5 開會不可以吵架

一次內部會議下來使我想起了很多曾經發生的事情，同時也使我有了更強烈的危機感。潛意識告訴我必須馬上有所動作，因為企業現在真的太脆弱了，根本承受不了這樣不斷地流失現金，就好像人身上的血液一樣，總有一天會流干的。有效動作的第一步就是必須確保及時交貨給客戶，不可以再產生任何航空運輸費用。

要想及時交貨給客戶，首先要使各個部門之間緊密配合，如果他們仍然像以前一樣，只要談到工作就吵架，那又何談正常生產呢？2011年12月15日，我下了任職以來第一個最為簡單的、同時也最讓人覺得無奈的、但實際上又是最有效的一個規定，那就是：工作中無論是什么原因，無論誰對誰錯，都不可以吵架，否則按不服從管理處理。

可笑的是，有些管理人員仍然不把這條規定當回事，可能是他們都認為自己是公司的老員工了吧。在這些管理人員中，有的工作了17年，有的工作了快20年，最短的也有6年以上。個別管理人員的態度是：任你怎么說大道理，反正我不同你理論，想吵的時候還是要吵，只差沒有打起來。這讓我想起來，當年海爾的張瑞敏在剛上任的時候發布的第一條管理制度：任何員工不可以在車間隨便大小便。海爾的這條規定主要是針對普通工人來制訂的，而我們的這條規定卻主要是為各部門管理人員制訂的。

這些老資格的管理人員很多都是當年跟著大老板“打江山”的，還有的與老板娘關系很好，所以就沒有把我這個剛來的總經理放在眼里，這就是所謂的“欺生”吧。看樣子，我得好好與他們這些“老人”打打交道了，要與他們進行智慧的較量了。

他們這些人從本質上來說都是好的，只是長期以來沒有人給他們以正確的引導，沒有人給他們指出什么是對的、什么是錯的、什么事情能做、什么事情不能做、怎樣做才能對企業有利等。當然，也許他們都知道該怎么做，更知道長此以往企業肯定會走向破產，但當他們遇到公司追究責任的時候就不顧那么多了，第一個反應就是自保，然后把所有責任都往外推。這對他們來說可能已經形成了一種習慣，是習慣性的動作、習慣性的思維。這種思想在他們的頭腦中已經根深蒂固了，要想改變這種頑固的思想還真不是一天兩天就能見效的。

當時開會的時候，互相之間吵架吵得最兇的有幾個部門，據他們自己說，以前在一起開會時，即使是在老板面前，他們也都是一樣大吵大鬧，甚至拍桌子。在我看來，這也太放肆了，太過分了。所有經理層，只有市場部經理要好些，當然，在沒有辦法的情況下，她也會同他們發生爭吵，但她是為了企業的生存而吵，而不像其他部門的管理人員那樣，是為了推卸本部門的責任而吵。這些不好的風氣我都看得清清楚楚，但只是把它們放在心里，不是不想處理，只是時機還沒有成熟，還沒有到處理的時候?，F在首要的工作重點是解決如何按時交貨的問題，同時也要穩住這個團隊，不能讓他們集體“造反”，否則就真的可能控制不住整個公司的局面了。我不能為了自己的一時痛快，而影響整個公司的大局，我必須在確保企業穩定和不影響公司正常運作的前提下，逐步對企業進行有效的人事調整和布局。