企業在創業階段的首要任務是活下去。但這不代表管理者為了賺錢什么都可以做。那種看似靈活的做法，非但不能讓企業跟上市場風向，反而會把自己的發展步伐搞亂。做事業不能貪大求全，不可妄想從所有的生意中撈錢，一定要聚焦在明確的目標市場上。

創業者要弄清楚自己要做什么，想怎么干，想干多久，找出自己獨特的優勢，制定的戰略目標不要超過三個，集中力量進行突破，用正確的方式做正確的事。阿里人相信實力是失敗堆積出來的，咬牙頂住了創業初期的壓力，沒過幾年，白手起家的阿里巴巴就成長為一家大公司。

你要做什么？怎么做？做多久？

阿里故事

2000年，成立不到一年的阿里巴巴同時在美國硅谷、倫敦等地多點開花，迅速成長為一家跨國企業。但馬云很快感到管理工作力不從心。

硅谷的美國同事認為技術是最重要的，而當時的互聯網行業都以硅谷為榜樣，很多人都認為硅谷專家的意見一定是對的。身在中國香港的副總裁們認為應該向資本市場發展。

馬云問當時阿里巴巴美國公司的副總裁：“我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家，我們該怎么管理？”對方回答：“馬云，你放心，有一天我們會好起來的。”

誰知，阿里巴巴到了2000年年底就不行了，不得不進行了第一次也是至今唯一的大裁員。

馬云回憶道：“當時我們有個很幼稚的想法，覺得英文網站應該放到美國，美國人英文比中國人好。結果在美國建站后發現犯了大錯誤：美國硅谷都是技術人才，我們需要的貿易人才要從紐約、舊金山空降到硅谷上班，成本越來越高。這個策略是一個美國MBA提出來的，當時提出來時想想真是有道理，到了一個半月我們才發現這是個錯誤，怎么可能從全世界空降貿易人才到硅谷上班？然后趕快關閉辦事處。”

延伸解讀

根據曾鳴教授的研究，1999～2001年是阿里巴巴的戰略嘗試期。當時大家只知道互聯網對貿易有幫助，但根本不知道電子商務具體該怎么做。經過2000年年底的大裁員、2001年開展的“三大運動”，直到2002年，阿里巴巴才初步找到感覺，逐漸知道客戶需要什么樣的產品，怎樣開始收費，如何去擴張市場。也就是說，阿里巴巴直到2002年才開始逐漸認清自己的戰略，明確自己要做什么，怎么做，做多久。

創業團隊對未來的大方向有了相對清楚的認識，但還沒有找準最關鍵的切入點，缺乏真正的戰略思考。這導致阿里巴巴在戰略決策上出現嚴重的失誤，徒有雄心壯志，而無法使戰略有效落地。

曾鳴眼中的戰略思考包括三個層面：“第一，你想做什么？你的目標、理想是什么？什么能讓你興奮？第二，外面有什么機會？什么事是可做的？不同的時候的確有不同的機會，最核心的是判斷什么是大機會，什么是小機會。對遠見的討論可以推導出哪些可做、哪些不可做，哪些可大做、哪些要小做。第三，什么東西你能做？你有什么樣的資源、人或者組織建設的能力？想做、可做、能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰略。”

阿里巴巴通過反復嘗試，終于找到了想做、可做和能做的交集，摸索出屬于自己的戰略。馬云后來又聘請曾鳴為集團制定戰略發展路線規劃圖，進一步彌補了戰略決策層面的短板，讓阿里巴巴的發展不再像過去那么盲目。

阿里方法論

如何讓新員工適應創業公司

創業公司好比是發展中國家，存在這樣那樣的問題。公司招聘的人可能是缺乏工作經驗的高校應屆畢業生，也可能是來自著名大公司的職場達人。如何讓后者適應公司的環境，是領導者應該認真考慮的問題。

那些來自知名企業的員工通常具備很強的能力，但可能沒在創業公司待過。他們會根據自己過去的經驗來判斷問題，拿制度健全、市場成熟、團隊強勁的大公司來跟新公司做對比，把注意力放在創業公司的不足之處上。

