1.1 真正的問題解決過程

掌握了邏輯思維的人常會產生誤解，認為掌握了邏輯思維就代表解決問題的能力得到了提高。

事實上，這種想法存在明顯誤區。

所謂解決問題的能力，其定義更為寬泛，不單單是在臺面上有邏輯地說出解決策略。

比如在前面所述事例中，便無法單純利用邏輯思維解決問題。

真正的問題解決能力指的是，讓相關人員理解制定好的解決策略，判斷執行到何種程度能取得相應成果，特別是在解決整個組織的問題時，讓各種各樣的相關人員參與其中，調動其積極性，共同實施策略并得出成果的能力。

問題解決的過程分為三個部分：一、共同認識問題，了解解決策略；二、動員相關人員并取得相應成果；三、提高成功率。（見圖1）

接下來筆者將具體說明該過程。

真正的問題解決過程由以下幾個步驟組成：

1．全體組員一同直面現實與存在的問題，明白接下來要解決什么難題

2．面對問題，引導出合乎邏輯的解決方案

3．全體組員認同該解決方案

4．為實施解決方案調動組員積極性

5．組員自主學習并享受其中

全體組員一同直面現實與存在的問題，明白接下來要解決什么難題

為了更好地說明此步驟及后文將提到的引導出解決方案的步驟，筆者想先介紹一下解決問題的思路，即天空、雨、傘。

你是否聽過“天空、雨、傘”這個概念呢？

這是筆者在麥肯錫公司時學到的概念，它代表了解決問題的思路。

在該問題解決思路中，觀察天空表示了解狀況，判斷是否會下雨表示思考這一狀況背后的含義，決定是否要帶傘表示決定采取何種行動策略。這一概念利用簡潔的比喻，直觀地將解決問題的思路呈現了出來。

整個思路過程如下：看到天空中飄來烏云（了解狀況），烏云很可能會帶來降雨（狀況背后的含義），因此帶上傘出門（具體行動）。（見圖2）

新人進入咨詢公司后，接受的第一項徹底培訓便是天空、雨、傘的思維方式。

提到流行了很長時間的邏輯思維，人們大多會浮現出邏輯樹及MECE等概念，但在實際解決問題的過程中，受到重視的其實是“天空、雨、傘”這一思維方式。

在咨詢現場，幾乎每天都要直面大大小小的問題。

而在解決問題的時候，上司及前輩將嚴格詢問你為每個咨詢提出的意見是否符合“天空、雨、傘”這一思維過程。

我們來看看下面的案例。

Case咨詢新手要學習的“天空、雨、傘”

 

上司：伊藤咨詢師，請你匯報一下A商品銷售額下跌的問題。

下屬：A商品銷售額近5年出現連續下跌的情況。其中，低價商品銷售額下跌情況尤為嚴重，這是因為新興國家制造的替代商品對低價商品的銷售造成了沖擊。我認為應該盡早對低價商品的價格做進一步調整。

上司：等一下，這份資料里只有全國銷售總額的數據吧？收集各個地區及渠道的銷售額變動數據了嗎？

下屬：我記得手頭上的資料里有這份數據。

上司：給我看一下。原來如此。從這份資料中可以得出三點：一、各個地區的A商品銷售額下跌情況并不相同；二、從渠道來看，連鎖店的銷售額下跌幅度顯著；三、便是你剛才提到的，低價商品的銷售額下跌情況尤為嚴重。

下屬：的確如此。

上司：那么，為什么不同地區的情況各不相同？這其中有四種可能性。一、該地區的需求減少；二、渠道變化的影響；三、競爭商品的沖擊；四、公司自身在提高商品性能及宣傳推廣上沒有下足功夫。與這四個推論相關的事實資料，你收集了嗎？

下屬：沒有收集到全部資料，但有部分資料。

上司：把這些資料也給我看看。原來如此，從這部分資料也能看出，銷售額下跌的地區受到大型連鎖店開業的影響。目前由于大型連鎖店入駐區域中購買該商品的顧客減少，可以推斷出競爭商品的銷量較好。這個推論是否屬實，還需要更多的事實依據，建議你再收集一些相關資料。

