第一章 準備要充分

1．市場要找準

[先勝而后求戰]

關于銷售從業者的心酸與孤獨，如果只是聽故事，不管故事講得多么感人動情，終究還是故事。有些事情，只有自己親身經歷才會真正懂得。每一位銷售從業者，都有看不清方向，咬緊牙關，使出渾身力量，拼命向前奔跑的至暗時刻。有的銷售從業者，跑著跑著就掉隊了，最終離開了。只有極少數的銷售從業者堅持跑完全程，成為了真正的銷售戰神。如果老板是造夢之人，那么我們銷售從業者便是圓夢之人，這就是我們銷售從業者神圣而光榮的使命。

前段時間我去拜訪了一位多年未見的老友伍總。走進他公司的辦公區，我既詫異又驚喜。詫異的是三年前他跟我在電話里說混不下去了，團隊也基本解散了，沒想到短短三年的時間他的公司又發展起來了，規模還不小，占據了整個一層樓；驚喜的是老友總算是熬出頭了，十幾年的辛苦沒有白費，又多了一個“土豪”朋友，以后吃飯不用我買單了（開玩笑）。

走進伍總的辦公室，見他一邊接著電話，一邊忙著泡茶，桌子上還準備了水果，看來對我這位遠道而來的老朋友十分歡迎。等伍總接完電話，我對伍總說：“伍老板，混得不錯，鳥槍換炮了，終于熬出頭了，恭喜恭喜。”

伍總謙虛地對我說：“我折騰十多年了，之前一直從事軟件外包服務，搞得半死不活的，曾一度經營不善，現金流緊張，發不出工資，團隊縮減到只有六個人，還給你打電話借錢，我也沒想到就這三年的時間快速發展起來了。這三年里，一直是市場推著我向前跑，想不跑都不行。如今團隊已經擴張到現在的一百二十人，營收也從之前的每年200萬左右增長到現在的3000萬。”

聽著伍總取得的可喜成績，我迫不及待地打斷了他的講話，連問了他三個問題：

第一，為什么市場會推著你向前跑，市場定位有調整嗎？

第二，如果市場定位有調整的話，是不是產品也發生了變化？

第三，產品發生變化的話，是不是商業模式也發生了變化？

伍總不緊不慢地回答：“是的，都發生了變化，而且不止這三點。其實這些變化都不是我自己想出來的，都是市場逼出來的。不變，等于等死；變，等于找死。我當時想，反正都是死，等死還不如找死，找死可能還有一線希望。

“陳老師，你也知道，我之前是賣軟件的，每個項目都需要個性化服務。成交周期長，開發及維護成本高，加之市場競爭異常激烈，成交價格低，基本上沒有利潤。要是項目運營管理能力相對弱一些或者客戶要求高一點，可能還會賠錢。我是在走投無路的情況下才提出賣SAAS（Software-as-a- Service的縮寫名稱，意思為軟件即服務）的，提供“平臺+內容+服務”整體解決方案。

“現在賣SAAS產品服務跟原來賣軟件完全不同，提供的是標準化的產品和服務，且按年付費。成交周期短，開發及運營服務成本相對比較低，要是客戶成交量大，成本還能更低。只要維護好老客戶，加上持續拓新，業績就能保證150%~300%的增長速度。因為提供的是標準化的產品和服務，所以更加有利于我們借助移動互聯網這個工具進行銷售和推廣，既降低了銷售難度，又縮短了成交周期。”

我一邊聽著伍總分享一邊做著筆記，腦海中不斷地重復著這兩句話：

原來是商業模式變了，由之前賣軟件變為現在賣SAAS租賃服務了。

產品形態也變了，由之前單一的軟件變為“平臺+內容+服務”了。

我忍不住繼續問道：“伍老板，做SAAS服務的供應商那么多，競爭那么激烈，你是怎么從紅海當中殺出一條血路來的呢？”