如此一來，他們很容易對自己當初的選擇產生懷疑，后悔來這里工作。假如同一批加入的新員工普遍存在這種抱怨，就很可能讓創業公司人心動蕩，最終遭遇集體離職潮。這是我們在創業階段必須注意避免的問題。

阿里巴巴的解決方法是通過培訓和演講等手段讓新員工充分了解公司的價值觀和創業史。通過具體的、有證據的對比來證明公司已經在不斷進步。盡管目前很多地方還不夠完善，但未來的發展前景是值得信任的。員工只能管中窺豹時會變得多疑，如果讓他們了解公司發展的整體方向，反而更能取得其信任。

砍掉每年的第四個戰略目標

阿里故事

由于戰略決策失誤，阿里巴巴的財務狀況變得入不敷出。2000年1月，阿里巴巴召開了一個決定公司命運的重要會議。決策層做出了三個戰略部署：

◎回到中國，把公司重心從國際市場轉回中國市場。

◎回到沿海，把業務重心放到中國沿海的六個省。

◎回到中心，把阿里巴巴總部搬回杭州。

為了減輕壓力，公司必須進行裁員，節省運營成本。但馬云、蔡崇信和時任首席技術官的吳炯都還在為大裁員還是小裁員而猶豫不決。管理經驗豐富的關明生力主大裁員，并堅決果斷地承擔起這個惡人角色。

據關明生回憶，當時的阿里巴巴有五個戰場：中國的杭州和香港，以及美國、歐洲、韓國。但這五顆子彈里只有一顆子彈能夠制勝，只有一個地方能夠活命，那就是杭州。確定了撤站裁員的封殺戰略，關鍵是怎么執行。他剛來沒有包袱，人都不認識，是比較好的參與封殺的人選。

這場大裁員先后把美國、中國香港、韓國的辦事處都精簡了。許多員工對阿里巴巴還有相當的熱愛，愿意留下來跟公司共進退，相信公司一定會成功。但阿里巴巴的形勢過于嚴峻，只能將其忍痛裁撤。

裁員使得阿里巴巴每月的運營成本從100萬美元瞬間下降為50萬美元，為公司贏得了寶貴的一年喘息時間。盡管這次“外科手術”給創始人團隊留下了很多痛苦的記憶，但阿里巴巴通過收縮戰略目標緩過勁來，集中力量發展中國大陸市場，成功地東山再起。

延伸解讀

馬云在事后評價道：“雖然人少了，但我們的成本控制住了。現在公司的成本處于一個穩定的階段，幾乎每個月都可以做到低于預算15%左右，控制成本其實沒有什么秘訣，就是做到花每一分錢都很小心。我們公關部門，公關預算幾乎為零，請別人吃飯是自己掏錢。我自己應該是網絡公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星級的。我們不是用錢去做事，而是用腦子去做事。”

阿里巴巴此前把力量分散在五個戰場，相當于擁有五個戰略目標。結果在國際市場入不敷出，拖累了整個公司。這場大裁員不僅大幅度削減了人力資源管理成本，更是宣告初生的阿里巴巴從國際市場急速后退。

這次慘痛的教訓讓阿里人明白了一個道理：分散力量，增加運營風險。如果不能集中力量專注發展主要業務，就無法在該領域取得重大突破。如果不能有效控制運營風險，優秀的人才團隊和優質的產品服務也挽救不了公司的敗局。

后來的阿里巴巴業務規模不斷擴大，業務種類也越來越多。集團為了讓每個業務都有足夠的力量經營，就根據業務拆分出新的子公司。每個子公司都專注于發展某項業務，當業務龐大到一定程度后又拆分成新的子公司。阿里巴巴通過這種方式解決了“專注”和“多元”的矛盾，實現了多個戰略目標，構建了屬于自己的商業生態系統。

阿里方法論

團隊為目標工作，而不是為老板工作

創業公司多有強勢的老板。這些老板喜歡發號施令、掌控局面，又不愿意聽中肯的反對意見，往往會變得剛愎自用、一意孤行。結果導致很多員工把精力放在取悅老板上，而不是專注于本職工作。

