參考案例

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，很多傳統(tǒng)企業(yè)選擇了轉(zhuǎn)型。但是在市場(chǎng)的巨大浪潮中，依然有很多傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中紛紛被擊倒，而任正非的華為則成了轉(zhuǎn)型成功的典型代表。

2013年12月16日，華為旗下的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌榮耀正式獨(dú)立；

2014年，榮耀手機(jī)的總銷量突破2000萬部；

2015年，榮耀手機(jī)的總銷量突破4000萬部；

……

榮耀取得的這一系列成就，證明華為在轉(zhuǎn)型的道路上成功了。而之所以會(huì)有這樣的結(jié)果，是因?yàn)槿握菍?duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生了比較清晰的認(rèn)識(shí)，他知道如何指揮員工去工作。

在任正非的意識(shí)中，常常存在強(qiáng)烈的危機(jī)感。所以當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生沖擊的時(shí)候，他就已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。比如，2001年，當(dāng)華為發(fā)展勢(shì)頭正猛時(shí)，任正非卻發(fā)表了一篇名為《華為的冬天》的文章。2012年，當(dāng)很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為時(shí)，任正非又授權(quán)出版了一本名為《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》的書。

在任正非看來，企業(yè)最大的戰(zhàn)略就是生存下去。他說：“華為最基本的使命就是活下去?！奔幢闳A為已經(jīng)取得令世人矚目的成就，任正非依然說：“我沒有遠(yuǎn)大的理想，我只想這幾年如何活下去。”任正非曾提醒自己的員工：“超寬帶時(shí)代會(huì)不會(huì)是電子設(shè)備制造業(yè)的最后一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)？我不知道別人怎么看，對(duì)我來說應(yīng)該是。如果我們?cè)诔瑢拵r(shí)代失敗，也就沒有機(jī)會(huì)了?！?/p>

任正非不斷將危機(jī)意識(shí)灌輸給自己的員工，這使得華為在面臨轉(zhuǎn)型時(shí)更有底氣、更加從容。而許多企業(yè)倒在轉(zhuǎn)型的道路上，恰恰是因?yàn)閱T工的危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)烈。

華為的成功，讓它成為很多業(yè)內(nèi)人士的研究對(duì)象。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型失敗，恰恰是因?yàn)槠髽I(yè)擁有一套完整的管理體系和工作流程，這使得企業(yè)的體量過大，想要在短時(shí)間內(nèi)做出改變有很多的阻力和困難。而華為之所以能夠成功，則是因?yàn)樗矣谧觥皽p法”，能將一些固有的東西棄之不用。具體而言，華為的“減法”表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

1．徹底“歸零”，重新學(xué)習(xí)

所謂“歸零”，就是將自己過去的思維、行為方式等全部忘掉，讓自己徹底放空，回歸初始狀態(tài)。這一點(diǎn)，相信很多人都很難做到，因?yàn)楹苌儆腥嗽敢庵匦聛磉^，也很少有人能對(duì)自己這么“殘忍”。

大多數(shù)人都認(rèn)為，特斯拉這種顛覆式創(chuàng)新會(huì)讓它超越寶馬，但是任正非并不同意這一觀點(diǎn)，他覺得，只要寶馬不斷地改進(jìn)，不斷地接收新東西，就能從特斯拉那里學(xué)到有用的東西。

在手機(jī)業(yè)務(wù)方面，華為向小米學(xué)習(xí)其成功經(jīng)驗(yàn)。在很多人看來，華為對(duì)小米有些亦步亦趨，但是在任正非看來，這是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，只有時(shí)刻向小米學(xué)習(xí)，才能跟得上小米的腳步，才不會(huì)被小米甩開太遠(yuǎn)。任正非認(rèn)為，要想完成轉(zhuǎn)型，就必須打破自己既有的條條框框，敢于接觸和擁抱新生事物，只要做到這一點(diǎn)，華為就一定不會(huì)落后。

任正非曾對(duì)余承東說：“你們這棵桃子樹上一定要結(jié)西瓜，不能就只結(jié)桃子這一種商業(yè)模式。”任正非抱著認(rèn)真學(xué)習(xí)的態(tài)度，從基礎(chǔ)開始學(xué)習(xí)小米，這才讓榮耀有了光榮綻放的機(jī)會(huì)。

2．在“彎道”超越對(duì)手

榮耀的成功，不僅因?yàn)槿握悄軌驈氐住皻w零”，還因?yàn)樗萌绾卧凇皬澋馈背綄?duì)手。這里所說的“彎道”，其實(shí)就是指市場(chǎng)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。

任正非很清楚，在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這種巨大改革的時(shí)候，僅僅向?qū)κ謱W(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)是不夠的，還要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才能在“彎道”處成功超越對(duì)手。

關(guān)于寶馬和特斯拉的競(jìng)爭(zhēng)，任正非認(rèn)為，在驅(qū)動(dòng)和智能駕駛方面，特斯拉確實(shí)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但在機(jī)械磨損和安全舒適方面，特斯拉顯然無法和寶馬媲美。只要寶馬愿意，向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，是可以縮小與特斯拉之間的差距的。

在做智能手機(jī)的時(shí)候，華為也認(rèn)真分析過自己的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。他們發(fā)現(xiàn)，在材料科學(xué)方面，蘋果和三星占據(jù)一定優(yōu)勢(shì)；在互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷方面，則是小米占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。自己的優(yōu)勢(shì)則有兩個(gè)：一是擁有獨(dú)立設(shè)計(jì)芯片的能力；二是技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)。

很早的時(shí)候，華為就開始研發(fā)終端芯片，在3G網(wǎng)絡(luò)剛剛普及的時(shí)候，裝備了華為自研芯片的上網(wǎng)卡一度在歐洲市場(chǎng)達(dá)到了80%以上的占有率。當(dāng)然，手機(jī)芯片的研發(fā)難度顯然要大很多，但是華為并沒有因此而放棄。

華為旗下的海思半導(dǎo)體有限公司經(jīng)過堅(jiān)持不懈的努力，最終成功研發(fā)出了能與高通芯片媲美的麒麟手機(jī)芯片，從而一舉擺脫了對(duì)高通的依賴。這為華為研發(fā)全新的智能手機(jī)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也讓華為有了更強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

華為總能牢牢抓住市場(chǎng)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，在“彎道”處給予對(duì)手重重一擊，擊敗對(duì)手的同時(shí)，也為自己贏得了更加廣闊的發(fā)展空間。

如何讓寶馬追上特斯拉？把這個(gè)問題延展開來，其實(shí)就是傳統(tǒng)企業(yè)如何與現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的問題，就是傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型才能不被市場(chǎng)拋棄的問題。這個(gè)問題雖然無法得出完全統(tǒng)一的答案，但是值得所有人深思。任正非已經(jīng)找到了自己的答案，并根據(jù)這個(gè)答案走出了一條屬于自己的成功之路。

案例分析

在通信領(lǐng)域，華為公司可謂佼佼者。能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中脫穎而出，其公司文化發(fā)揮了重要的作用。保持危機(jī)意識(shí)的同時(shí)，不斷向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，這讓華為得以揚(yáng)長(zhǎng)避短、取優(yōu)補(bǔ)劣，一步步走到了行業(yè)領(lǐng)先者的位置。