精簡與高效是手段和目的的關系，提高效率是組織設計的目的，而要提高組織的運行效率，又必須精簡機構。具體地說，精簡與高效包含三層含義：一是組織應具備較高素質的人和合理的人才結構，使人力資源得到合理而又充分地利用；二是要因職設人而不是因人設職，組織中不能有游手好閑之人；三是組織結構應有利于形成群體的合力，減少內耗。

3.管理幅度合理的原則

管理幅度是直接向一個經理匯報的下屬人數。管理幅度是否合理，取決于下屬人員工作的性質，以及經理人員和下屬人員的工作能力。在正常情況下，管理幅度應盡量小一些，一般為6～8人。但隨著企業組織結構的變革，出現了組織結構扁平化的趨勢，即要求管理層次少而管理幅度大。

4.穩定而有彈性的原則

組織應當保持員工隊伍的相對穩定，這對增強組織的凝聚力、提高員工的士氣是必要的，這就像每一棵樹都有牢固的根系。同時，組織又要有一定的彈性，以保證不會被強風折斷。組織的彈性，就短期而言，是指因經濟的波動性或業務的季節性而保持員工隊伍的流動性。

銷售組織設計中常見的問題

合理的銷售組織不一定能保證銷售的成功，但不合理的銷售組織一定會阻礙成功。有許多企業受到銷售組織問題的困擾。

1.效率低下

有些企業在發展壯大的過程中，銷售組織迅速擴張，但效率卻日漸降低，最突出的表現就是人均銷售額的下降。例如，某著名家電企業最近3年負責銷售和營銷方面的人員增加了15％，而銷售額卻下降了12％。在效率降低的同時，企業對市場的反應也變得遲鈍，整個銷售體系就像一個老態龍鐘的老人一樣舉步維艱。

2.管理失控

有些企業在組織迅速擴張的過程中出現了管理失控的現象。

如財務失控，營銷費用持續上漲，但銷售額并沒有增加。有的銷售人員或地區銷售經理將產品銷售收入挪作他用，形成體外資金；還有一些企業銷貨款大量呆滯，逐步形成死賬、壞賬。

如信息失真，有些銷售人員沒有向總部及時傳遞市場信息和客戶信息，甚至謊報軍情，夸大競爭對手的競爭實力和促銷力度，推卸責任，以掩蓋自己的無能；有的甚至乘機要求公司提高獎勵的比例，或要求加強廣告或降價促銷力度。

如人員失信，有些銷售人員功高自恃，把持客戶和經銷商，建立私人關系，形成獨立王國；有的甚至在向總部施加壓力，要求降價和促銷的同時，還向經銷商要回扣，損公肥私。

如關系失控，有些企業規模大了之后，不注意與經銷商和其他相關部門建立長期的合作關系，也沒有建立一套市場危機處理系統，結果出現某些地區的經銷商集體反水、消費者信用危機，這些情況直接危及整個銷售體系和企業的形象。管理失控的結果使企業難以有效地運作，也難以快速地對現有的組織加以改造，最終使企業付出巨大的代價。

3.溝通不暢

由于企業發展速度很快，導致地區差異、顧客差異的出現，企業缺乏相應的反應能力，導致對市場信息把握不準，完全依賴于道聽途說。例如，銷售部門總是認為廣告不夠多、新產品入市不夠快、價格不夠低、質量不夠好，卻對顧客需要什么樣的東西并不清楚，也不知道廣告能產生多少效果、降價能產生多少銷售增長。由于企業并不太清楚市場的情況，具體的銷售人員和分銷商往往對企業的銷售政策起著巨大的影響，從而使企業的銷售政策具有極大的隨意性和盲目性。極少有企業進行長期系統地調研和顧客檔案資料的積累，當然對競爭對手信息也基本上是事后的了解。有些公司雖有這方面的資料，又不知道如何加以利用。掌握信息的人不做決策，決策者得不到真實的信息，部門的利益沖突又會導致信息封鎖。由于信息溝通不暢及部門間利益沖突，各種銷售措施總是前后矛盾，影響銷售效率的提高。

4.追求短期利益

由于企業在發展過程中，首先發展的是銷售組織，企業也逐漸倚重于銷售組織，但銷售人員一般追求的是短期利益，結果導致企業整體銷售追求短期利益，既不重視整體戰略的發展，也不重視企業產品和服務的創新。當短期利益追求到一定程度，企業就面臨困境，銷售人員也會發現自己的傳統技能已經不能適應新形勢的需要。這樣，當企業試圖加強控制時，就會面臨遭受巨大損失的風險，有時會導致企業內部人事上的巨大震蕩和財務上的嚴重損失。

銷售組織模式及特點

銷售部門組織模式的選擇要受到企業人力資源、財務狀況、產品特性、消費者及競爭對手等因素的影響，企業應根據自身的實力及企業發展規劃，精心“排兵布陣”，量力而為，用最少的管理成本獲得最大的經濟效益。