阿里巴巴會給員工灌輸一個特別的觀念——團隊應該為目標工作，而不是為老板工作。馬云等人之所以那么重視愿景目標和企業使命，就是希望阿里巴巴的每個員工都能自覺為這些立足長遠的東西盡心盡力，而不是忠于某一位領導者。

那些認為自己在為老板而工作的員工，即使剛開始是為完成目標而努力，最后也很可能變成只會取悅老板的人。大家都不再集中精力做業務，都把心思花在內部斗爭上，這樣的團隊很快就會垮掉，讓公司停滯不前。

對于馬云而言，只要能堅持圍繞目標工作，就是員工對老板最大的尊重。一心做業務的員工實際上已經在貫徹阿里巴巴的企業使命。如果團隊上下都抱著這種態度為人處事，內部關系就會變得和諧，產出效率自然也更令老板欣喜。

以正確的方式做正確的事

阿里故事

2000年，馬云和蔡崇信在日本跟軟件銀行集團（簡稱“軟銀”）董事長兼總裁孫正義經過艱苦的談判，獲得了3000萬美元的投資基金。當二人興沖沖地從東京回到杭州召開董事會討論時，大家卻發現軟銀在阿里巴巴占的股份太多了。

這將導致公司股權不平衡，而馬云辦公司的原則是不讓任何機構和自然人控股阿里巴巴。馬云在董事會結束后立即給孫正義的助手打電話說，阿里巴巴只需要2000萬美元的投資就夠了，并且給孫正義發了一封電子郵件，希望對方把投資額減少到2000萬美元，并擔任阿里巴巴的董事。

馬云表示希望和孫正義聯手共同闖蕩互聯網，若是無緣合作，也依然是朋友。孫正義考慮之后，同意減少投資，但不愿擔任阿里巴巴的董事。在馬云再三請求下，他才破例同意擔任阿里巴巴的顧問。

孫正義回復馬云：“感謝您給了我一個商業機會。我們一定會使阿里巴巴名揚世界，變成像雅虎一樣的網站。”后來阿里巴巴收購雅虎中國時，軟銀提供了很大的幫助。2014年9月16日，已經今非昔比的阿里巴巴集團登陸美股市場，孫正義的財富凈值漲至166億美元，成為日本首富。

延伸解讀

在馬云看來，如果阿里巴巴被外資企業控股，就很難保證公司還能按照馬云創始團隊希望的方向發展。為此，馬云寧可少拿投資，也要確保阿里巴巴的未來握在創始團隊手中。

馬云主動減少投資的行為，在很多人眼中是一件傻事。但阿里巴巴還是這樣做了。結果孫正義全盤接受了馬云的意見。因為早在1999年，他在一次互聯網項目評議會上，就一眼看中了預言“互聯網將從網友時代進入網商時代”的馬云。他非常看好馬云和阿里巴巴的未來。

曾鳴教授總結道：“戰略思考當中最核心的是遠見。遠見是戰略判斷的前提和假設，是戰略前瞻性的基礎。從未來看現在的企業有戰略，從現在順著往前走的企業沒戰略。做事情前先想一下三年以后產業格局會怎么演化。‘以終為始’才是戰略思考。”

以正確的方式做正確的事，是一種戰略思考能力。馬云和孫正義都相信阿里巴巴的前途光明，就是因為他們都喜歡站在未來看現在。兩人的遠見卓識促成了這次劃時代的合作，成就了對方，也成就了自己。

阿里方法論

成為解決問題的人，而不是抱怨問題的人

波特·埃里斯曼指出：“這個世界上有兩種人，一種人抱怨問題，另外一種人解決問題。當然，每個人都會時不時抱怨，宣泄情緒。但是，在建設團隊的時候，必須要把愛抱怨的人從團隊中清除出去。愛抱怨的人不明白他們其實可以解決自己所抱怨的問題。即使僥幸通過面試，愛抱怨的人在阿里巴巴也待不長。解決問題是創業的內核。創業企業要做的就是解決問題。”

馬云主張從人們抱怨的地方尋找機會，而他自己并不喜歡抱怨。抱怨是難免的，但一味抱怨無濟于事。阿里巴巴從創業開始就在極其困難的條件中掙扎，但“十八羅漢”沒有停留在抱怨上，而是身體力行地去解決問題，去幫客戶解決問題。

