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病態(tài)的組織結構阻礙供應鏈運轉

在中國,大多數企業(yè)的供應鏈管理仍處于入門級水平,甚至沒有建立統(tǒng)一的供應鏈管理部門。企業(yè)管理者仍然用落后的粗放式管理思想看待供應鏈,導致組織結構出現各種問題。企業(yè)的組織結構不能隨意設置,而應該圍繞供應鏈設計,每個部門或崗位的職責都應該體現在業(yè)務流程中。


企業(yè)管理中的四種病態(tài)結構

很少有企業(yè)會為了管理供應鏈專門設立一個部門,而是將供應鏈管理的職能分散在各個部門里。雖然也能發(fā)揮作用,但是始終難以達到一流水準。組織結構上的問題,始終制約著供應鏈管理水平的提升。

常見的病態(tài)組織架構有以下四種。

1.領導太多

在很多企業(yè)里,機構非常臃腫,一個部門可能出現多個領導,且這些領導的權力都是一樣的。這種結構看似是組織健全的表現,其實是典型的人力資源浪費。俗話說“三個和尚沒水吃”,領導多了,就容易互相推諉,反而影響工作效率。

2.員工太少

在有些公司里,領導比員工的數量還多,一個員工被好幾個領導管著,最終辦事的人卻少得可憐。在這樣的公司里,員工的心里肯定不平衡,最后要么消極怠工,要么辭職走人。團隊不穩(wěn)定,供應鏈自然也不可能健康。

3.交叉管理,越權管理

企業(yè)管理中有一個很重要的原則,就是層層負責制,員工只對直屬上司負責。但是在一些企業(yè)里,經常出現這樣一種結構:員工不僅要對直屬上司負責,還要被其他領導指揮,這就是交叉管理。交叉管理的本質是越權管理,導致的結果就是管理混亂,因為員工不知道到底該聽誰的。

4.崗位職責模糊不清

組織結構中的每個崗位,都要有專門的崗位職責說明,以規(guī)定具體的工作內容。崗位職責模糊不清,帶來的結果就是業(yè)務混雜、流程混亂。如果企業(yè)的崗位都出現這樣的問題,那么供應鏈管理將無從談起。


理清供應鏈的組織架構

在目前的市場上,企業(yè)的供應鏈管理水平總體不高,但是也有一些大企業(yè)在一片混亂的供應鏈管理中取得了突破,設立了專門的供應鏈管理部門。比如,華為有首席供應官的職位,與主管設計、營銷的公司副總并列,承擔整個供應鏈職能。而華為的供應鏈管理部門又包括客服、計劃、物流等崗位,形成了集成供應鏈(ISC)。

因此,為了使供應鏈運轉順利,首先得理清組織架構,這是建立企業(yè)供應鏈運作機制的第一步,只有解決了組織上的障礙,才能搞好整個供應鏈。企業(yè)須建立適應供應鏈業(yè)務流程的組織架構,使之扁平化。組織架構應以產出為中心,而不應以任務為中心,更不能因人設崗。具體的設計,需要組織相關人員集體討論設定。要結合實際,把企業(yè)的業(yè)務特性、規(guī)模大小、績效考核等各方面因素統(tǒng)籌考慮進去,還要考慮企業(yè)的中長期目標。


拓展閱讀

華為:創(chuàng)新流程整合供應鏈

華為是世界上最大的通信科技公司,業(yè)務遍布全球,擁有強大的產品供貨能力。然而最初成立時,華為不過是一家生產用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。

20世紀90年代初,華為開始生產電信設備,成為一家電信設備制造商,而當時的中國市場已經被摩托羅拉、思科等國外品牌瓜分完畢。和這些老牌通信巨頭相比,華為的供應鏈非常弱小,企業(yè)采用粗放式管理,其IT系統(tǒng)剛剛建立,供貨能力處于低端水平。

圖2-2 華為供應鏈流程發(fā)展史

為了在激烈的市場競爭中贏得一席之地,華為創(chuàng)始人任正非決定建設屬于自己的供應鏈。1993年初,華為在西門子技術人員的幫助下,對立體倉庫、自動倉庫、生產線布局等生產流程進行了總體設計;1997年華為圍繞Oracle MRP Ⅱ(制造資源計劃)對供應鏈進行重整,構筑起一套以客戶為中心的、成本低廉的流程;2005年開始GSC(全球供應鏈)建設,將供應鏈拓展至海外;2011年開展多產業(yè)供應鏈,并再次調整ISC架構。

通過這一系列的架構調整,華為在競爭激烈的市場中走出了一條屬于自己的道路,華為人設計了一個規(guī)模龐大的供應鏈,并通過提高靈活性和快速反應能力建立起競爭優(yōu)勢。


【專家提醒】

供應鏈管理這個理念很晚才建立起來,傳入中國也不過一二十年。很多企業(yè)家空有供應鏈的概念,卻沒有管理學的常識。要想使供應鏈暢通無阻,就必須設立相應的組織結構。

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