第一章 人力資源管理概述

本章學習目標

本章介紹了人力資源管理的相關概念、發展趨勢及其在企業中的定位。通過本章的學習，讀者能夠明白人力資源管理的內涵與重要性、人力資源管理部門在企業中應承擔的職責，以及人力資源管理各模塊之間的邏輯關系。

人力資源管理是在企業戰略和以人為本思想的指導下，通過一系列手段對組織內外相關人力資源進行有效運用，以滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的一系列活動。現代人力資源管理包括八大模塊，即人力資源戰略規劃、職位分析與職位評價、招聘與甄選、培訓與開發、薪酬管理、績效管理、教練式績效管理及人才開發。不同模塊的目標與職責內容不盡相同，具體的執行方式也有所不同。企業管理者應明確自身在人力資源管理過程中所處的地位與應盡的職責，從而更好地做好人力資源戰略規劃。

第一節 人力資源管理的相關概念

一、人力資源與人力資本的概念

（一）人力資源的概念

人力資源又稱勞動力資源，是指在一個國家或地區中處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。如果企業能夠合理利用人力資源，就能夠為社會創造價值，推動社會向前發展。

管理學大師彼得·德魯克認為，對企業而言，人力資源與其他資源具有顯著的不同，它是一種極其特殊的資源，應適用單獨的一套指導理論。企業需要不斷地對人力資源進行激勵，以使其有效地為企業創造價值。

人力資源的特點主要體現在以下六個方面。

（1）能動性。人力資源的核心主體是人，而人能夠主動地認識客觀世界并對之予以改造，因此人力資源這個集合體能夠發揮自身的主觀能動性進行探索和實踐，從而為企業和社會創造更大的價值。

（2）兩重性。人力資源具有兩重性，它既是生產者也是消費者。具體而言，人力資源能夠發揮自身能力為企業和社會創造價值，因此它是價值的生產者，同時它本身也是消費者。

（3）時效性。對企業和社會而言，人力資源是寶貴的資源。但是，人力資源的勞動能力具有時間方面的限制。人在不同的年齡階段能夠發揮的價值不同，例如，在25~45年齡段，人力資源在各方面的素質最為突出。此時，人力資源管理者要注重時效性，充分利用好人力資源。

（4）社會性。人力資源的核心主體是人，人是具有社會屬性的動物，不能游離于社會之外，所以對單個個體而言，由于成長的環境和接受的教育不同，每個人的個性有很大的區別，每個人在不同的條件下所能發揮的價值也不相同，這就需要人力資源管理者根據每位員工不同的個性對其區別對待，在發揮他們個性的同時為企業和社會創造更大的價值。

（5）連續性。人力資源的開發管理與價值發揮不是一蹴而就的，這是一個持續的過程，因此人力資源需要得到不斷的投資和開發，從而提升人力資源的質量，以便于其在未來更好地為企業和社會服務。

（6）再生性。人力資源是再生性資源。對企業的員工而言，他們可以通過睡眠等方式補充體力之后創造出新的勞動力，還可以通過大自然繁衍的規律進行。甚至可以這樣認為，人力資源是取之不盡、用之不竭的資源。

（二）人力資本的概念

與“物質資本”相對，人力資本也稱為“非物質資本”，它是在勞動者身上體現的資本，如勞動者的知識技能、文化技術水平與健康狀況等。人力資本的主要特點在于它與人身自由聯系在一起，不隨產品的買賣發生轉移。人力資本對于企業的意義，可以從人力資本的數量、質量及其結構三個方面來理解。

人力資本的數量就是企業人力資源的數量，即社會勞動者的數量。企業增加人力資本的數量可以提高自身的收益，但是這一數量有其邊際界限，即當人力資本的數量超過這一界限時則會造成浪費，成為社會經濟發展的負擔。

人力資本的質量就是社會勞動者在日常的工作中所體現出來的智力水平、知識存量、技能水平及健康狀況等。社會勞動者的智力水平、知識存量及技能水平是人力資本質量的本質和核心，是促進社會經濟增長的源泉，也是人力資本投資的主要改善項目，能夠直接影響勞動者在社會中所能發揮的作用。