以下將詳細介紹幾種常用的銷售組織模式。

§§§第二節區域型銷售組織模式

區域型銷售組織模式是指將企業的目標市場劃分為若干個地理區域，每個銷售人員或銷售小組負責在一個區域內全權代表企業進行銷售活動的模式（見圖6-1）。

區域型銷售組織模式的優點

在該組織模式中，區域主管權力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費用低；人員集中易于管理；在區域內有利于迎接挑戰。

區域負責制提高了銷售人員的積極性，激勵他們去開發當地業務和培養人際關系，這對于銷售代表的推銷效果和個人生活都會有所幫助。

但銷售人員要從事所有的銷售活動，技術上不夠專業，不適應種類多、技術含量高的產品。

具體來講，區域性銷售組織模式具有以下優點：

（1）它對銷售人員的職責有明確的劃分，一個地區僅有一位銷售人員，其工作任務明確，職責清楚。一方面，公司根據該地區的銷售潛力，可以規定該銷售人員應完成的工作量，并能有效地考查該銷售人員的工作量完成情況。作為該區域唯一的銷售人員，因人員銷售效益的不同，他可能獨享榮譽，但也可能因該地區銷售不佳而受到指責。另一方面，也可激勵銷售人員努力工作，完成所規定的工作量，并千方百計地超過工作量。

（2）有利于節約交通費用。由于每個銷售人員的銷售范圍較小，交通費用也相對減少。

（3）由于每一個銷售人員的銷售范圍固定，銷售區域內顧客的關系如何將直接影響推銷效果。因此，銷售人員必然會自覺地以追求推銷的長期效果為目標，在努力增加銷售量的同時，也會努力關心顧客的需要，幫助顧客解決困難，取得顧客的信賴，與顧客建立良好的關系。

區域型銷售組織模式的設計

在我國，因地域遼闊，各地區差別極大，所以大部分企業都采用地區性銷售機構，各區域主管負責該地區所有企業產品的銷售。從組織基層開始，經銷商向銷售員負責，銷售員則向區域主管負責。

在劃分銷售區域范圍時，可以有不同的標準，不一定按照行政區域來確定，但企業要分析一些地區特征：該地區便于管理；銷售潛力易估計；能節省出差時間，使銷售費用降到最低；每個銷售員都要有一個合理充足的工作負荷和銷售潛力。

總體來講，在設計區域型銷售組織模式時，要考慮以下影響因素。

1.區域規模

地區分支機構可以按銷售潛力或工作負荷加以劃定。每種劃分法都會遇到利益和代價的兩難處境。具有相等的銷售潛力的地區給每個銷售員提供了獲得相同收入的機會，同時也給企業提供了一個衡量工作成績的標準。各地銷售額長時期的不同，可假定為是各銷售員能力或努力程度不同的反映。銷售員受到激勵會盡全力工作。

但是，因各地區的消費者密度不同，具有相同潛力的地區因為面積的大小可能有很大的差別。在大城市地區，消費者在較小的區域內高度集中，該地區的銷售潛力就相對要大。被分派到大城市的銷售員，用較小的努力就可以達到同樣的銷售業績。而被分到地域廣闊且人煙稀少地區的銷售代表，就可能在付出同樣努力的情況下只取得較小的成績，或付出更大的努力才能取得相同的成績。

一個較好的解決辦法是，給派駐到邊遠地區的銷售員以較高的報酬，以補償其額外的工作。但這削減了邊遠地區的銷售利潤。另一個解決辦法是，承認各地區的吸引力不同，分派較好或較高級的銷售員到較好的地區。

此外，可以按照相同的工作負荷標準來劃分區域。每個銷售代表都能到他能夠勝任的區域，然而，這種方法可能會導致區域銷售潛力的不一致。若銷售隊伍的工資是固定的，這就不成問題，但若銷售隊伍的工資是和他們的銷售額掛鉤時，盡管各地區的工作負荷一致，但吸引力也會不同?？梢韵窬哂休^高銷售潛力地區的銷售代表支付較低的工資，或分派業績較好的銷售人員到銷售潛力大的地區。

2.銷售區域的形狀

銷售區域的形狀，一般是由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一起就形成了有一定銷售潛力或工作負荷的銷售區域。劃分區域時要考慮地域的自然障礙、相鄰區域的一致性、交通的便利性等。許多企業喜歡區域有一定形狀，因為形狀的不同會影響成本、覆蓋的難易程度和銷售隊伍對工作的滿意程度。比較常見的銷售區域的形狀有圓形、十字花形狀和扇形。企業可以使用電腦程序來劃分銷售區域，使各個區域在顧客密度均衡、工作量或銷售潛力和最小旅行時間等指標組合到最優。

（1）圓形區域。銷售人員坐鎮中心，做普遍拜訪時，依圓周的路徑拜訪，無須重復往返，拜訪終止時即可返回原地。需要拜訪某一特殊顧客時，由于銷售人員的住地在中心，距顧客的路程均相等，到每一個顧客處距離都不太遠，費用也不會太高。因此，這種銷售區域形狀，無論是對普遍拜訪還是對個別拜訪都比較有利。

