第一章 準備要充分
1．市場要找準
[先勝而后求戰(zhàn)]
關于銷售從業(yè)者的心酸與孤獨，如果只是聽故事，不管故事講得多么感人動情，終究還是故事。有些事情，只有自己親身經(jīng)歷才會真正懂得。每一位銷售從業(yè)者，都有看不清方向，咬緊牙關，使出渾身力量，拼命向前奔跑的至暗時刻。有的銷售從業(yè)者，跑著跑著就掉隊了，最終離開了。只有極少數(shù)的銷售從業(yè)者堅持跑完全程，成為了真正的銷售戰(zhàn)神。如果老板是造夢之人，那么我們銷售從業(yè)者便是圓夢之人，這就是我們銷售從業(yè)者神圣而光榮的使命。
前段時間我去拜訪了一位多年未見的老友伍總。走進他公司的辦公區(qū)，我既詫異又驚喜。詫異的是三年前他跟我在電話里說混不下去了，團隊也基本解散了，沒想到短短三年的時間他的公司又發(fā)展起來了，規(guī)模還不小，占據(jù)了整個一層樓；驚喜的是老友總算是熬出頭了，十幾年的辛苦沒有白費，又多了一個“土豪”朋友，以后吃飯不用我買單了（開玩笑）。
走進伍總的辦公室，見他一邊接著電話，一邊忙著泡茶，桌子上還準備了水果，看來對我這位遠道而來的老朋友十分歡迎。等伍總接完電話，我對伍總說：“伍老板，混得不錯，鳥槍換炮了，終于熬出頭了，恭喜恭喜。”
伍總謙虛地對我說：“我折騰十多年了，之前一直從事軟件外包服務，搞得半死不活的，曾一度經(jīng)營不善，現(xiàn)金流緊張，發(fā)不出工資，團隊縮減到只有六個人，還給你打電話借錢，我也沒想到就這三年的時間快速發(fā)展起來了。這三年里，一直是市場推著我向前跑，想不跑都不行。如今團隊已經(jīng)擴張到現(xiàn)在的一百二十人，營收也從之前的每年200萬左右增長到現(xiàn)在的3000萬。”
聽著伍總取得的可喜成績，我迫不及待地打斷了他的講話，連問了他三個問題：
第一，為什么市場會推著你向前跑，市場定位有調(diào)整嗎？
第二，如果市場定位有調(diào)整的話，是不是產(chǎn)品也發(fā)生了變化？
第三，產(chǎn)品發(fā)生變化的話，是不是商業(yè)模式也發(fā)生了變化？
伍總不緊不慢地回答：“是的，都發(fā)生了變化，而且不止這三點。其實這些變化都不是我自己想出來的，都是市場逼出來的。不變，等于等死；變，等于找死。我當時想，反正都是死，等死還不如找死，找死可能還有一線希望。
“陳老師，你也知道，我之前是賣軟件的，每個項目都需要個性化服務。成交周期長，開發(fā)及維護成本高，加之市場競爭異常激烈，成交價格低，基本上沒有利潤。要是項目運營管理能力相對弱一些或者客戶要求高一點，可能還會賠錢。我是在走投無路的情況下才提出賣SAAS（Software-as-a- Service的縮寫名稱，意思為軟件即服務）的，提供“平臺+內(nèi)容+服務”整體解決方案。
“現(xiàn)在賣SAAS產(chǎn)品服務跟原來賣軟件完全不同，提供的是標準化的產(chǎn)品和服務，且按年付費。成交周期短，開發(fā)及運營服務成本相對比較低，要是客戶成交量大，成本還能更低。只要維護好老客戶，加上持續(xù)拓新，業(yè)績就能保證150%~300%的增長速度。因為提供的是標準化的產(chǎn)品和服務，所以更加有利于我們借助移動互聯(lián)網(wǎng)這個工具進行銷售和推廣，既降低了銷售難度，又縮短了成交周期。”
我一邊聽著伍總分享一邊做著筆記，腦海中不斷地重復著這兩句話：
原來是商業(yè)模式變了，由之前賣軟件變?yōu)楝F(xiàn)在賣SAAS租賃服務了。
產(chǎn)品形態(tài)也變了，由之前單一的軟件變?yōu)椤捌脚_+內(nèi)容+服務”了。
我忍不住繼續(xù)問道：“伍老板，做SAAS服務的供應商那么多，競爭那么激烈，你是怎么從紅海當中殺出一條血路來的呢？”
此時伍總提醒我喝茶吃水果，并繼續(xù)回答我的問題。他說三年前他讀過我送給他的那幾本銷售方面的書籍，其中有一本書中講到了企業(yè)的四種生存方式。
第一種：作為市場的領導者，行業(yè)標桿企業(yè)一般采取防御戰(zhàn)術，通過企業(yè)的自主創(chuàng)新來鞏固市場地位。市場的任何挑唆行為，必須給予毀滅性打擊。
第二種：作為市場的挑戰(zhàn)者，行業(yè)排名比較靠前的企業(yè)一般采取進攻戰(zhàn)術，在激烈的市場競爭中不斷發(fā)現(xiàn)領導者的弱點，集中優(yōu)勢兵力，在領導者相對薄弱的市場發(fā)動進攻，快速搶占市場。