下屬：明白了。我這就分析一下。

上司：另外，你在一開始提到新興國家的替代商品對低價商品的銷售造成了沖擊，這一論斷有事實依據嗎？

下屬：這是我詢問用戶得到的信息。

上司：你問了多少用戶？

下屬：我大概問了十幾個人。

上司：十幾個人可能還不夠充分。你可以嘗試詢問具有代表性的用戶，當這些用戶能夠簡略構成一個完整的小市場后再收集信息。

下屬：我明白了。

上司：剛剛我告訴你的是“天空、雨、傘”流程中天空的部分。看待問題時不能只停留于表面，應該找出問題發生的原因并有條理地剖析該原因，再通過收集相關事實掌握整體情況。在推測原因及收集事實的過程中，要時刻確認自己是否做到了“不遺漏、不重疊”。

下屬：好的。

上司：在此基礎上，掌握了天空的狀況后，要考慮其中的“含義”。這次的案例還無法充分得出該含義。你剛剛說，銷售額下跌是由新興國家低價商品的沖擊造成的吧？但連同我們剛才討論的內容一起思考的話，也有可能是渠道改變造成的。如果是這樣，目前使用的渠道是否適用于該公司也是需要判斷的問題。繼續使用該渠道的話，渠道的衰弱也可能會給公司帶來負面影響。這就是其中的含義，也就是雨的部分。

這樣一來，要采取的行動策略自然會發生變化。你在匯報中說有必要對低價商品的價格做進一步調整，這是最有效的解決策略嗎？如果考慮到渠道改變等因素，那么這個解決策略就存在漏洞了。另外，假設新興國家通過薄利多銷的方式與該公司展開較量，簡單地使用降價的方式真的能在這場較量中勝出嗎？即使采取行動，也需要進行上述分析及討論。基于以上觀點，你能再重新思考一下天空、雨、傘這3個過程嗎？

下屬：我明白了。我重新思考一次。

 

這算是較為簡單的例子。在咨詢公司及企業當中，諸如此類的對話每天都在進行。

從上述案例中可以清楚看出解決問題時的思考過程。

 

◎ 天空指的不單單是表面現象，還要分析問題發生的原因，根據事實把握整體情況。

◎ 雨指的是，分析出原因的結構后，思考該結構將隨著時間及內部相互作用的改變產生何種變化，這種變化會對該公司及整個行業帶來什么影響。

◎ 傘指的是，經歷雨的過程后該采取何種有效策略予以解決。

 

但現實中，“從天空直接跨越到傘”（從掌握狀況直接進入解決策略）、“沒有仔細看天就帶著傘出門”（不顧現狀就采取行動策略）等情況也很常見。

例如，上述案例就屬于“沒有仔細看天（導致銷售額下跌的真正原因）就帶著傘出門（建議調低價格）”的情況。（見圖3）

但是，該帶什么樣的傘出門，或者是否需要帶傘出門，都會根據天空的情況、降雨的強弱、是否降雨而產生不同的選擇。

可以將邏輯樹和MECE理解為構成“天空、雨、傘”這一思維過程必備的思考工具。

例如，掌握天空的情況時，只觀察局部天空是無法知道天氣狀況的。

住在哪里？要去哪里？以及隨著時間推移天氣會發生什么變化？我們需要“不遺漏、不重疊”地收集這些信息。

上述案例中，上司強調的正是這一點。

在調查市場情況時，僅根據一部分事實（向幾十人詢問）做出的判斷，并不適用于整個市場。

另外，在討論解決策略時也是如此，能夠防止被雨淋濕的方法不僅有打傘，還可以通過穿雨衣、開車出行等多種方式實現。根據情況，還可以選擇重新安排日程或讓對方到自己這里來。