（2）十字花形區域。銷售人員坐鎮中心，除具有圓形區域的特點之外，銷售人員依十字花形路徑拜訪，還可以有計劃地規劃時間，拜訪完一個花瓣上的顧客以后，如到規定的休息時間可回原地休息，然后再拜訪另一花瓣上的顧客。

例如，若規定對銷售區域內的顧客，每月做一次常規拜訪，即可定出每周拜訪一個花瓣上的顧客，周末即可返回原地休息。這樣，從原地出發至花瓣的起點，以及從花瓣的終點返回原地的距離都更短，更有利于節省推銷費用。

（3）扇形區域。它是由一個大的圓形區域分成若干個區域。分別由幾個銷售人員負責銷售時所選用的推銷路徑。這樣劃分銷售區域，使每個區域既包括中心附近的都市地帶，又包括離都市較遠的邊遠地帶，以保證每個區域的銷售潛力和銷售人員的工作負荷達到均等。但由于邊遠地區離銷售人員駐地太遠，若須作特殊拜訪時，費用過高。

銷售區域的形狀的確定，可綜合考慮區域的自然形狀、區域內顧客的分布狀況及潛在購買能力、推銷成本、人員推銷的便利程度等因素進行綜合比較，然后作出最后決定。

產品型銷售組織模式

產品型銷售組織模式是指企業的銷售人員按照產品來執行其任務的一種組織結構設計的模式（見圖6-2）。在這種模式中，企業的產品被分成若干品種，每個銷售人員或銷售小組負責一種或幾種產品的銷售。

銷售員對產品理解的重要性，加上產品部門和產品管理的發展，使許多企業都用產品線來建立銷售隊伍結構。當企業的產品技術復雜、專業性較強、產品線較多的且產品之間聯系少或產品數量眾多時，按產品專門化組成銷售隊伍就較合適。這樣可以使企業的銷售人員專門集中銷售所負責的一種或幾種產品，收到專業化經營的效果。但是這種模式也存在一定的缺陷，比如可能發生不同銷售人員向同一顧客銷售企業的不同產品的情況，這顯然是不經濟的。

這種結構方式生產與銷售聯系密切，產品供貨及時，適合技術含量高、產品種類多的企業。但由于地域重疊，造成工作重復，成本高。

當企業的產品種類繁多時，不同的銷售人員會面對同一顧客群。這樣不僅使銷售成本提高，而且也會引起顧客的反感，產品型組織顯示出極大的不足。例如，莊臣企業有好幾個產品分部，各個分部都有自己的銷售隊伍。很可能，在同一天好幾個莊臣企業的銷售員到同一家醫院去推銷。如果只派一個銷售員到該醫院推銷公司所有產品，可以省下許多費用。

客戶型銷售組織模式

客戶型銷售組織模式是指企業銷售人員按顧客的不同分別執行銷售任務的一種組織結構設計的模式（見圖6-3）。在這種模式中，企業首先要對其顧客進行分類，然后不同的銷售人員負責向不同類型的顧客進行銷售活動。

顧客的分類依據可以是行業、顧客規模、銷售渠道的種類等，甚至可以針對個別重要客戶進行分類。如國際商用機器公司在紐約專為金融界和經紀人客戶建立銷售處，在底特律專為福特汽車設立了銷售處。使用這種結構最為明顯的優點就是銷售人員能充分了解他所服務的顧客的特定需求，從而開展有針對性的有效的銷售活動。有時還能降低銷售隊伍的費用支出，更能減少渠道摩擦，為新產品開發提供思路。其缺點是當同一類型的顧客比較分散的時候，會增加銷售人員的工作量，從而增加銷售費用。當主要顧客減少時會給公司造成一定的威脅。

企業也可以按市場或消費者（即顧客類型）來組建自己的銷售隊伍。例如，一家兼容計算機廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業（如金融、電信等）來加以劃分。

按市場來劃分建立銷售組織的企業逐漸增多，而產品專業化組織在某些行業已經減少了。這種趨勢還在蔓延，因為市場專業化與顧客導向理念一致，都強調了營銷觀念，按市場劃分銷售組織著名的公司有施樂、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用電氣公司等。

復合型銷售組織模式

前面幾種銷售組織建設的基礎都是假設企業只按照一種基礎劃分銷售組織，如按區域或產品或顧客。事實上，許多企業使用的是這幾種結構的組合。復合型銷售組織模式是指企業混合使用以上三種組織模式（見圖6-4）進行產品銷售，如地區—產品、產品—顧客、地區—產品—顧客等組合模式。

如果企業在一個廣闊的地域范圍內向各種類型的消費者推銷種類繁多的產品時，通常將以上幾種模式混合使用，一個銷售人員可能同時對一個或多個產品線經理和部門經理負責。

復合型銷售組織模式具有較大的機動性和適應性，能夠充分發揮每一位團隊成員的潛力，避免重復勞動，節約時間和成本，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。這種組織結構模式能夠克服各種單一結構的缺陷，比較適合于產品類型繁多、顧客類別多且分散的企業。