那些能幫助客戶解決問題的創業公司，最終都將活下來，并發展壯大，成為受市場信任的公司。阿里巴巴要求每個員工努力成為解決問題的人，而不是只會抱怨問題的人。這種以解決問題為本的觀念，促使阿里人堅持以正確的方式做正確的事，并因此走向成功。

找出你能做到而別人做不到的

阿里故事

在2000年前后，馬云向美國的投資人闡述自己的經營理念的時候，遭到的多是質疑和白眼。但他沒有喪失信心，而是認為互聯網的發展是一個循序漸進的過程，沒有任何企業能壟斷所有的發展機遇。

第三次科技革命催生了互聯網，互聯網改變了整個世界，并將越來越深刻地影響人們的日常生活。馬云說：“未來的發展你永遠無法預知，互聯網的發展是一個意外事件，是一個事故，是一個偶發事件。”

互聯網的發展是一個循序漸進的過程，注定會充滿意外的變化。誰也不知道曾經領先的大公司在新的變化出現時能否繼續保持領先地位。馬云剛創立阿里巴巴時遇到了很多困難，但他堅信總能在互聯網的發展過程中找到機會，所以才鍥而不舍。

阿里巴巴在開拓事業的時候，同樣采用了循序漸進的策略。馬云判斷當時的中國只適合做電子商務第一階段的工作，也就是做信息流。至于資金流和物流，在電子商務發展不充分的時候很難兼顧。于是，阿里巴巴在創業初期只做信息流，回避資金流和物流。

如今的互聯網跟10年前、20年前的已經大不相同。阿里巴巴也從只做信息流的創業公司發展成了囊括信息流、資金流和物流的商業生態圈。這種循序漸進的做事思路在阿里巴巴的發展過程中起到了至關重要的作用。

延伸解讀

馬云在阿里巴巴“五年陳”大會上說：“我告訴大家，（2007年的）中國至少有60萬家進出口企業，而我們才做了3萬家，還有57萬家，而且進出口企業的數量還在不斷增長。我們離富有還太遙遠，我們還有很長的路要走。當一個人自認為很富有的時候，他可能就開始走下坡路。中國的B2B垂直網站會迅速發展起來。B2B是一個產業鏈，是不可能靠單槍匹馬發展起來的，因為首先會有人才的競爭，然后是規模的競爭和資本市場的競爭。經過這些競爭，很少有垂直網站能活下來。”

馬云部署的戰略是：美國的技術、中國的人力資源、全世界的大市場。阿里巴巴還不夠強大，但并非沒有出路。由于很多配套的東西尚不具備，阿里巴巴沒法把信息流、資金流和物流結合在一起。但是，當時還沒有一家互聯網公司能同時做好信息流、資金流和物流。這給阿里巴巴留下了機會。

于是阿里巴巴量力而行，在很長一段時間內只做信息流，形成了自己獨特的優勢。隨著時間的推移，阿里巴巴的實力越來越強，在市場上也占據了有利位置，逐漸開始把信息流、資金流和物流整合在一起。

多年后，阿里巴巴以螞蟻金服整合資金流，以菜鳥網絡整合物流，從而變成了一個龐大的商業生態系統。

阿里方法論

看看對手未來會做什么事

創業公司各方面條件都不能跟知名大公司相提并論，硬碰硬的正面競爭必定會輸得一無所有。俗話說得好，“叫花子不與龍王比寶”。只有找出競爭對手的盲點，從對方意想不到的地方著力，才能形成不對稱的競爭優勢。

馬云深諳此道。他說：“我從來不看對手在做什么，但是我關心對手將來會做什么。看準了對手要走的方向，想辦法搶到他的前面。等對手低著頭走到他的目標處的時候，抬頭一看，原來阿里巴巴早就在路邊等著他了。”

競爭對手正在做的事情，通常都是市場中的大機遇。但創業公司能投入其中的資源是有限的，難以跟強勢的競爭對手拼后勁。如果能提前判斷出對方未來的發展方向，提前在相關領域打好基礎，就能獲得先發優勢，實現跨越式發展。

