沒有目標的企業就像斷了纜繩的熱氣球，飄到哪里是哪里，最后燃料耗盡，不知墜落在何處。創辦企業是為了賺錢，但賺錢不是你的奮斗目標。你要想清楚自己的企業從事的是什么行業，要在社會大生產中扮演什么樣的角色。

只有制定清晰的奮斗目標，明確企業使命，公司上下才知道該朝什么方向努力。否則的話，團隊各成員很容易為企業未來的發展方向產生爭議，一言不合就讓公司分崩離析。阿里巴巴從一開始就提出了一個頗有理想主義色彩的奮斗目標——讓天下沒有難做的生意。

阿里巴巴的三大愿景目標

阿里故事

在阿里巴巴創業之初，馬云就對其他小伙伴提出要做80年的公司，要成為全球十大網站之一。

據阿里巴巴集團總裁、創業“十八羅漢”之一的金建杭回憶，當時其他人都感到很迷茫，覺得“做80年的公司”這個目標離自己太遠，“成為全球十大網站之一”更是好高騖遠。

馬云后來解釋道，他之所以提出80年的目標，是因為看到1999年的國內互聯網亂象。很多公司在上市8個月后就圈錢跑了，并沒有真正想著建設中國互聯網，改善經濟環境。

為了不讓團隊成員產生這種賺快錢的投機心態，他才提出這個目標。通過樹立一個長遠目標來杜絕眾人的短期心態。公司的每一個決定，員工的每一項工作，都圍繞共同的長遠目標進行。這樣就能讓團隊上下養成腳踏實地的工作作風。

在2004年時，阿里巴巴進入了成立后的第五個年頭，從互聯網泡沫中脫穎而出。此時的阿里巴巴兵精糧足，“十八羅漢”也不再迷茫。于是馬云把“做80年的公司”改為“做102年的公司”，并重新設定了三個明確的愿景目標。

延伸解讀

愿景目標一：做102年的企業

馬云說：“阿里巴巴是創業者，培養的是中國的土老板，我要完成自己作為老師的心愿。我將阿里巴巴定位為活102年的企業，就是持續成長、發展102年。為什么是102年？阿里巴巴是1999年誕生的，到下個世紀初，剛好是102年，橫跨了三個世紀，目標很明確。我認為大學是可以走100多年的，企業的文化也可以走100多年，企業文化是企業發展的DNA，投資也可以做100多年。既然確定了我們要走102年，就要有思考和建設，因此我們成立了阿里學院，目的是幫助中小企業和創業者。今天，我們還在規劃做更多的事情。”

想要成為長壽的企業，就必須立足長遠考慮問題，而不能只考慮短期的利益。因為再能干的企業家也不能執掌企業102年，必然要借助企業文化實現組織的薪火相傳。

這個愿景目標剛好跨了三個世紀。它讓全體員工明白了阿里巴巴希望在未來變成什么樣子，在公司遇到短期利益和長期利益之間的沖突時該如何取舍。

愿景目標二：成為全球最大的電子商務服務提供商

阿里巴巴白手起家，為中國的無數中小企業和創業者提供了電子商務服務平臺。創業團隊最初把“只要是商人，一定要用阿里巴巴”作為立足之本。馬云剛開始把讓阿里巴巴成為全球十大網站之一定為愿景目標。

誰也沒想到，阿里巴巴歷經艱辛后的發展勢頭如此迅猛，在與國內外的強勁對手競爭中屢戰屢勝，成了中國最大的電子商務服務提供商。于是阿里巴巴團隊把原先的愿景目標升級為爭當全球最大的電子商務服務供應商。

為此，阿里巴巴不斷拓展自己的商業生態系統，并向互聯網行業輸出價值觀，創辦阿里學院、淘寶大學等為社會培養電子商務人才，在服務社會的同時成就自己。

愿景目標三：成為全球最佳雇主

阿里巴巴在2004年被評選為“CCTV中國年度最佳雇主”，在2005年獲得“中國大學生最佳雇主”獎項，在2014年獲得“中國大學生最佳雇主”TOP50的冠軍。

公司能取得這些成就，與“成為全球最佳雇主”這個愿景目標是分不開的。阿里高層不僅重視使用人才，還注重養育人才，關心員工的生活，倡導重情重義的團隊氛圍。這一切都體現了以人為本的價值觀。