人力資本的結構對企業經濟效益的提升尤為重要。科學、合理的人力資本結構能夠讓企業形成數量優、質量高的投資規劃，從而更有效地促進企業經濟的增長。人力資本的結構涉及的項目較多，企業必須對性別、年齡、工齡、所在部門、學歷、專業技能和知識儲備等多方面進行全面協調，盡量避免片面化。另外，由于人力資本的結構不是一成不變的，所以企業要不斷地做出調整，只有這樣才能適應企業的發展需要。

（三）人力資源與人力資本的關系

1.人力資源與人力資本之間的聯系

現代人力資源管理理論大多是以人力資本理論為依據；人力資本理論是人力資源管理理論的重點內容和基礎部分；人力資源經濟活動及其收益的核算是基于人力資本理論進行的；二者都是在研究人力作為生產要素（在經濟增長和經濟發展中的重要作用）時產生的。

2.人力資源與人力資本的區別

人力資源和人力資本雖然只有一字之差，但它們卻有很大的不同。人力資本可以被視為所投入的物質資本在人身上所凝結成的人力資源，人力資本存在于人力資源中。企業應將人力資源轉變成人力資本，使其成為企業的財富，被為企業所用，并不斷增值，給企業創造更多的價值。它們的區別主要體現在以下三個方面。

（1）兩者所關注的焦點不同。人力資本關注的是收益問題。作為資本，人們自然會更多地考慮其投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。人力資源關注的是價值問題，作為資源，企業都想得到最好的，技術越先進越好，員工越能干越好。

（2）兩者的性質不同。人力資源所反映的是存量問題。提到資源，人們會更多地考慮尋求與擁有。人力資本所反映的是流量與存量問題。提到資本，人們會更多地考慮如何使其增值。資源是未經開發的資本，而資本是開發利用了的資源。

（3）兩者的研究角度不同。人力資源是將人作為財富的源泉與投資對象，是從投入與效益的關系來研究人的問題。人力資源得不到合理開發，就不能形成強大的人力資本，也無法實現可持續發展。人力資本的形成和積累主要依靠培訓。如果沒有培訓，人力資源就得不到合理開發。重視培訓，就是重視企業的發展，就是在開發人力資源和積累人力資本。

二、人力資源管理的相關概念

（一）人力資源管理的概念

人力資源管理作為企業的一種職能性管理活動，其最早由工業關系和社會學家懷特·巴克在《人力資源功能》一書中提出。本書作者認為，人力資源管理是根據企業發展戰略，運用有效的方法，對組織人力資源的獲得、配置、利用，進行規劃、指導、組織、控制和協調，最終將人力資源充分發揮到極致的一系列過程。

隨著企業規模的不斷壯大，人才的重要性逐漸凸顯出來，激勵員工的手段也更加多樣化。因此本書作者認為，現代人力資源管理應包括八大模塊，即人力資源戰略規劃、職位分析與職位評價、招聘與甄選、績效管理、薪酬管理、培訓與開發、人才開發及教練式績效管理，各模塊之間的關系如圖1-1所示。

（二）人力資源管理的發展歷程

關于人力資源管理理論的發展歷程，學術界具有代表性的觀點主要有五階段論、四階段論和三階段論。綜合西方學者的研究成果，按照人的價值不斷被發現的歷程，本書作者認為人力資源管理理論的發展可以被分為以下四個階段。

1.勞動管理階段

在此階段，人的價值和機器的價值沒有區別，社會生活兩極分化，員工生活條件艱苦，勞資關系緊張，員工出現破壞機器的行為，為緩和這種矛盾，企業管理者開始了早期的福利人事嘗試，由單位單方面提供一些資源，用于改善員工及其家庭的生活條件。這種嘗試催生了第一個專門的人事管理部門——1910年普利茅斯出版社成立了人事部，其主要職責是通過工作分析確定合適的人選、培訓和引導員工及提供一些后勤服務。

2.人際關系管理階段

梅奧主持的霍桑試驗證明，工業組織規模越龐大，就越依賴技術上的進步，而且也依賴組織中每位成員自發地進行相互合作。梅奧贊揚了人的自主性，他認為物質條件的改善并不一定促進生產率的提高，員工的滿意程度才是提高生產率的關鍵。