到那時，我們的競爭對手已經失去了先機，即使投入再多的資源，也難以撼動我們在目標市場中的地位。阿里巴巴就是憑借這種策略擊敗了眾多輝煌一時的互聯網企業，在中國電子商務領域中變成了難以撼動的“巨無霸”。

實力是用失敗堆積出來的

阿里故事

據馬云回憶，1999年公司初創的時候，“十八羅漢”以極大的熱情向中國企業推銷電子商務，跑了十個客戶被拒絕了九次，只有一個說試試，大家就很高興了。當時的馬云還很天真地以為，只要公司大了，賺錢就不會那么辛苦。結果阿里巴巴一路走來遭到過不少批評。

2000年7月，馬云登上了《福布斯》雜志的封面。同年9月10日，阿里巴巴召開了“第一屆西湖論劍”。誰知年底公司卻不得不痛苦地做出大裁員的決定。即使提前宣布公司進入6個月緊急狀態的馬云，也沒料到自己這一次敗得那么慘。

到2001年1月時，阿里巴巴的賬面上只剩下700萬美元，勉強夠公司維持半年多。更糟糕的是，管理層并沒有找到賺錢的辦法，資金鏈即將斷裂。來自業界、華爾街和媒體的批評越來越激烈，風險投資商也紛紛拒絕追加投資。那一年倒下的互聯網企業有很多，幾乎所有人都認為阿里巴巴將會成為下一個陣亡者。就連阿里巴巴上下大多數人都在私下討論公司的死法如何。

據新加入公司的關明生回憶：“2001年是最艱巨的一年，每月都開董事會。降低成本對于股東是個好消息，但股東們每次開會都問：‘什么時候賺錢？’”

延伸解讀

據彭蕾回憶：“那時馬云很沮喪，他總說是不是真的那么錯誤那么失敗，要去削減人？馬云是重感情的人，看著一起工作的人離開他受不了。他骨子里是喜歡熱鬧的人，恨不得大家工作在一起，工作完了還在一起。”

馬云在那段最困難的歲月里也低沉過，但他相信互聯網沒有問題，而是做互聯網和電子商務的人沒找到辦法。他相信只要去掉那些多余的泡沫，互聯網就會成長。即使眾人都不看好，但他依然相信電子商務是一個金飯碗。

他說：“網絡人最重要的是不能放棄，放棄才是最大的失敗。放棄是很容易的，但從挫折中站起來是要花很大力氣的。結束，一份聲明就可以，但要把公司救起來，從小做大，要花多少代價。英雄在失敗中體現，真正的將軍在撤退中出現。”

他對全體員工大喊：“Never never never give up！（永不放棄）”阿里巴巴在失敗中積累經驗，不管多苦多累都半跪著不肯倒下。阿里巴巴在九死一生中艱難挺住，成為少數挺過那段互聯網寒冬的公司。

阿里方法論

準備好接受挫折和困難

每個創業者都是抱著成功的信念創業的人。那些判斷自己不可能成功的人會直接放棄創業。夢想和樂觀是必要的，但必須做好接受挫折和困難的心理準備，以免在遭遇失敗的時候一蹶不振。

馬云說：“創業很累，創業的失敗率很高。創業者都是瘋瘋癲癲的多一點。100個人創業，其中95個人連怎么死的都不知道，沒有聽到聲音就掉到懸崖底下；還有4個人是你聽到一聲慘叫的，他掉下去了；剩下1個可能不知道自己為什么還活著，但也不知道明天還能不能活下來。所以說失敗是絕大部分創業者一定會碰到的問題。”

有的人可能會在屢戰屢敗中選擇放棄，有的人可能會在失敗中變得急躁冒進，而有的人則會從中總結出可以反敗為勝的經驗教訓。前兩種人是創業者中的絕大多數，最后一種人則是馬云所說的1%。

強者的實力是用失敗堆積出來的。能否承受連連失敗造成的沉重壓力，是每一位創業者要認真考慮的問題。假如你堅持不下去，可能會避免更多的失敗，卻也失去了錘煉實力的機會。無論怎么取舍，都是個人的自由。倘若你選擇繼續前行，就請咬牙撐住。