馬云表示：“阿里巴巴要以人為本，人才是我們的本錢，我希望阿里巴巴的領導者永遠用欣賞的眼光來看我們的員工。我們每年都要檢視自己離世界最佳雇主還有多遠，我們希望我們的員工變得富裕，變得開心。其實，很多公司比我們有錢，但員工并不用心。我們要做到的是，讓我們的員工一輩子都有成就感。”

阿里方法論

愿景必須反映企業的獨特性

企業的愿景目標回答的是“我們想要創造什么”的問題。企業的獨特性，這個企業可以生存下去的理由，什么東西對企業最重要，都體現在愿景目標之中。如果反映不出企業的獨特性，就說明當前的愿景目標依然很模糊。

愿景目標跟公司的主要業務有關，但不能簡單等同。每個創業公司不可能永遠只做這項業務。市場在變化，技術會升級，客戶會換代，企業的業務也會隨之變更。把愿景目標局限在主要業務的范圍內，就會限制公司未來的發展空間。

當你的愿景目標獨具特色時，你的員工會受到鼓舞，產生“這是我們的公司”的意識。原本互不信任的人會因此達成共識，攜手共進，成為一個整體。即使公司處境困難，也能齊心協力地共同奮斗。

企業使命：幫助客戶把生意做得簡單

阿里故事

在創業之初，“十八羅漢”采用的是直銷模式，一家一家去敲客戶的門，辛苦程度可想而知。阿里巴巴生存不易，各方面都還在摸索階段。而阿里巴巴面向的客戶——中小企業和創業者同樣有許多困難。

盡管確定了發展電子商務的大方向，但阿里巴巴團隊一開始并不太清楚該怎么做。在體會到中小企業和創業者們的痛苦后，馬云強烈地感受到阿里巴巴做出什么樣的電子商務，會影響到別人的收入，影響到一些實力不強的小企業和創業者。

馬云提出了一個尖銳的問題：“后臺產品越來越多，但有多少是真正能夠幫助到小企業的？”阿里巴巴做電子商務的出發點就是幫助客戶生存。用馬云的話說就是“讓天下沒有難做的生意”。從那以后，阿里巴巴的大事小事都圍繞著這個企業使命展開。

公司早期的產品很簡單，在同行眼中看起來毫無設計感，但客戶感覺非常實用。因為馬云等人真正明白中小企業和創業者的辛苦之處，一切都圍繞著幫他們打開商路而做，設法讓客戶多拿到訂單，多賺一些錢。

延伸解讀

想要基業長青，企業就不能只跟著錢袋子走，而必須要有一個明確的企業使命，讓員工知道該往什么方向努力，讓領導者知道該怎樣改善管理。為阿里巴巴設計戰略路線圖的曾鳴教授提出了企業三基石理論，把公司的企業使命上升到了戰略理論的高度。

企業基石一：使命（Mission）

使命（Mission）是一種超越金錢的大追求，能給團隊成員帶來自我成就感。如果僅僅以賺錢為使命，所有的企業沒有任何區別。但這種同質化的答案不可能讓企業認清自己的發展方向。使命的解答是“什么樣的人為了什么樣的目的走到一起”的問題。它的存在詮釋了組織存在的意義。

企業基石二：遠見（Vision）

很多人通常把Vision翻譯為愿景，但曾鳴一般把它翻譯成遠見，也就是對未來的預測能力和把握能力。這就要求企業的戰略具備前瞻性。前瞻性決定了企業能否比別人更早、更快、更清晰地看到未來，抓住未來的機遇。遠見回答的是“為了實現使命，這一群人在一起要做什么事情”的問題。

企業基石三：組織（Organization）

使命解決的是人的問題，遠見解決的是事的問題。怎樣把人和事結合在一起，就是“組織”的問題。理想的組織形態就是讓正確的人用正確的方法去做正確的事。但這在現實中很難做到。怎樣將人、方法和事有機結合在一起，就是組織發展的意義。

阿里巴巴從誕生之時起已經具備了企業三基石中的“使命”和“遠見”，只是在“組織”這個層面還處于發展階段，仍有許多挫折和彎路在前方等著創始人團隊。

阿里方法論

問題越多，機會越大

阿里巴巴成立之初，幾乎沒人看好它。因為西方發達國家已經擁有高效運行的市場，電子商務發展非常迅速。同時期的中國連互聯網基礎設施都非常薄弱，對海外的電子商務也缺乏概念。很多人認為馬云和他的小伙伴們是騙子。