3.組織行為科學管理階段

行為科學整合了工業心理學、管理科學和人際關系學等學科的相關部分，承認了人的價值，強調員工不是機器，而是有需要、有動機、有個性的組織成員，因此人力資源管理者，應該從員工的需要出發，激勵員工的積極行為，抑制員工的消極行為。這一時期學術界出現了很多人力資源管理方面的書籍。例如，1954年彼得·德魯克的《管理實踐》和1958年懷特·巴克的《人力資源功能》都把管理人力資源作為管理的普通職能來討論，人力資源管理從模糊的勞動管理、人事管理走上了較為清晰的發展道路。

4.戰略管理階段

《人力資源管理：一個戰略觀》一書的出版被認為是戰略性人力資源管理誕生的標志。戰略性人力資源管理認為，人力資源管理在組織的管理活動中應該處于核心位置而非輔助的位置，它強調人力資源與組織戰略的匹配。在此階段，人的價值首次和物的價值并駕齊驅，并且系統地將人與組織聯系起來。該階段一方面整合了組織行為科學階段的研究成果，另一方面凸顯了人際關系管理階段對人的價值的尊重。

（三）人力資源管理的功能

人力資源管理的功能如下。

（1）獲取。人力資源部根據企業的發展目標來選擇合適的員工，即通過一系列的測試招聘到企業所需要的人員。

（2）整合。企業的人力資源部將企業發展戰略、企業文化等整合起來，讓員工的個人目標與企業的整體發展目標保持一致，發揮集體的優勢，實現企業價值最大化。

（3）保持。企業的人力資源部通過升職加薪等激勵方法，讓員工保持工作積極性，充分發揮員工的價值，實現企業發展的戰略目標。人力資源部只有積極維護員工的合法權益，為員工營造良好的工作環境，才能有效提升員工的工作積極性。

（4）評價。員工按照組織的要求工作，同時也會獲取組織發放的薪酬來滿足自身的需要。而薪酬的數量與人力資源部對員工的評價有關。員工是否達到了組織為其設定的目標，是否超額完成了任務，這些都需要人力資源部通過考核和客戶滿意度調查等手段來進行測量。

（5）發展。企業的人力資源部通過開展培訓等活動來提升員工的素質，提高員工的技能，使員工隨著企業規模的壯大而不斷成長，最大限度地發揮員工的價值，最終實現員工和企業共同發展的目標。

（四）未來人力資源管理的趨勢

隨著社會環境及組織內部需求的變化，人力資源管理的功能也在不斷變化，其具體呈現出以下幾種趨勢。

1.全球化趨勢

目前，企業競爭領域擴展到全球，越來越多的組織實現了全球化。組織的全球化必然要求人力資源管理策略的全球化。全球化要求企業擁有全球視野和戰略眼光，重視全球化人才的培養，擁有開放的心態和學習力，致力于建立系統化的組織管理與制度體系。人力資源管理的全球化趨勢應適合企業全球化運作和人力資源多元化的需求。全球化企業要求在其中工作的人才具有全球化思維和創新意識，認同企業的文化，擁有持續學習的習慣等特點。

具體而言，首先企業要通過培訓使員工擁有國際化的概念，使其能以全球視野來提高自身競爭力；其次要按照國際市場的要求來看待人才價值，進行跨國域的人員選拔；最后，企業在進行全球化布局的過程中會面臨員工的文化背景、種族不同等問題，人力資源管理部門需要做好協同管理，整合不同的薪酬福利制度和勞動制度。

2.虛擬化趨勢

信息化使家庭辦公、網絡辦公和協同工作等工作方式成為可能，低碳經濟則促使這些工作形式逐漸普及，相應地，人力資源虛擬化管理也成為一種趨勢。人力資源虛擬化管理作為適應信息化、網絡化發展的企業組織管理的一種策略，是人力資源管理發展的新趨勢。人力資源虛擬化管理能夠使企業運用自身最強的優勢和有限的資源，最大限度地提高企業的競爭力，使人力資源管理工作變得更具彈性和戰略性。人力資源信息化管理與人力資源外包是人力資源管理虛擬化的主要形式。

