那么最終的產(chǎn)品才是合格的。

（2）各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要主動(dòng)擔(dān)責(zé)，權(quán)責(zé)歸位。產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中只有研發(fā)問題、工藝問題、制造問題、運(yùn)輸問題等業(yè)務(wù)問題，并不存在真正的質(zhì)量問題。質(zhì)量是業(yè)務(wù)的幫手，是為解決業(yè)務(wù)問題而存在，業(yè)務(wù)部門不能將業(yè)務(wù)范圍內(nèi)出現(xiàn)的問題全盤推給質(zhì)量，那是懶政、懈怠的典型表現(xiàn)。

（3）嚴(yán)肅流程的權(quán)威性，嚴(yán)格按流程執(zhí)行。將流程奉為公司員工做事的最高準(zhǔn)則和紅線，對(duì)觸犯紅線者嚴(yán)懲，抬高違反流程的成本。對(duì)流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)及決策點(diǎn)需認(rèn)真評(píng)審，并制訂評(píng)審規(guī)則，做好評(píng)審記錄，讓后續(xù)出現(xiàn)的問題可往前追溯責(zé)任人。

案例二：設(shè)備需求評(píng)估不充分，導(dǎo)致設(shè)備中途砍單、退貨

背景：小李是一名設(shè)備采購(gòu)管理員，近期因被C事業(yè)部?jī)膳_(tái)已下單的設(shè)備退貨而困擾。本來(lái)從設(shè)備的需求提出，各部門的需求評(píng)估，再到設(shè)備的尋源、下單及定金支付，整個(gè)過(guò)程都符合公司的相關(guān)流程。但偏偏在供方將要制作完成即將交付時(shí)，C事業(yè)部卻提出因客戶訂單減少，對(duì)前期已下單采購(gòu)的兩臺(tái)設(shè)備暫時(shí)取消采購(gòu)。對(duì)于小李來(lái)說(shuō)這件事情就麻煩了，因?yàn)槎ń鹨迅叮贤押灒以O(shè)備也快馬上交付了，訂單說(shuō)取消就取消了，此時(shí)要么按期接收設(shè)備讓其閑置，要么取消訂單承擔(dān)幾十萬(wàn)元的定金損失與賠償。

分析：通過(guò)案例我們發(fā)現(xiàn)，從設(shè)備的需求提出，到評(píng)審，再到下單，整個(gè)環(huán)節(jié)都是按照流程執(zhí)行，沒有任何問題，但仔細(xì)想想你會(huì)發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)都可能會(huì)是風(fēng)險(xiǎn)，例如：

設(shè)備提報(bào)需求時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理能否通過(guò)產(chǎn)量的變化預(yù)測(cè)到客戶的訂單可能會(huì)減少呢？

設(shè)備需求評(píng)審成員是否評(píng)估可通過(guò)現(xiàn)有閑置設(shè)備調(diào)配來(lái)滿足生產(chǎn)需要呢？

采購(gòu)部門是否評(píng)估了設(shè)備購(gòu)買的必要性及緊急性呢？

通過(guò)不斷追問，我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)都有可能是問題來(lái)源。說(shuō)明我們?cè)诹鞒淘O(shè)計(jì)時(shí)還是考慮得不周全，缺乏詳細(xì)的評(píng)審規(guī)則及后續(xù)出現(xiàn)問題的追責(zé)措施。

反思及措施：此案例中取消設(shè)備采購(gòu)訂單給公司造成的損失已經(jīng)發(fā)生，不可挽回，而且目前公司也確實(shí)在流程設(shè)計(jì)方面存在一些漏洞，我們需要積極面對(duì)和承認(rèn)問題，找到有效的解決方法和途徑，防止后續(xù)類似事件不再重復(fù)發(fā)生。通過(guò)運(yùn)用黑匣子思維，我們可以從此次案例的教訓(xùn)中提出如下解決措施：

（1）作為典型案例教訓(xùn)予以宣傳。在公司內(nèi)部將其作為教訓(xùn)進(jìn)行宣傳引導(dǎo)，讓全體員工正視公司目前設(shè)備需求評(píng)估過(guò)程中存在的流程及管理問題，要求大家引以為戒，不要在以后的工作中重復(fù)犯錯(cuò)。

（2）建立設(shè)備需求評(píng)估團(tuán)隊(duì)。在設(shè)備采購(gòu)前期的需求評(píng)估階段邀請(qǐng)需求部門、設(shè)備管理部門、采購(gòu)部門、工藝部門、生產(chǎn)部門等組成專家評(píng)審團(tuán)，對(duì)設(shè)備需求數(shù)量、產(chǎn)能要求、工藝標(biāo)準(zhǔn)等各方面進(jìn)行充分評(píng)估，并建立評(píng)審項(xiàng)目查核清單，輸出評(píng)審意見，降低成本浪費(fèi)。

（3）搭建公司閑置設(shè)備的統(tǒng)一調(diào)配機(jī)制。各事業(yè)部統(tǒng)一將閑置的設(shè)備提報(bào)至總部設(shè)備管理部門，由總部整體把控公司現(xiàn)有設(shè)備的利用與閑置狀況，統(tǒng)一調(diào)配使用，實(shí)現(xiàn)設(shè)備資源的利用最大化，避免重復(fù)和無(wú)效購(gòu)買造成資源的浪費(fèi)。

（4）搭建設(shè)備退貨追責(zé)機(jī)制。明確因設(shè)備需求評(píng)估職責(zé)缺失，造成的設(shè)備退貨責(zé)任歸屬劃分，如因產(chǎn)能或訂單預(yù)測(cè)不準(zhǔn)導(dǎo)致退貨，由需求部門承擔(dān)責(zé)任；如因工藝標(biāo)準(zhǔn)要求過(guò)高，導(dǎo)致采購(gòu)設(shè)備能力過(guò)盈，由工藝部門承擔(dān)責(zé)任；如因謊報(bào)設(shè)備產(chǎn)能等虛假數(shù)據(jù)，導(dǎo)致采購(gòu)過(guò)量閑置，由生產(chǎn)部門承擔(dān)責(zé)任等。同時(shí)，根據(jù)設(shè)備損失金額大小，對(duì)相關(guān)責(zé)任人按照一定比例進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)賠償。

對(duì)其他企業(yè)的啟發(fā)點(diǎn)/亮點(diǎn)：

（1）面對(duì)流程中存在的各種問題，我們不能躲、藏、掩，而是要大膽正視并承認(rèn)它，然后制定預(yù)防措施，避免類似事件再次發(fā)生。

（2）反面典型案例是作為變革觸發(fā)點(diǎn)的最好素材，容易在思想上引起共鳴。

（3）運(yùn)用黑匣子思維可以使我們從失敗或錯(cuò)誤的事件中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不懼怕掩蓋事實(shí)，主動(dòng)擁抱錯(cuò)誤，才能從失敗中不斷成長(zhǎng)。