病態(tài)的組織結(jié)構(gòu)阻礙供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)

在中國(guó)，大多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理仍處于入門(mén)級(jí)水平，甚至沒(méi)有建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部門(mén)。企業(yè)管理者仍然用落后的粗放式管理思想看待供應(yīng)鏈，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)各種問(wèn)題。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不能隨意設(shè)置，而應(yīng)該圍繞供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，每個(gè)部門(mén)或崗位的職責(zé)都應(yīng)該體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程中。

企業(yè)管理中的四種病態(tài)結(jié)構(gòu)

很少有企業(yè)會(huì)為了管理供應(yīng)鏈專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)部門(mén)，而是將供應(yīng)鏈管理的職能分散在各個(gè)部門(mén)里。雖然也能發(fā)揮作用，但是始終難以達(dá)到一流水準(zhǔn)。組織結(jié)構(gòu)上的問(wèn)題，始終制約著供應(yīng)鏈管理水平的提升。

常見(jiàn)的病態(tài)組織架構(gòu)有以下四種。

1．領(lǐng)導(dǎo)太多

在很多企業(yè)里，機(jī)構(gòu)非常臃腫，一個(gè)部門(mén)可能出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，且這些領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力都是一樣的。這種結(jié)構(gòu)看似是組織健全的表現(xiàn)，其實(shí)是典型的人力資源浪費(fèi)。俗話說(shuō)“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，領(lǐng)導(dǎo)多了，就容易互相推諉，反而影響工作效率。

2．員工太少

在有些公司里，領(lǐng)導(dǎo)比員工的數(shù)量還多，一個(gè)員工被好幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管著，最終辦事的人卻少得可憐。在這樣的公司里，員工的心里肯定不平衡，最后要么消極怠工，要么辭職走人。團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，供應(yīng)鏈自然也不可能健康。

3．交叉管理，越權(quán)管理

企業(yè)管理中有一個(gè)很重要的原則，就是層層負(fù)責(zé)制，員工只對(duì)直屬上司負(fù)責(zé)。但是在一些企業(yè)里，經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種結(jié)構(gòu)：?jiǎn)T工不僅要對(duì)直屬上司負(fù)責(zé)，還要被其他領(lǐng)導(dǎo)指揮，這就是交叉管理。交叉管理的本質(zhì)是越權(quán)管理，導(dǎo)致的結(jié)果就是管理混亂，因?yàn)閱T工不知道到底該聽(tīng)誰(shuí)的。

4．崗位職責(zé)模糊不清

組織結(jié)構(gòu)中的每個(gè)崗位，都要有專(zhuān)門(mén)的崗位職責(zé)說(shuō)明，以規(guī)定具體的工作內(nèi)容。崗位職責(zé)模糊不清，帶來(lái)的結(jié)果就是業(yè)務(wù)混雜、流程混亂。如果企業(yè)的崗位都出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，那么供應(yīng)鏈管理將無(wú)從談起。

理清供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)

在目前的市場(chǎng)上，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平總體不高，但是也有一些大企業(yè)在一片混亂的供應(yīng)鏈管理中取得了突破，設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的供應(yīng)鏈管理部門(mén)。比如，華為有首席供應(yīng)官的職位，與主管設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)的公司副總并列，承擔(dān)整個(gè)供應(yīng)鏈職能。而華為的供應(yīng)鏈管理部門(mén)又包括客服、計(jì)劃、物流等崗位，形成了集成供應(yīng)鏈（ISC）。

因此，為了使供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)順利，首先得理清組織架構(gòu)，這是建立企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作機(jī)制的第一步，只有解決了組織上的障礙，才能搞好整個(gè)供應(yīng)鏈。企業(yè)須建立適應(yīng)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的組織架構(gòu)，使之扁平化。組織架構(gòu)應(yīng)以產(chǎn)出為中心，而不應(yīng)以任務(wù)為中心，更不能因人設(shè)崗。具體的設(shè)計(jì)，需要組織相關(guān)人員集體討論設(shè)定。要結(jié)合實(shí)際，把企業(yè)的業(yè)務(wù)特性、規(guī)模大小、績(jī)效考核等各方面因素統(tǒng)籌考慮進(jìn)去，還要考慮企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)。

拓展閱讀

華為：創(chuàng)新流程整合供應(yīng)鏈

華為是世界上最大的通信科技公司，業(yè)務(wù)遍布全球，擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品供貨能力。然而最初成立時(shí)，華為不過(guò)是一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷(xiāo)售代理。

20世紀(jì)90年代初，華為開(kāi)始生產(chǎn)電信設(shè)備，成為一家電信設(shè)備制造商，而當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)被摩托羅拉、思科等國(guó)外品牌瓜分完畢。和這些老牌通信巨頭相比，華為的供應(yīng)鏈非常弱小，企業(yè)采用粗放式管理，其IT系統(tǒng)剛剛建立，供貨能力處于低端水平。

為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，華為創(chuàng)始人任正非決定建設(shè)屬于自己的供應(yīng)鏈。1993年初，華為在西門(mén)子技術(shù)人員的幫助下，對(duì)立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)線布局等生產(chǎn)流程進(jìn)行了總體設(shè)計(jì)；1997年華為圍繞Oracle MRP Ⅱ（制造資源計(jì)劃）對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行重整，構(gòu)筑起一套以客戶為中心的、成本低廉的流程；2005年開(kāi)始GSC（全球供應(yīng)鏈）建設(shè)，將供應(yīng)鏈拓展至海外；2011年開(kāi)展多產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，并再次調(diào)整ISC架構(gòu)。

通過(guò)這一系列的架構(gòu)調(diào)整，華為在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中走出了一條屬于自己的道路，華為人設(shè)計(jì)了一個(gè)規(guī)模龐大的供應(yīng)鏈，并通過(guò)提高靈活性和快速反應(yīng)能力建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

【專(zhuān)家提醒】

供應(yīng)鏈管理這個(gè)理念很晚才建立起來(lái)，傳入中國(guó)也不過(guò)一二十年。很多企業(yè)家空有供應(yīng)鏈的概念，卻沒(méi)有管理學(xué)的常識(shí)。要想使供應(yīng)鏈暢通無(wú)阻，就必須設(shè)立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。