信息化時代的人力資源管理借助計算機和網絡工具，首先完成事務性管理活動，如人事信息管理、福利管理、考勤管理和休假管理等；在此基礎上擴展到常規性管理活動，包括網絡招聘、網絡培訓、網絡學習、網絡考評和網絡溝通等。未來，人力資源信息化管理將在系統整合的基礎上實現自上而下的戰略性人力資源管理的e化，即電子化人力資源管理（e Human Resource，eHR）。eHR不僅能夠極大地降低管理成本，提高管理效率，而且能夠提升管理活動的價值，使人力資源管理者從低價值的事務性工作中解脫出來，將更多的時間和精力投入到高價值的戰略性管理活動中。

3.知識型員工的管理趨勢

在新經濟時代，知識型員工憑借其自身的特長及較高的個人素質，成為推動企業創新和效益不斷增長的核心動力。然而，知識型員工與普通員工具有不同的特點，如何合理開發與有效管理知識型員工，對其采取有效的管理策略是未來的一大趨勢。

具體而言，知識型員工在組織中具有很強的獨立性和自主性，這就要求組織在授權賦能的同時強化人才的風險管理，要使企業的內在要求與員工的成就意愿和專業興趣相協調。知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，他們已經由追求終身就業、鐵飯碗轉向追求擁有終身就業的能力，這為企業留住人才帶來了新挑戰。除此之外，知識型員工的工作過程難以直接監控，且工作成果難以衡量，這使價值評價體系的建立變得復雜且不確定。因此，企業必須建立與知識型員工工作特征相一致的價值評價體系和價值分配體系。另外，要對領導知識型員工的方式進行根本性的調整，建立知識工作系統并創新授權機制。

第二節 人力資源管理的定位

一、人力資源管理在現代企業中的角色定位

隨著知識經濟時代的到來，企業界已經就人力資源的作用達成共識，認為人力資源是企業的第一資源，是企業獲取競爭優勢的根本源泉。這一變化使人力資源管理從傳統的強調專業職能角色的人力資源管理轉向基于戰略的人力資源管理。要想實現這種轉變，除了要在理論、技術和方法上解決人力資源管理如何支撐企業戰略的問題，還需要對人力資源管理在企業中的角色進行重新定位，在企業的日常運營中強化人力資源管理的戰略職能，提升人力資源管理在整個體系中的位置。

1987年，美國密歇根大學在北美地區開展了一次針對人力資源效能及其對業務成功影響大小的人力資源勝任力調研，被譽為人力資源管理開創者的戴維·尤里奇教授負責了該項目。在此之后，美國密歇根大學開展了每五年一次的全球人力資源勝任力調研，至今已完成七輪人力資源勝任力調研，且調研對象的范圍逐漸擴大，具體調研情況如表1-1所示。

2016年，戴維·尤里奇結合美國密歇根大學第七次全球調研結果，提出了“人力資源九大勝任力模型”（見圖1-2）。

1.戰略定位者

該勝任力主要考察人力資源從業者可以在多大程度上評估內外部商業環境，并將其轉化為有助于使組織獲得成功的實際見解。戰略定位者是人力資源九大勝任力模型中的關鍵板塊。作為連接人與業務的重要勝任力，戰略定位者要求人力資源從業者不僅有商業遠見，更能結合組織實際將遠見轉化為實際行動，切實幫助組織完成戰略布局和決策制定。

2.矛盾疏導者

人力資源從業者必須能夠處理組織中的各種矛盾，以最大化地滿足各方的需求。九大勝任力的核心成員“矛盾疏導者”指明了人力資源在面對經濟轉型和組織結構調整時會遇到各方的阻力。要想在各個利益相關者的矛盾中找到并保持自己前進的方向，人力資源從業者必須處理和疏導好各種矛盾。

3.可信賴的行動派

該勝任力主要考察人力資源能否在組織內部贏得信任和尊重，從而被視為有價值并能創造價值的合作伙伴。可信賴的行動派也是人力資源九大勝任力模型中的關鍵板塊。它強調人力資源從業者的信譽及行動力。無論在日常事務的執行中，還是在組織改革的推動中，人力資源從業者都要樹立良好的信譽，以積極的正能量來影響他人。

4.文化和變革的倡導者

該勝任力主要考察人力資源的組織結構是否能夠應對商業需求的變化。要想創造一個能積極應對商業需求變化的組織，人力資源從業者必須做文化變革的先鋒，從組織結構上確保變革的可行性。人力資源從業者要認識到企業文化的價值，并能夠用商業化語言表達出來，為文化變革規劃藍圖，從而有計劃地發動變革并管理變革。

