正如我們所看到的那樣，銷售組織專業劃分的趨勢仍在繼續，銷售組織劃分的基礎——區域、產品或顧客或者其組合會因企業而異。

大客戶銷售組織模式

企業的大部分銷售額來自少數的大客戶。這些交易量大的客戶對企業顯然非常重要，企業在設計銷售組織時必須予以特別關注。大客戶組織模式是指以客戶的規模和復雜性為劃分依據的市場專業化銷售組織，企業設專門的機構和人員來負責大客戶銷售業務的模式（見圖6-5）。

大客戶是指購買數目大且購買情況復雜的客戶，當一個客戶符合下列情形時，可以被視為是大客戶。

（1）采購職能是集權化的。

（2）高層管理者能夠影響組織的購買決策。

（3）存在多種購買影響因素。

（4）購買過程復雜且存在較大差異。

（5）要求企業提供特殊的價格折扣。

（6）要求企業提供特殊的服務。

（7）購買定制化的產品。

對大客戶的銷售業務管理，企業通常實行銷售人員負責制。建立一支獨立的大客戶銷售隊伍，由專門的銷售人員專門負責對大客戶的銷售和服務，給大客戶提供一些特殊的關照。每位大客戶銷售人員通常負責一個或多個大客戶，并且負責協調企業與大客戶的關系。

于2002年進入上海市的花旗銀行浦西支行讓很多中國人大跌眼鏡。與國內銀行不同的是，上海花旗銀行浦西支行的營業廳分為上下兩層，現金柜臺被安排在二樓，而方便大眾服務的一樓則被設置成“一對一”理財咨詢服務柜臺和VIP服務。這樣一來，那些只想存取現金的人只能花點時間走到二樓去了，而相對有閑錢有投資理財欲望的客戶則可以在一樓享受“一對一”的個性化服務。同時，花旗銀行還規定，總存款低于5000美元的客戶還要收取每月6美元的服務費用，這樣的策略顯然和中國銀行傳統的服務是截然不同的。可以預見，個性化的營銷模式將成為營銷的主流方式，而個性化的核心就是從傳統的“市場份額”轉變成實用的“顧客份額”，所以加強管理這20％的大客戶將是營銷的重點。

團隊銷售組織模式

銷售發展的趨勢是由個人銷售發展為團隊銷售，企業團隊銷售組織的設計與建立成為必然。團隊銷售組織的設計應富于彈性，因企業性質的不同而不同，因銷售性質的不同而不同，但基本上都是由銷售人員和有關職能人員組成。

IBM、DEC等公司銷售的產品是按客戶要求定制的電腦硬件和軟件，公司的銷售團隊由銷售人員和技術人員組成，始終保持與客戶的緊密聯系。IBM公司的一個客戶經理所管轄的銷售團隊除了銷售人員外，還包括產品代理商、系統工程師和咨詢師。在3M公司，每一銷售區域都建立跨職能的銷售團隊，團隊成員包括后勤人員、信息系統管理人員和銷售人員。Black＆Decker公司的銷售團隊中包括銷售人員、營銷人員、信息系統專家、銷售預測人員和財務分析人員，他們共同致力于為沃爾瑪和HomeDepot這樣的大客戶提供服務。

銷售團隊近來發展的趨勢，是吸收來自客戶公司的代表。通用電氣公司為了更好地為重要客戶服務，成立了跨職能和跨公司的大型銷售團隊。針對南加州愛迪生公司從通用公司購買蒸汽渦輪發電機項目，通用公司專門成立了140人的跨公司團隊以減少停工期。這個團隊包括60名來自通用的員工，其他成員則來自愛迪生公司。Baxter公司更為超前，它們甚至與客戶共同協商設立組織目標，并分享與之有關的成本和盈余。