一般人遇到這么困難的局面，基本上就放棄創業了。但馬云看問題的角度不同，他認為問題越多的地方機會越大。阿里巴巴創業團隊在一片質疑聲中埋頭苦干，從無到有，建成了中國的電子商務基礎設施，培養了大批本土電子商務人才。

隨著國家的不斷發展，原先不健全的國內互聯網基礎設施已經日益完善，為互聯網經濟的繁榮打下了堅實的基礎。阿里巴巴在此過程中貢獻良多。毫不夸張地說，阿里巴巴從零開始耕耘，硬生生地把中國電子商務市場壯大了。

作為拓荒者的阿里巴巴也因此得到了其他競爭對手所得不到的豐厚回報。即使是eBay（易貝）這樣的國際行業老大，最終也在跟阿里巴巴競爭中國電子商務市場時鎩羽而歸。假如馬云團隊當初因為困難太多而放棄企業使命，就不會有阿里巴巴的今天。

用互聯網的能量服務中小企業

阿里故事

1999年，馬云應邀參加亞洲電子商務大會。他回來時在思考怎樣做符合中國實際情況的電子商務。全球把易貝、亞馬遜和雅虎的發展模式奉為圭臬，各國的創業公司也爭相效仿這些互聯網巨頭。

但馬云對市場有著不一樣的認識。他認為這三家美國公司的發展模式都不適合中國。因為當時中國的銀行、物流配送都沒做好準備，難以按照這三種美國模式做電子商務。他經過反復思考后覺得有必要開辟第四種模式B2B（企業對企業）——把目標客戶鎖定為中小企業。

馬云分析道：“中小企業好比沙灘上的一顆顆石子，通過互聯網可以把這些石子全粘起來，用混凝土粘起來的石子威力無窮，可以和大石頭抗衡。而互聯網經濟的特色正是以小博大、以快打慢。”

當時中國尚未加入WTO組織，但馬云判斷這件事遲早會發生。亞洲是最大的出口基地，等中國加入WTO組織后，全中國的中小企業都會增加大量出口貿易。圍繞企業對企業的交易來提供服務，幫助中小企業發展出口，將會獲得成功。于是，阿里巴巴一成立就致力于用互聯網的能量服務中小企業，這個基本方針至今未改。

延伸解讀

馬云說：“如果把企業也分成富人、窮人，那么互聯網就是窮人的世界。因為大企業有自己專門的信息渠道，有巨額廣告費；小企業什么都沒有，它們才是最需要互聯網的。”

國外的B2B以大企業為服務對象，阿里巴巴的B2B以中小企業為服務對象。兩種經營思路各有優勢，但阿里巴巴若是也選擇大企業，就很難與競爭對手較量。因為外國的大企業早已被易貝、亞馬遜和雅虎拿下，國內的大企業為數不多且不好打交道。

根據馬云做“中國黃頁”和在外經貿部做客戶宣傳時的經驗，說服大型國有企業需要經過13次推銷，說服浙江的中小企業只需要3次。從宣傳推廣成本來說，開拓中小客戶更容易，利于快速占領市場空白。所以，阿里巴巴才選擇了“人棄我取”的策略。

阿里方法論

不抓鯨魚只抓蝦米

按照商界流行的二八法則，20%的大客戶能為公司帶來80%的利潤，80%的中小客戶只能給公司貢獻20%的利潤。所以國內外很多企業只要具備足夠的實力，就會竭力爭取世界各地的大客戶，競爭非常激烈。能力不足的公司往往只能去搶大公司不要的市場資源。

但阿里巴巴沒有采納這個被商界奉為圭臬的營銷法則，反而提倡“不抓鯨魚只抓蝦米”的經營策略。換言之，阿里巴巴要從大家看不起的80%的中小客戶中挖掘商機。這無疑是對二八法則的公然挑戰。

盡管看起來不合理，但阿里巴巴的做法并非毫無依據。根據馬云等人的調研，中小企業的商人頭腦精明，生存能力很強，務實不務虛。他們不考慮什么高深的、前沿的商業理論，只看電子商務平臺能否讓自己賺更多的錢。只要阿里巴巴為其提供便利的服務，他們就愿意在阿里巴巴的平臺上做生意。

馬云說：“讓別人去跟著鯨魚跑吧，我們只要抓些小蝦米。我們很快就會聚攏50萬個進出口商，我怎么可能從他們身上分文不得呢？”

