5．流程與體系融合，實現“一張皮”

●背景

某企業是國內一家大型制造企業，公司多年來的管理體系基礎一直是以IS O9001質量體系為主，另外還有環境、健康、安全EHS體系、兩化融合體系及TS 16949等多體系并存。其中，IS O9001質量體系和TS 16949體系主要由質量部負責，EHS體系由安保部負責，兩化融合體系由信息化部負責，其他體系由相關責任部門或各事業部分別負責，公司的體系并存狀態可謂是“百家爭鳴”。但這恰恰也反映了公司體系間的“鐵路警察各管一段”的“多張皮”現象。

伴隨公司戰略轉型的需要，此時迫切需要一種新的管理方法來指明一條陽光大道，解決目前標準雜亂、政出多門的“多張皮”。流程管理自20世紀初從西方引進，經過近20年國內理論與實踐發展，造就了一批如華為、海爾、美的等優秀企業，也符合當前公司各級領導的認可，因此被“臨危受命”引入公司。如何將“新鮮”的流程體系與原有的多標準體系進行融合，成為當下及未來兩三年公司需考慮的重點。

●現狀與核心問題

如果公司原有以質量體系搭建的管理體系與當下因戰略轉型需要引入的流程管理體系并存的話，就會容易產生如下問題：

（1）政出多門，執行混亂。目前公司沿著流程架構搭建梳理的流程文件體系，與原有的質量體系因內在邏輯及要求上存在不同的側重點，導致各部門及事業部在執行時不清楚到底該執行哪套標準。

（2）不同體系間內容沖突。流程體系側重于橫向業務的拉通，質量體系側重于各業務質量標準的符合，無論在內容表述還是規定要求上都存在不一致或沖突的地方，體系文件的權威性大大降低。

（3）各層級組織對接效率低。目前總部流程職能與質量體系職能分屬不同的部門管理，且各部門都有自己的管理要求，而在事業部的流程與質量職責有的是一個部門，有的是兩個部門管理，在對接總部業務時卻出現了兩個部門的兩撥人，造成了管理溝通成本的上升。

（4）文件的管理職責交叉。原有的質量體系文件在公司內網有統一的展示頁面及日常更新維護機制，而新體系的搭建同樣需要進行文件的編制下發及維護管理，到底以什么形式，以及哪個部門主責進行管理，目前存在管理職責的交叉現象。

●建議融合方案

為真正實現流程與體系的融合，打破原有同樣的業務由不同體系文件描述沖突的現象，保持一個公司一份體系的權威性，公司領導經過慎重考慮，最終決定主要從以下三個方面進行整合：

（1）組織架構融合。將原有負責質量體系的相關人員及職責整體遷移至流程管理部門，組建新的流程與體系部，從組織架構上融合，消除了原有跨部門溝通不便及職能切分不清晰現象。同時，由總部牽頭負責各事業部相關流程與體系職能及人員的整合，調整至一個部門進行統一管理，實現平臺部門與各事業部流程體系部門組織架構的上下一致性，提升了溝通交流效率。

（2）文件管理融合。在文件管理方面以流程架構搭建的流程體系為主，質量及其他體系的相關業務要求融合進流程體系文件中，實現公司內網流程文件的統一管理。同時，將公司的流程體系文件進行統一設定為三種類型：

第一種，保留原有各體系的手冊不變，確保符合內外部審核的要求；

第二種，重新梳理規范了所有流程文件的編制模板及要求，描述格式按照誰，什么時間，在哪里，做什么，以及怎么做的形式；

第三種，對流程文件無法涵蓋的內容以制度文本形式展現，規定該做什么，不該做什么，以及一些規則、要求等的靜態描述。

（3）職責及工作方式融合。除了進行組織及人員的融合外，在內部人員的職責分工上也進行了穿插融合，流程和體系人員日常仍以各自專業為主，但在內部分工上則按照對接部門維度分別由不同人員對接，既包含流程業務也包含體系業務，這種模式就使得每個流程與體系人員都會承擔雙重角色，開展熟悉交叉業務，在工作方式上實現了統一融合，也培養了多能工。

●優化效果

經過近一年的融合實踐，流程人員逐漸了解了相關體系的標準和審核要求，體系人員也慢慢熟悉了流程管理的一些理念及方法工具，雙方人員無論是在意識還是業務上都達到了當初流程與體系融合的目的，為后續更深層次的融合打下了堅實的基礎。

對其他企業的啟發點/亮點：

（1）流程與體系的融合不只是文件的融合，更是組織、職責及人員的融合，只有多劑良藥的多管齊下，才能治愈久存的“頭疼”。

（2）管理體系文件的分類分級需根據每個公司的特點對癥下藥，量身打造，切忌拿來主義的“照貓畫虎”，否則只會適得其反。