一個企業在選擇采用團隊銷售組織時，必須考慮很多的因素，諸如確定團隊的規模和職能，以及團隊整體和個人的報酬機制問題。這些決策在很大程度上取決于團隊的戰略目標。如果團隊的主要任務是提供大量的售后服務，通常在團隊中要包括支持人員，因為支持人員能更好地理解售后服務的需要，促進銷售的完成。另外，隨著銷售團隊規模的增長，個人有減少努力的傾向，因而有必要限制團隊的規模。

M品牌銷售團隊的使命，是通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍，達到公司營銷目標，并推動生意的持續發展。銷售團隊的整體架構為“3+3”模式，即：3大硬件：銷售領導小組、銷售部秘書組、實地銷售隊伍；3大軟件：品牌銷售模式、銷售團隊操作系統、計劃與評估體系。

銷售領導小組由總經理、銷售總監和銷售副總監組成，負責整個銷售組織建設的領導工作。銷售部秘書組負責銷售部訂貨—發運—結算的運作和協調，以及信息交流體系的運轉。實地銷售隊伍由市場經理、區域經理、客戶經理、銷售代表組成，負責各個地區的具體銷售運作。

品牌銷售模式是指銷售團隊負責建立并管理整個銷售渠道的運作。銷售團隊操作系統是銷售團隊組織結構的管理系統，包括整體架構、部門及人員的角色和職責、訂貨—發貨—結算系統、信息交流體系以及規章制度。計劃與評估體系包括按月度、季度、年度對銷售團隊各個部門和層次的計劃制訂、分析和評估。

團隊銷售并不是所有情況下的最佳選擇。建立銷售團隊的成本很高，只有存在巨大的潛在銷售量和利潤時才適用，如公司只能利用團隊為大客戶而不是小客戶提供服務。即使是客戶的大規模購買，由銷售代表和代理商能勝任客戶需要的話，也不需要組織團隊。設計團隊銷售組織時，最重要的考慮其是否與購買者的需求保持一致。如果企業的重要客戶或潛在客戶利用購買團隊來實施復雜的購買決策，那么公司最好也采用跨職能的銷售團隊來服務客戶。

除了上述幾種基本劃分方式外，這里需要說明，在實際工作中，這幾種方式經常是交叉組合的。比如某集團先按照區域劃分，將全國分成6個大區；然后6個大區下面按地區再設20多個銷售辦事處；最后每個辦事處又按產品或者按客戶群劃分市場。這就是多種市場劃分方式的交叉組合。但是實際上，“萬變不離其宗”，具體劃分市場的時候，交叉組合仍然是基于區域、產品或者客戶群這三者來進行，其關鍵在于對幾種基本劃分方式的靈活運用。

銷售部門在公司中的位置

銷售經理必須很關心公司的組織結構，因為它幫助你完成工作。銷售經理定時要和公司本部聯系，要和不同的部門及公司層級接觸，譬如財務部門、市場部、運輸部門等，另外和生產、研究開發、行政及其他部門也有不經常但穩定的接觸機會。只有這樣才能保證客戶能享受到滿意的服務。銷售部在公司內部組織結構中的位置如圖6-6所示。

§§§第三節確定銷售組織的規模

銷售人員是企業生產效率最高也是成本最昂貴的資產。銷售隊伍規模的大小是設計銷售組織結構的基本條件。然而，確定銷售人員的數量卻是一個兩難的問題：隨著銷售隊伍規模的擴大，一方面可以創造更多的銷售額，另一方面又會增加銷售成本。但是，銷售量的增加和人員推銷費用的增加并不成線性關系。在這兩方面尋求平衡顯得困難而且重要，因為它決定了銷售利潤水平。因此，科學合理地確定推銷人員的數量，對提高企業的營銷效率有直接的影響。對于企業推銷人員數量的確定，不同企業可以有不同的確定方法，但常用的方法主要有以下幾種。

銷售額法

根據預期銷售額的大小來確定推銷人員數量的一種方法。

使用這種方法確定推銷人員數量時，首先要確定每位推銷人員平均每年的銷售額，并預測每年企業的銷售額，然后計算所需的推銷人員數量。其計算公式為：

推銷人員數量＝企業年銷售總額÷個人的年平均銷售額