第三種：作為市場的追隨者，行業(yè)中的中小企業(yè)一般采取側翼戰(zhàn)術，盡可能地找到?jīng)]有競爭的市場或競爭極少的市場，出奇制勝。追擊和進攻，在制訂銷售策略中同等重要。
第四種：作為市場的潛入者，行業(yè)中的小微企業(yè)（指高科技創(chuàng)新企業(yè)）一般采取游擊戰(zhàn)術，喜歡尋找一個特定的細分市場，利用自己的核心技術構建差異化競爭優(yōu)勢，搶占市場并守住市場。
伍總說當時自己的企業(yè)屬于第三種情況，市場的追隨者。為了研究側翼戰(zhàn)到底該怎么打，他當時還請教了當兵的同學。搞明白之后，伍總對市場進行了重新定位，把服務大型集團企業(yè)調(diào)整為服務中小企業(yè)。為了躲避激烈的市場競爭，伍總選擇入駐企業(yè)微信、釘釘、頭條這樣的大平臺，依靠大平臺上的企業(yè)流量形成快速付費轉(zhuǎn)化。因為有了大平臺為產(chǎn)品做信譽度背書及引流，解決了銷售前期沒有客戶、沒有建立信任的問題，加之客戶服務費用本身又不高（每年幾千塊錢到幾萬塊錢不等），成交速度很快，成交量也在快速增長。
為了進而與大平臺的深度合作，伍總對大平臺上入駐的客戶特征、所屬區(qū)域分布以及平臺引流政策做了非常詳細的了解；對各大區(qū)域市場的客戶需求情況、增長潛力、市場成熟度以及市場合作伙伴、競爭態(tài)勢做了針對性的調(diào)研；對已經(jīng)合作的客戶做了非常精確地復盤，如客戶所在區(qū)域、所屬行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、人員規(guī)模、主營業(yè)務、項目需求以及合作金額等。針對各級市場的客戶分布情況，伍總還專門成立了三人專家小組每天進行跟蹤分析，目的就是要找到需求旺盛、發(fā)展?jié)摿枚腋偁庉^少或沒有競爭的市場。
為了更好地搶占并守住市場，伍總還把公司目標市場分為五大戰(zhàn)區(qū)，華北戰(zhàn)區(qū)、華東戰(zhàn)區(qū)作為重點市場，華南戰(zhàn)區(qū)、華中戰(zhàn)區(qū)、西北戰(zhàn)區(qū)暫時作為次要市場。
在華北戰(zhàn)區(qū)開展運動戰(zhàn)。因為公司的營銷總部在北京，東北三省、京津冀魯共計有四十多家代理商，通過運動戰(zhàn)的作戰(zhàn)方式可以高效配合這四十多家代理商一起服務好本地客戶，還能節(jié)約不少成本。
在華東戰(zhàn)區(qū)開展屠城戰(zhàn)。因為公司在上海成立了分公司，在杭州有辦事處，且華東戰(zhàn)區(qū)這三十多家代理商非常給力，主動邀請公司總部一起搞產(chǎn)品宣講會、老客戶答謝會、異業(yè)聯(lián)盟活動等，在華東戰(zhàn)區(qū)硬生生地打出了品牌。
在華南戰(zhàn)區(qū)開展攻堅戰(zhàn)。因為華南戰(zhàn)區(qū)曾經(jīng)一度被深圳的一家競爭對手搶占了市場，聚攏了當?shù)卮蠖鄶?shù)的代理商，只有七八家關系比較牢固的還在跟伍總的公司合作，競爭異常激烈。為了給代理商建立信心，打贏這場攻堅戰(zhàn)，公司總部從各戰(zhàn)區(qū)抽調(diào)了一位銷售精英組成尖刀連派往華南市場長期扎根。
在華中戰(zhàn)區(qū)開展突襲戰(zhàn)。因為華中戰(zhàn)區(qū)還沒有非常強大的競爭對手，偷襲的目的就是要做到“不鳴則已，一鳴驚人”，要造勢，造大勢。公司先成立了辦事處，聯(lián)合已有的20多家代理商一起籌辦了一場500人的大會，其他四大戰(zhàn)區(qū)一同配合，幫忙邀約客戶參會，確保參會人數(shù)（因為辦事處在武漢，交通相對來說比較方便）。通過大會增加市場影響力，搶占客戶心智。
在西北戰(zhàn)區(qū)開展游擊戰(zhàn)。因為西北戰(zhàn)區(qū)的市場成熟度相對低一些，企業(yè)需求相對少一些，所以開展游擊戰(zhàn)更加合適一些。項目多的時候，銷售人員在代理商那里多駐扎一段時間；要是項目少，隨時可以騰出時間支援其他戰(zhàn)區(qū)。