要用不遺漏、不重疊的方式分析這些解決策略，同時根據降雨情況選擇最有效的應對方法。

若用“天空、雨、傘”的思維過程來解釋，“全體成員共同直面現實情況，找出存在的問題，分析該問題將造成什么影響的過程”就相當于天空和雨的部分。

也可以將其理解為全體成員共同觀察天氣，判斷降雨強弱的過程。

共同直面現狀與問題是問題解決過程的起始步驟，也是非常重要的一步。

如果在起始階段，無法與相關人員共同認識到現狀與問題，無法達成一致，自然難以進行后續階段。

出乎意料的是，現實中人們在“共同認識現狀與問題”上受挫的情況有很多。

這究竟是為什么？在接下來的內容中筆者也會提到，這是由于在人類的認知和決策中，除了合理的一面還存在不合理的一面。

無論多想合理解決問題，人總會在無意識中受到不合理因素的影響。

面對問題，引導出合乎邏輯的解決方案

接下來的過程是面對問題引導出合乎邏輯的解決方案。

正如前文所述，思考解決策略的過程中，人們會利用邏輯樹及MECE探討應采取何種解決策略。但決定解決策略有效性的要素之一，是對“雨”即含義分析的透徹程度。

上述案例中，新興國家的廠商發起低價攻勢，因此該公司必須采取相應措施是“雨”，渠道結構發生變化導致該公司的經營模式不斷動搖也是“雨”。從中能夠看出，分析方式不同，得出的解決策略即“傘”也可能不同。

