供應鏈的核心目標只有一個：為客戶服務

管理學大師彼得·德魯克認為，商業活動的本質是為了滿足人類的某種需求，企業存在的目的是為顧客創造價值，而不是創造利潤。企業如果為客戶創造了獨特價值，利潤是隨之而來的必然收獲。供應鏈管理作為商業活動的重要組成部分，同樣要遵循以客戶為中心的原則。

供應鏈管理的三個核心問題

在供應鏈管理方面，很多人容易落入一些誤區，比如，他們以為供應鏈管理就只是管理供應商那么簡單。其實供應鏈管理復雜得多，要考慮諸多方面的問題，這需要進行詳細的規劃和精密的設計。

供應鏈管理應圍繞如下三個核心問題展開。

（1）理解客戶的真實需求。

（2）設計供應鏈的運營模式。

（3）優化供應鏈，提升盈利能力。

這三個問題分別對應著供應鏈設計的三個階段，即供應鏈設計之前、供應鏈設計和供應鏈設計之后，這三個階段是一切后續問題的根本。換句話來說，所有問題都可以從這三個核心問題中尋找答案。

理解客戶的真實需求，是管理供應鏈的第一步。客戶的需求是多樣化的，而且會不斷變化，所以不能用固定的眼光去看待。如果企業連客戶喜歡什么都不清楚，那么又怎么能做出受客戶歡迎的產品呢？

在充分掌握客戶需求之后，就可以設計供應鏈的運營模式了。供應鏈的運營模式主要有三種：供應商管理庫存（VMI）模式、聯合庫存管理（JMI）模式和協同式供應鏈庫存管理（CPFR）模式。

最后一個問題才是盈利能力，供應鏈不僅要滿足客戶的需求，還要為企業帶來利潤。過去企業常常大批量生產貨物，短時間內無法賣出，結果導致庫存積壓，這樣的方式雖然保證了市場的供應量，但極大地損害了企業的利益，所以必須加以優化。

從客戶的角度深度分析供應鏈的價值

企業應當站在客戶的角度，重新審視供應鏈的價值。如果某個供應鏈不能滿足客戶的需求，甚至損害客戶的利益，那么這種供應鏈就是不合格的?；蛟S它能在短時間內為企業帶來利益，但是從長期來看，它必定不能帶來持續的盈利。很多時候，品牌形象會受到損害，而品牌形象比利益對企業更重要。利益是有價的，而品牌是無價的。

比如，一家電腦生產商，要想評價供應鏈的價值，就應該先站在客戶的角度去思考問題?？蛻粼谫徺I電腦的時候，肯定首先考慮自己的實際需要，然后決定購買游戲本還是上網本；其次才考慮品牌和價格，以及電腦的型號。此外，一些細枝末節也可能影響客戶的購買決定，如電腦的顏色、厚度和售后服務等。

了解了這些內容之后，企業管理者就應思考以下幾個問題。

（1）市場的細分原則是什么？是否合理？

（2）公司目前的產品是否符合市場需求？

（3）公司產品的銷路是否穩定？還是即將被淘汰？

（4）產品的哪些方面需要進行調整？

（5）公司應當如何調整供應鏈？

當企業管理者將這些問題考慮清楚時，就差不多對企業的供應鏈已經有自己的評價了，并且對于供應鏈的調整優化也有了大體的思路。這樣一來，供應鏈上的各個部門才能對營銷戰略有清晰、透徹的理解，從而在運作上給予高效的配合，使整個營銷戰略順利實施。

拓展閱讀

業務脫離客戶，DHL在華供應鏈業務被收購

2018年10月26日，電商圈爆出了一則震撼性消息：順豐集團宣布以55億元人民幣收購DHL在華供應鏈業務。業界稱，本次收購堪稱順豐進軍大物流市場的一次豪賭。

對于順豐，國內讀者都很了解，知道它是國內一流的物流企業。但是對于DHL，很多人并不了解。其實DHL的來頭很大，它是一家德資控股的企業，是目前世界上最大的航空快遞貨運公司之一，也是全球第一的海運和合同物流提供商。此次DHL被順豐收購，可以說是“敗走麥城”。

業界分析認為，DHL的失敗主要緣于業務脫離客戶，未能扎根本土，成了無根之萍。舉個例子，DHL的工作人員曾經對亞太區各國的倉儲物流費用做了一個對比，最后得出的結論是：大中華區費率明顯偏低，甚至比越南和菲律賓都低，因此向客戶提價。結果客戶給出的答案是：DHL的收費比其他企業更高，提供的服務卻很難保證質量，如果DHL不愿繼續合作，則可以終止合同。最終，DHL只能放棄提價方案。

由此可見，DHL在華供應鏈業務開展得非常不順利，整體上來說虧損很嚴重，很少有項目實現盈利，因此被其他公司收購也是意料之中的事。

【專家提醒】

無論是何種形式的供應鏈，最終都是要為客戶服務的。如果不能滿足客戶的需求，那么供應鏈就失去了立身之本，遲早會被市場淘汰。因此在考察供應鏈時，首先要做的就是考察供應鏈對客戶的價值。