通過積累無數“蝦米”，阿里巴巴不斷發展壯大，反而超過了不少只抓“鯨魚”的同行競爭對手。迄今為止，阿里巴巴依然延續著“不抓鯨魚只抓蝦米”的經營策略，重視為中小企業提供更完善的服務。

認清服務對象，建立強大的競爭體系

阿里故事

2002年初，經歷過大裁員的阿里巴巴蓄力已久，重新向市場大進軍。馬云提出阿里巴巴要“賺1元錢”的目標。公司的前端直銷團隊以地毯式掃樓的戰術拜訪了工業園區里的所有企業。

據阿里巴巴集團副總裁、中國內貿事業部聯席總經理楊猛回憶，他當時被分配到溫州做銷售。剛開始公司培訓要求穿西裝、襯衫和打領帶，結果進入當地市場后發現，當時的溫州老板大都剃著光頭、穿著T恤。阿里銷售團隊顯得格格不入。于是所有的銷售員在三天后都換上牛仔褲和T恤去談業務。

當時互聯網在國內還沒普及，阿里巴巴的產品是看不見、摸不著的電子商務，一上來就跟商家說要六萬元一年。很多老板不到五分鐘就下逐客令。吃苦耐勞的楊猛克服重重困難，在入職三個月后成為同批人中業績第一的銷售員，入職一年零五個月后晉升為阿里巴巴的區域主管。

阿里的銷售員廢寢忘食的努力終于得到了回報。2002年10月末，直銷團隊的骨干干嘉偉從蘇州打車到杭州，把四萬元現金交到財務手上，馬云“賺1元錢”的目標得以實現。這是阿里巴巴開始盈利的標志，從此以后，阿里巴巴進入快速成長期。

延伸解讀

阿里巴巴在發展電子商務的過程中始終牢牢地抓住核心客戶。即使遭到服務對象的質疑和拒絕，阿里人依然鍥而不舍，圍繞對方的需求不斷改進自己。這就是阿里巴巴打動客戶的關鍵。

曾鳴教授認為阿里巴巴的成功在于做好了四個核心決策。

◎核心客戶價值足夠強大、鮮明、容易感知。

◎準入門檻有多高？

◎信用問題如何解決？

◎基本功能如何滿足？

阿里巴巴平臺一開始找的切入點很小，核心客戶是原來社會邊緣的客戶，他們之前沒有得到很好的服務。雖然阿里巴巴的服務還比較簡單粗暴，但能給第一批用戶提供五六倍的價值，所以最終得到了認可。

早期阿里巴巴想辦法降低準入門檻，給服務對象提供方便。隨著公司服務平臺的升級，服務對象也得到了越來越多的便利。盡管較低的準入門檻讓阿里巴巴平臺的治理難度加大，但與贏得核心客戶的穩定支持相比，還是值得的。

如何解決信用問題是發展電子商務的要害。阿里巴巴沒有止步于平臺建設，而是為了鞏固淘寶基業發展出了以支付寶為代表的信用體系。這一招盤活了淘寶，也盤活了整個阿里巴巴的競爭體系，為后來的電子商務生態打下了堅實的基礎。

早期的阿里平臺功能比較簡單，但已經準確抓住了核心客戶——中小企業和創業者的痛點。而且“讓天下沒有難做的生意”這個企業使命，給阿里人升級服務體系樹立了一個明確的價值標準，讓所有的細節改進都能更好地滿足服務對象的需要。

阿里方法論

阿里巴巴的生財之道

阿里巴巴以“讓天下沒有難做的生意”為企業使命，致力于打造便捷高效的電子商務平臺。但在剛開始的時候，很多人嘲笑馬云提出的商業模式是瘋子的想法，甚至認為阿里巴巴團隊是騙子。

在今天看來，馬云的賺錢思路非常清晰。他說：“對于電子商務網站來講，所謂的客戶第一，簡單來說就是讓自己的會員賺到錢。這并不是說會員口袋里有了5塊錢，然后我們拿1塊錢，而是要幫助客戶把口袋里的錢變成500塊甚至更多，這個時候會員會非常愿意給你50塊錢。”

阿里巴巴始終把渴望發家致富的創業者和渴望擴大盈利規模的中小企業作為主要服務對象。這在當時還是一個市場空白。通過不斷解決這些服務對象的問題，阿里巴巴的平臺越來越完善，形成了自己的核心競爭力。