用天氣舉例，“明天會下雨”與“近幾年產生的降雨是由氣候結構的變動造成的，因此今后將常常出現強降雨天氣”是兩種分析，不難想象它們得出的解決策略將截然不同。

綜合前文可以看出，掌握引起現狀的根本原因并剖析其結構，思考它們隨著時間推移將產生何種變化，就是思考含義的過程。

接下來，思考“僅有明天會下雨”與“目前氣候處于經常性突發暴雨的狀態”背后的含義，不遺漏、不重疊地思考應采取什么行動。

另外，在思考最有效的解決策略時，能取得多大的解決空間也會左右答案。

解決空間指的是解決策略的全面性。

也可理解為在思考解決策略時，思維及視野的高度與廣度。

從圖4也能看出，同樣是登山，在思考登山路徑時，站在遠處的人想到的方法比處于登山途中的人更多。

通過更加廣闊、高遠的視野，能夠獲得的解決策略也增加了。

再回到咨詢案例，下屬認為“企業應該降低價格”，但除此之外，還應考慮品牌、功能及品質等造成兩種商品的銷售差距的重要因素，之后再探討價格戰略。

此外，本案例中也需要將視野拓展到渠道策略。

在探討過程中，我們可能會思考以下解決方案：通過強化現有渠道是否能夠解決該問題？是否有必要轉換新渠道？能否擠入競爭對手所用的渠道？

再進一步拓寬視野的話，我們還可以思考如果斷絕新興企業的其他業務來源，是否會影響其低價戰略，從而使解決思路呈現更多可能性。

再回到天氣的例子中，當自己為了與某人見面而外出，在考慮是否會下雨、有沒有必要帶傘時，前提條件就是“我要出門見××”。

然而只要將前提條件換成“與××見面”或“與××交換信息”，那么實現目的的方法將會增多，比如“讓××來我這里”或“利用社交軟件與其聯系”等。

雖然筆者在書中闡述如何探索問題的根本原因及拓寬解決空間時能得到讀者的認可，但在實際解決問題的過程中，人常常會受到經驗及固有觀念的限制。

原因是我們受到了思考結構、認知結構及決策方式的影響。

對于這些限制，本書將進行詳細敘述。

全體組員認同該解決方案

相關成員接納解決方案，是使該方案落到實際的必要過程。

但是，理解并不等于接受。

對于某些事，也存在組織或個人能夠理解卻無法由衷接受的例子。

這一過程常常容易被忽視，但要徹底執行解決方案并獲得相應成果，前提必須是相關人員贊成實施該方案，而人只有真心接受才會贊成。

反過來，若相關人員不接受這一解決方案，那么即便進入實施階段，整個計劃也會無疾而終。

由此可以看出，即使按照邏輯引導出合理方案，也不一定會被接受。

人或組織都有“喜惡”之分及各自的“價值觀”，這是不可避免的。因此，如果是自己“不喜歡的方案”，那么無論其多么具備合理性都很難使人付諸實踐。

可能在看到組織擁有“喜惡”之分時，各位會感到困惑。它的意思是，組織當中存在固有的價值觀及文化。而這一固有的價值觀及文化會影響到組織在某個方針或行動上采取的態度。

各位在目前所屬的企業中也聽到過類似下面的評論吧？例如“我們公司不能采取這樣的做法”或“那種類型的人應該沒辦法適應我們公司”等。而這些評論正是基于價值觀產生的。

在一個組織當中，如果該價值觀不斷強化并漸漸體現在組織運行的方方面面，那么這個價值觀將被認作企業文化。

解決問題的一方如果忽視了價值觀及企業文化，將無法解決問題。若不考慮價值觀與文化，費盡心思制定的方案將無法被相關人員接受，更得不到真正的贊同。

從這個層面考慮，為了成功實施解決方案，在制定方案的階段就必須事先探討對方是否能接受候選方案，是否會認同該方案的實施。

另外，以往的價值觀及文化常常會成為改革路上的絆腳石。

在這種情況下，有必要刷新價值觀及文化，或是根據該文化適當修正解決方案。

為實施解決方案調動組員積極性

為了讓解決策略落實到實際行動上，有必要適當引導組織或人采取相應行動并達成預定目標。

引導過程中的關鍵，稱為“調動積極性”。

說到調動積極性，想必多數人腦海里浮現的是獎勵或鼓舞士氣，又或是下達命令等方式，實際上調動積極性的方法是多種多樣的。

有的人會在無意識的情況下采取行動。例如，內心已有想實現的目標，或是為了公司或同事而行動等。

另外，動機可分為兩種，一種是希望實現目標的強烈愿望，而另外一種是因害怕失敗而回避挑戰的動機。

因此，若想改變某個人或組織的行動，讓其按照自己的計劃行動，必須掌握支撐該人或組織行動的動機，了解目前該人或組織正在采取何種行動，或是否有行動等信息。

在此基礎上，為了讓其按照自己的計劃行動，應探討怎樣改變方式調動其積極性。

組員自主學習并享受其中

解決問題的過程中，組員的理想狀態是，即使不依靠問題解決者，也能掌握自行應對環境變化的能力，并適時改變自己的行動。

這不僅是讓組員學習相關知識，還要讓組員學會自行建立自主學習的過程。

面對環境的轉變，要讓組員學會自主應對，而不是一味等待上級的指示。為此，有必要掌握不斷從環境中學習的能力。

通過上述內容相信各位已經明白，真正的問題解決是不斷變革的過程，超越了狹義的邏輯思維。

與我們常見的邏輯思維非常不同的一點是，解決問題的過程與除了自己以外的他人的想法及情感有著很大關聯。

邏輯思維通常將重點放在思維的細化或創新等思考活動上，而對解決問題的過程來說，還需要在邏輯思維的基礎上進行多項內容，具體包括：說服某個組織或個人、調動積極性、讓組員采取行動、讓組員學習知識、培養組員自主應對變化的能力。

然而，在這一系列的流程中存在許多“阻礙”及“陷阱”。

有很多例子證明，為了讓對方理解自己的想法并付諸行動，僅提出合理的解決策略及溝通并不足以實現預期的結果。

若要讓對方為之行動，就必須了解“他人是如何理解事物的”及“他人會為了什么而采取行動”，這與邏輯思維截然不同。

要令他人或組織理解你的想法并為之行動，必須先了解人的認知、心理及情感。真正的問題解決者必須擁有邏輯思考能力，能夠想出具有可接受性的解決策略，此外還應具有充分理解人的情感及不合理性、調動他人及組織的能力。只有兼具上述兩種能力，將解決策略落實到行動并取得相應成果的人，才是真正的問題解決者。