5.人力資本的引進者

人力資本的引進者要求人力資源從業者能夠識別并開發適合組織目前及未來業務需求的人才，將對人才的把握與對工作職能的了解相結合，真正為每一位員工找到最能發揮其效能的職位，這也是人力資源從業者在人力資本管理方面的重要能力。

6.薪酬福利大管家

薪酬福利不僅僅是簡單的薪酬和保險。薪酬福利大管家需要為員工創造有形和無形的價值。人力資源從業者在保障員工的薪酬福利有競爭力的同時，還要為員工提供無形的價值，包括創造和展示組織發展前景和工作價值。有意義、有價值的工作相比薪酬福利更能增強員工的歸屬感和忠誠度，進而提升團隊的凝聚力。

7.合規管控者

隨著全球化進程的日漸加快，人力資源管理工作要遵守的法律法規和規章制度也越來越多。因此，人力資源從業者需要對合規有更深刻的理解，肩負起合規管控的責任，保障組織運營的穩定性和可持續性。

8.數據的設計和解讀者

在互聯網和信息技術飛快發展的今天，數據分析占據了各行各業的核心地位，人力資源分析已經成為一大熱門詞匯，因此“數據的設計和解讀者”主要在于識別與人力資源有關的數據，包括管理、處理數據以及為決策解讀和運用數據。數據能為人力資源決策提供理論依據。在大數據背景下，商業活動對大數據的依賴日趨明顯。人力資源從業者對數據的運用和理解能力，已經成為利益相關者對人力資源核心競爭力的期待之一。

9.技術和媒體的整合者

人力資源從業者必須能夠運用技術和社交媒體來輔助組織和團隊創造出高績效。人力資源需要整合各種技術，運用各類媒體來幫助人力資源從業者加強內外部的溝通，提高組織的效率。從內部來看，技術和媒體的整合者要結合技術系統，將其用于人力資源實踐中的各個方面，如招聘、培訓、薪酬等。從外部來看，技術和媒體的整合者需要采用社交媒體工具，如通過網絡招聘、組織員工線上學習、線上進行員工反饋等方式來驅動業務結果。

另外，戴維·尤里奇教授還將人力資源管理者的角色劃分為三個不同的層級，即核心驅動者、戰略推動者和基礎推動者，每個層級對應三種勝任力，具體如表1-2所示。依據這個分類，人力資源從業者可以根據自身的職業發展規劃學習相應的技能，企業也可以根據自身需要培養和選擇合適的員工。

二、人力資源管理的職責分擔

人力資源管理不只是人力資源管理部門的事情，企業各部門都應參與進來，因此企業有必要對每位參與者的職責進行明確的界定。在企業中，參與人力資源管理的責任主體主要包括高層管理者、直線管理人員、人力資源部和每一位員工，他們在人力資源管理中所承擔的責任如表1-3所示。

三、人力資源管理部的具體職責

雖然人力資源管理工作需要企業各部門協同完成，但是由人力資源專業職能人員所組成的人力資源管理部在其中發揮著至關重要的作用。作為人力資源管理工作的設計者和實施者，人力資源管理部需要持續監控管理過程，反饋管理結果并做出改善，其運行質量直接影響企業的人力資源管理水平。

在我國，企業的人力資源管理面臨轉型升級，為了提升企業的核心能力和競爭優勢，人力資源管理部在已確定的職能基礎上，需要研究自身應該承擔什么樣的職責。我們認為，我國企業的人力資源管理部應履行的具體職責如表1-4所示。

傳統人力資源管理部的職能側重事務性工作，更加注重對結果的管理和控制，而忽視了對過程的引領與把握，今天人力資源管理部必須加強這方面的工作，即人力資源管理部在進行績效管理時應做好過程中的激勵與溝通。除此之外，企業還要不斷挖掘人才，用好人才，而人力資源管理部更應該在此方面發揮作用。

本章練習題

1.什么是人力資源？人力資源具有哪些特征？

2.什么是人力資源管理？其經歷了哪幾個發展階段？

3.人力資源管理部的職責包括哪些內容？