此時伍總提醒我喝茶吃水果，并繼續回答我的問題。他說三年前他讀過我送給他的那幾本銷售方面的書籍，其中有一本書中講到了企業的四種生存方式。

第一種：作為市場的領導者，行業標桿企業一般采取防御戰術，通過企業的自主創新來鞏固市場地位。市場的任何挑唆行為，必須給予毀滅性打擊。

第二種：作為市場的挑戰者，行業排名比較靠前的企業一般采取進攻戰術，在激烈的市場競爭中不斷發現領導者的弱點，集中優勢兵力，在領導者相對薄弱的市場發動進攻，快速搶占市場。

第三種：作為市場的追隨者，行業中的中小企業一般采取側翼戰術，盡可能地找到沒有競爭的市場或競爭極少的市場，出奇制勝。追擊和進攻，在制訂銷售策略中同等重要。

第四種：作為市場的潛入者，行業中的小微企業（指高科技創新企業）一般采取游擊戰術，喜歡尋找一個特定的細分市場，利用自己的核心技術構建差異化競爭優勢，搶占市場并守住市場。

伍總說當時自己的企業屬于第三種情況，市場的追隨者。為了研究側翼戰到底該怎么打，他當時還請教了當兵的同學。搞明白之后，伍總對市場進行了重新定位，把服務大型集團企業調整為服務中小企業。為了躲避激烈的市場競爭，伍總選擇入駐企業微信、釘釘、頭條這樣的大平臺，依靠大平臺上的企業流量形成快速付費轉化。因為有了大平臺為產品做信譽度背書及引流，解決了銷售前期沒有客戶、沒有建立信任的問題，加之客戶服務費用本身又不高（每年幾千塊錢到幾萬塊錢不等），成交速度很快，成交量也在快速增長。

為了進而與大平臺的深度合作，伍總對大平臺上入駐的客戶特征、所屬區域分布以及平臺引流政策做了非常詳細的了解；對各大區域市場的客戶需求情況、增長潛力、市場成熟度以及市場合作伙伴、競爭態勢做了針對性的調研；對已經合作的客戶做了非常精確地復盤，如客戶所在區域、所屬行業、企業性質、人員規模、主營業務、項目需求以及合作金額等。針對各級市場的客戶分布情況，伍總還專門成立了三人專家小組每天進行跟蹤分析，目的就是要找到需求旺盛、發展潛力好而且競爭較少或沒有競爭的市場。

為了更好地搶占并守住市場，伍總還把公司目標市場分為五大戰區，華北戰區、華東戰區作為重點市場，華南戰區、華中戰區、西北戰區暫時作為次要市場。

在華北戰區開展運動戰。因為公司的營銷總部在北京，東北三省、京津冀魯共計有四十多家代理商，通過運動戰的作戰方式可以高效配合這四十多家代理商一起服務好本地客戶，還能節約不少成本。

在華東戰區開展屠城戰。因為公司在上海成立了分公司，在杭州有辦事處，且華東戰區這三十多家代理商非常給力，主動邀請公司總部一起搞產品宣講會、老客戶答謝會、異業聯盟活動等，在華東戰區硬生生地打出了品牌。

在華南戰區開展攻堅戰。因為華南戰區曾經一度被深圳的一家競爭對手搶占了市場，聚攏了當地大多數的代理商，只有七八家關系比較牢固的還在跟伍總的公司合作，競爭異常激烈。為了給代理商建立信心，打贏這場攻堅戰，公司總部從各戰區抽調了一位銷售精英組成尖刀連派往華南市場長期扎根。

在華中戰區開展突襲戰。因為華中戰區還沒有非常強大的競爭對手，偷襲的目的就是要做到“不鳴則已，一鳴驚人”，要造勢，造大勢。公司先成立了辦事處，聯合已有的20多家代理商一起籌辦了一場500人的大會，其他四大戰區一同配合，幫忙邀約客戶參會，確保參會人數（因為辦事處在武漢，交通相對來說比較方便）。通過大會增加市場影響力，搶占客戶心智。