伍總在分享他五大戰(zhàn)區(qū)的戰(zhàn)法時滔滔不絕，妙語連珠，用眉飛色舞來形容當時伍總說話的情形都不為過。伍總講得精彩，我聽得也非常投入，記錄得也很詳細。
時間過得真快，不知不覺2個小時過去了，我看伍總非常忙，不好意思多打擾他，于是問了伍總最后一個問題：“伍老板，你的五大戰(zhàn)區(qū)安排得井井有條，我非常好奇五大戰(zhàn)區(qū)的人員結構及管理模式是什么樣子的？”
伍總非常詳細地分享了整個過程，他說之前賣軟件的時候，基本上就是他自己一個人負責全國市場，對接全國業(yè)務需求，一個人做項目，養(yǎng)活公司。
現(xiàn)在賣SAAS服務完全不同，市場分為五大戰(zhàn)區(qū)，每個戰(zhàn)區(qū)有各自的經(jīng)理，負責戰(zhàn)區(qū)內(nèi)一切銷售工作。戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理就是戰(zhàn)區(qū)的最高指揮官，直接對接公司銷售總監(jiān)。戰(zhàn)區(qū)團隊的組建，人員的招聘、培養(yǎng)、任用、考核、晉升以及把控團隊人數(shù)，全部由戰(zhàn)區(qū)負責人自己說了算。從公司層面，只考核團隊整體業(yè)績和人均業(yè)績，按照成本與各戰(zhàn)區(qū)進行核實。
說到這里，伍總特意補充一句，他說公司之前發(fā)生過一次特別有意思的事情，在一開始無績效考核、無成本核算的時候，各戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理都向他要人，說自己戰(zhàn)區(qū)人手不夠，后來盤點完各戰(zhàn)區(qū)的實際銷售業(yè)績后，都不好意思主動再向他要人了。“為什么華東戰(zhàn)區(qū)和華北戰(zhàn)區(qū)暫時要作為重點市場，是因為這兩個戰(zhàn)區(qū)承擔了公司70%的業(yè)績，相比其他三個戰(zhàn)區(qū)，團隊人員自然要多一些。”
采取業(yè)績決定團隊規(guī)模而不是團隊規(guī)模決定業(yè)績的做法，很好地規(guī)避了三個經(jīng)營風險：
其一，去偽存真，選拔出真正優(yōu)秀的戰(zhàn)區(qū)負責人及銷售精英。
其二，鼓勵能者上庸者下，形成團隊內(nèi)部的良性競爭。
其三，業(yè)績才是考核能力的唯一標準，并非其他人際關系。
從老友伍總公司出來，我一路上都在不斷思索，為什么伍總能夠把三年前六個人的公司做到今天一百二十多人產(chǎn)值3000萬的公司？經(jīng)過反復思考和分析，我總結提煉出來五點核心經(jīng)驗：
市場定位很重要。伍總的公司由原來服務大型集團企業(yè)調(diào)整為服務中小微企業(yè)。我們國家中小微企業(yè)有兩千多萬家，市場需求量非常大。
市場細分很重要。伍總的公司選擇跟企業(yè)微信、釘釘、頭條這樣的大平臺合作，成功地避開了激烈的市場競爭，選擇了競爭較小甚至沒有競爭的市場快速發(fā)展自己。
產(chǎn)品形態(tài)很重要。伍總的公司原來是單一的軟件產(chǎn)品，后來調(diào)整為“平臺+內(nèi)容+服務”的綜合性產(chǎn)品，產(chǎn)品組合之后更加具有競爭力。
商業(yè)模式很重要。伍總的公司原來是賣一套軟件掙一筆錢，后來改為只租賃不售賣，按照使用人數(shù)收取年租賃服務費。客戶要想每年都有軟件可以用，就得每年都交錢。
銷售團隊很重要。伍總的公司把銷售團隊分為五個戰(zhàn)區(qū)，每個戰(zhàn)區(qū)采取不同的戰(zhàn)法，且采取業(yè)績決定團隊規(guī)模而不是團隊規(guī)模決定業(yè)績的做法，激發(fā)了戰(zhàn)區(qū)負責人和銷售精英的工作熱情。
總之，找準市場是成交的第一步。不僅市場要找準，而且市場要細分，要有主次。在此基礎上，各大區(qū)域市場還得配備優(yōu)秀的銷售團隊，尤其需要德才兼?zhèn)涞匿N售團隊負責人。區(qū)域市場的銷售團隊負責人不僅要思路清晰，商業(yè)嗅覺靈敏，擁有極強的洞察力、學習領悟能力及執(zhí)行力，而且要有責任感和擔當，要熟知移動互聯(lián)網(wǎng)營銷、新媒體營銷和數(shù)字化營銷技術，能夠很好地運用技術驅(qū)動營銷、帶動銷售，從而降低成本，提升效率，增長業(yè)績。