四個模塊對外界的響應接口

企業存在的四個基本模塊是固定的，但是運轉每個模塊的玩法卻存在很多變數，特別在市場瞬息萬變的互聯網時代，企業的經營過程經常受到外部環境的影響。企業的構成模塊應該具有捕捉市場最新變動的能力，因此，各模塊要有與外界快速響應的接口，具體來看，產品模塊的接口是價值追求，渠道模塊的接口是客戶，基礎設施模塊的接口是合作伙伴，盈利模式模塊的接口是企業對收入和成本的運營方式。

產品模塊：如何找準價值追求

互聯網環境下需要根據外部環境，重新審視企業自身的優勢和特點，確定產品或服務的主要價值主張。產品創新可以大致分為兩種：顛覆式創新、迭代式創新。

凱文·凱利在2014年的財經年會上表示：顛覆來源于非主流。革命性的技術都有一些共同點，最開始的時候，他們都是質量很差的，差到你可以完全忽視，所以他們更像是小玩意兒，風險也很高。比如，200年前，當蒸汽船出現時，遠洋帆船嘲笑他們為玩具，但他們卻忽視了蒸汽船可以逆風逆流，直到有一天全球性的帆船產業消失了；上世紀60年代本田發明減少燃料的電動引擎也不被當時的巨無霸GM所關注，但是這些日本汽車企業不斷改良，取得了巨大成就，而GM卻破產了。

事實上，這一代擁有比上一代人更為豐富的社群資源，Web 2.0的思維更是提供了更低門檻的創作機會：對經典元素的解構、戲仿、拼貼。我們不能忽視這些一開始看上去弱小的產品結構，以及在這些平臺上所產生的二次創造。當諾基亞高層嘲諷第一代iPhone根本不經摔時，誰能預見后來智能手機及上面繁花似錦的APP主宰了現在的移動互聯網？

傳統企業產品上最大的挑戰不是來自于已有技術的優化，不是來自同重量級產品的競爭，雖然公司一直在往上走，但具有破壞力的東西卻在另一面悄然盛開，這里才是革命的發源地。

產品迭代式創新的典型就是小米手機，首先針對一小批用戶，做出一個產品的雛形，然后慢慢地去滾動發展，增加或整合更多的產品功能。功能及用戶越來越多，逐漸就形成了生態圈。在生態圈中注重用戶體驗，不放過一個細節，通過微創新敏捷迭代，不斷完善產品和服務。在大數據中學會數據運營與分析整理——這是互聯網與傳統企業的核心區別。互聯網可以快速積攢用戶的各種數據和行為信息，這就是一種用戶反饋，讓用戶用行為做反饋遠比調查和設立客服收集到的反饋更真實、更有效、更具價值。這就是為什么很多大互聯網公司的客服大多都是外包，其實多數的服務反饋是靠運營數據而來的。當你屬于傳統產業并不能做到快速的數據收集和整理的時候，或許可以參考小米的全民客服。

渠道模塊：如何變客戶為粉絲

許多企業雖然提倡“客戶導向”，但是都沒有真正抹平企業與客戶之間無形的隔閡。很多情況下，供應鏈都太長，中間環節太多。信息技術的應用使企業與客戶之間的距離大大縮短，企業對客戶實施全方位、個性化、實時的服務成為可能，可以隨時獲得客戶的反饋、抱怨和意見，客戶也可以得到及時的答復。企業與客戶的雙向互動是傳統市場環境與互聯網環境的最大區別，企業可以通過移動互聯網等技術沉淀客戶的行為數據，從中精準分析客戶的潮流與偏好，實施有針對性的個性化營銷。企業越來越了解自己的顧客，因此促銷更具有目的性，產品和服務能夠定位在非常狹窄的顧客群體，甚至具體到某個人，客戶關系也更容易維持終生。比如可口可樂提出“胃口份額”（share of stomach）的口號，而亞馬遜則尋求“終生營銷”。

無論是諾基亞的倒下，任天堂的老去、微軟的疲軟，我們都應該看到上一代以功能著稱的產品正在走下神壇，功能比拼已經不是殺手锏。面對產品越來越豐饒的今天，80、90后更向往價值觀層面的契合和精神引領，也需要更強的群體認同感，甚至在消費行為上更容易相互影響。因此，企業維護客戶關系的目標是：變客戶為粉絲。粉絲不僅認同企業的價值理念，還希望能夠直接參與產品和服務的設計，以產生更有力的傳播。傳統的口號式鼓動和廣告式推廣只能讓我們再一次感到窘迫的壓力。品牌的影響已經慢慢從大平臺轉向小圈子，從改造社會的大話題轉向改造自己，從被動的接受變為參與感和價值觀的認可。

基礎設施模塊：內外部資源平臺化

互聯網思維下，企業組織呈現“無邊界”，需要“扁”創新。企業將會發生改變，表現在以下方面。

其一，企業由有邊界變成無邊界。海爾張瑞敏認為“原來的企業就像一個個堡壘，而網絡化讓企業沒有了邊界，這是最重要的改變。”以往企業和用戶、員工之間屬于信息不對稱的狀態，而現在用戶、員工甚至比企業知道的還多。傳統企業正三角組織的組織結構（最上面是領導、對員工的行動進行命令），由于缺乏創新性和組織流程過于臃腫，無疑與“求快”的互聯網時代不再相符。

其二，組織創新成為企業面臨的最大挑戰，扁平化結構被看好。倫敦商學院教授加里?哈默爾認為，只有擁有扁平化組織、行動快于改變的公司才能擁有未來。小米的組織架構只有三級：七個核心創始人—部門leader—員工，注重小團隊運營，快速的流程可以讓事情做到極致。歐普照明董事長王耀海認為，未來企業必須減掉至少七成以上的審批流程，向超級扁平化結構發展，每個人都要成為前線戰場的指揮官。海爾更為大膽的探索是，“人單合一雙贏”商業模式創新以及與之相適應的“并聯生態圈”。“人”是員工，“單”是用戶，海爾扁平化網狀組織中的每個節點都是一個自主經營體，兩端連接需求和資源，在海爾的平臺上對接。海爾也從8萬多人變成了2000多個自主經營體，原來的金字塔模式給壓扁了。而在“并聯生態圈”中，員工從科層制下的執行者，轉變成為平臺上的自驅動創新者。只要在這生態圈里的，都可以算海爾員工，因為海爾提供了創新的機會。

其三，企業管理文化要求更創新、開放、包容。無論何種組織結構，員工的創新性如何是測試該組織結構是否合適的重要標尺。互聯網思維的興起，帶來了開放、自由、分享、協作的互聯網精神，管理者必須以一種去權力化的平民意識，將員工當作事業的合作伙伴和朋友對待。

盈利模式：如何調整交易方式

盈利模式是企業對經營要素進行價值識別和管理、尋找盈利機會、產生利潤來源的過程，其核心是協調運營成本結構與收入來源之間的關系。產品生產過程中需要資源投入、合作伙伴，從而形成企業的成本結構，從產品到客戶的交換過程中創造了客戶價值，從而形成企業的收入來源。隨著外界環境的快速變化，產品價值主張、客戶渠道、合伙伙伴都發生了相應的改變，因此，企業對成本和收入的運營方式也必然發生調整，在產業升級的過程中，逐步由傳統的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。其中，各模塊數據的沉淀、數據的分析與發現有助于企業找準服務增值點，實現盈利模式的革新。