在西北戰區開展游擊戰。因為西北戰區的市場成熟度相對低一些，企業需求相對少一些，所以開展游擊戰更加合適一些。項目多的時候，銷售人員在代理商那里多駐扎一段時間；要是項目少，隨時可以騰出時間支援其他戰區。

伍總在分享他五大戰區的戰法時滔滔不絕，妙語連珠，用眉飛色舞來形容當時伍總說話的情形都不為過。伍總講得精彩，我聽得也非常投入，記錄得也很詳細。

時間過得真快，不知不覺2個小時過去了，我看伍總非常忙，不好意思多打擾他，于是問了伍總最后一個問題：“伍老板，你的五大戰區安排得井井有條，我非常好奇五大戰區的人員結構及管理模式是什么樣子的？”

伍總非常詳細地分享了整個過程，他說之前賣軟件的時候，基本上就是他自己一個人負責全國市場，對接全國業務需求，一個人做項目，養活公司。

現在賣SAAS服務完全不同，市場分為五大戰區，每個戰區有各自的經理，負責戰區內一切銷售工作。戰區經理就是戰區的最高指揮官，直接對接公司銷售總監。戰區團隊的組建，人員的招聘、培養、任用、考核、晉升以及把控團隊人數，全部由戰區負責人自己說了算。從公司層面，只考核團隊整體業績和人均業績，按照成本與各戰區進行核實。

說到這里，伍總特意補充一句，他說公司之前發生過一次特別有意思的事情，在一開始無績效考核、無成本核算的時候，各戰區經理都向他要人，說自己戰區人手不夠，后來盤點完各戰區的實際銷售業績后，都不好意思主動再向他要人了。“為什么華東戰區和華北戰區暫時要作為重點市場，是因為這兩個戰區承擔了公司70%的業績，相比其他三個戰區，團隊人員自然要多一些。”

采取業績決定團隊規模而不是團隊規模決定業績的做法，很好地規避了三個經營風險：

其一，去偽存真，選拔出真正優秀的戰區負責人及銷售精英。

其二，鼓勵能者上庸者下，形成團隊內部的良性競爭。

其三，業績才是考核能力的唯一標準，并非其他人際關系。

從老友伍總公司出來，我一路上都在不斷思索，為什么伍總能夠把三年前六個人的公司做到今天一百二十多人產值3000萬的公司？經過反復思考和分析，我總結提煉出來五點核心經驗：

市場定位很重要。伍總的公司由原來服務大型集團企業調整為服務中小微企業。我們國家中小微企業有兩千多萬家，市場需求量非常大。

市場細分很重要。伍總的公司選擇跟企業微信、釘釘、頭條這樣的大平臺合作，成功地避開了激烈的市場競爭，選擇了競爭較小甚至沒有競爭的市場快速發展自己。

產品形態很重要。伍總的公司原來是單一的軟件產品，后來調整為“平臺+內容+服務”的綜合性產品，產品組合之后更加具有競爭力。

商業模式很重要。伍總的公司原來是賣一套軟件掙一筆錢，后來改為只租賃不售賣，按照使用人數收取年租賃服務費。客戶要想每年都有軟件可以用，就得每年都交錢。

銷售團隊很重要。伍總的公司把銷售團隊分為五個戰區，每個戰區采取不同的戰法，且采取業績決定團隊規模而不是團隊規模決定業績的做法，激發了戰區負責人和銷售精英的工作熱情。

總之，找準市場是成交的第一步。不僅市場要找準，而且市場要細分，要有主次。在此基礎上，各大區域市場還得配備優秀的銷售團隊，尤其需要德才兼備的銷售團隊負責人。區域市場的銷售團隊負責人不僅要思路清晰，商業嗅覺靈敏，擁有極強的洞察力、學習領悟能力及執行力，而且要有責任感和擔當，要熟知移動互聯網營銷、新媒體營銷和數字化營銷技術，能夠很好地運用技術驅動營銷、帶動銷售，從而降低成本，提升效率，增長業績。