前言

創(chuàng)新，已經(jīng)成為我們這個(gè)時(shí)代流行的商業(yè)詞匯。公司在廣告和年度報(bào)告中宣稱“創(chuàng)新就是我們的一切”。首席執(zhí)行官（CEO，chief executive officer）們勸誡他們的員工要“更富創(chuàng)新性”。“有五種特別的顏色可供挑選！”之類少得可憐的產(chǎn)品改變也被視為創(chuàng)新向外兜售。有越來(lái)越多的組織設(shè)置了首席創(chuàng)新官（CIO，chief innovation officer）職位。

盡管這個(gè)術(shù)語(yǔ)已被廣泛使用甚或?yàn)E用，卻少有公司能夠表現(xiàn)出連續(xù)的、有實(shí)質(zhì)意義的創(chuàng)新能力。除此之外，創(chuàng)新更像是一個(gè)口號(hào)或愿望，而不是一種可以帶來(lái)可靠成果的實(shí)踐活動(dòng)。多數(shù)員工對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)；他們?cè)噲D將這種炒作與現(xiàn)實(shí)區(qū)別開(kāi)來(lái)。

創(chuàng)新這個(gè)詞已經(jīng)被濫用到令人討厭的程度，我們?yōu)槭裁催€要將創(chuàng)新等同于機(jī)會(huì)或好運(yùn)？為什么還要將創(chuàng)新與發(fā)明和研發(fā)混淆在一起？由于過(guò)度依賴創(chuàng)意軟件（idea generation software）或者過(guò)早地使用嚴(yán)格的門徑管理流程（stage-gate processes）^[1] ，導(dǎo)致了即使是那些致力于創(chuàng)新的組織所能夠取得的成果也相當(dāng)有限。事實(shí)上，正如前創(chuàng)新專家Bruce Nussbaum在2008年12月31日出版的《商業(yè)周刊》（Business Week）上所寫(xiě)的：

“創(chuàng)新死于2008年，死于被公眾濫用、錯(cuò)用、狹隘理解，停步于小修小補(bǔ)而無(wú)法進(jìn)一步發(fā)展；是被那些將創(chuàng)新概念退化或貶值為變化、技術(shù)、設(shè)計(jì)、全球化、時(shí)尚和任何‘新’東西的CEO、咨詢師、賣家、廣告商和商業(yè)記者扼殺了；是在一個(gè)不可預(yù)測(cè)的世界中，被對(duì)計(jì)量、指標(biāo)、公式和對(duì)結(jié)果可預(yù)測(cè)性的過(guò)分苛求扼殺了。”

四年的時(shí)間過(guò)去了，濫用和誤用的情況依舊普遍存在。2012年5月23日，發(fā)表在《華爾街日?qǐng)?bào)》（The Wall Street Journal）上的一篇題為“這也叫創(chuàng)新？”的文章驗(yàn)證并強(qiáng)化了這一現(xiàn)象。該文章是基于凱捷咨詢公司（CapGemini）^[2]針對(duì)260位全球高管所做的一項(xiàng)調(diào)查研究寫(xiě)就的，以下是該文章的幾個(gè)主要觀點(diǎn)：（1）平均每10家公司中有4家公司設(shè)置了首席創(chuàng)新官，而設(shè)置的主要目的是“為了好看”；（2）絕大多數(shù)首席創(chuàng)新官承認(rèn)他們所在的企業(yè)尚未制定與其角色相適應(yīng)的清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

每年，我都要面對(duì)上千名的總經(jīng)理和高級(jí)管理人員以及數(shù)百名的MBA學(xué)生，我總會(huì)問(wèn)他們相同的問(wèn)題：“你們當(dāng)中有多少人已經(jīng)厭煩了創(chuàng)新這個(gè)詞語(yǔ)？”許多人會(huì)舉手。而被問(wèn)到為什么時(shí)，他們的反應(yīng)是可想而知的：

“說(shuō)得太多，但沒(méi)有行動(dòng)。”

“我們總被要求創(chuàng)新，但從未得到過(guò)相應(yīng)的時(shí)間和資源上的支持。”

“公司的季度目標(biāo)一有問(wèn)題，我們的創(chuàng)新項(xiàng)目就會(huì)被擱置。”

“創(chuàng)新是個(gè)筐，但凡有點(diǎn)不同的東西都往里面裝。”

“我們的領(lǐng)導(dǎo)總要求我們創(chuàng)新，但他自己卻從不改變。”

一方面，濫用和誤用創(chuàng)新會(huì)導(dǎo)致慘淡的結(jié)局和希望的破滅，也因此浪費(fèi)了大量的資金。一些公司在團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件、創(chuàng)意空間和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)上投入了巨資。另有一些公司建立了內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資基金和創(chuàng)新大賽以期捕捉創(chuàng)意。此外，當(dāng)然還有大量的資金是花在了咨詢公司身上，人們期望他們能在CEO的耳邊悄悄說(shuō)出創(chuàng)新的神秘公式。顯而易見(jiàn)，這些開(kāi)支都沒(méi)有得到預(yù)期的回報(bào)。

另一方面，隨著技術(shù)周期不斷加快，信息量按月呈幾何級(jí)數(shù)式增長(zhǎng)，以及競(jìng)爭(zhēng)冷不丁地從地球的某個(gè)意想不到的角落冒出來(lái)，那些態(tài)度認(rèn)真的高管們?cè)絹?lái)越寄希望于“創(chuàng)新”能夠幫助他們的企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并維持長(zhǎng)久的繁榮。他們直面困難，在創(chuàng)新上積極投入，不斷嘗試解決遇到的難題，而且他們的企業(yè)也在不斷為顧客創(chuàng)造出新的價(jià)值。數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)新的確產(chǎn)生了回報(bào)。

因此，有一部分公司能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新的成果，而其他公司則不能。本書(shū)將解釋個(gè)中緣由。

全書(shū)概覽

企業(yè)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)有賴于兩個(gè)并存的條件：（1）視創(chuàng)新為科學(xué)；（2）創(chuàng)建一種創(chuàng)新文化。高管們須具有創(chuàng)造這兩個(gè)必要條件的能力。他們既不需要靠運(yùn)氣—當(dāng)然有運(yùn)氣總不會(huì)是壞事，也不需要靠戰(zhàn)略—這和戰(zhàn)略毫無(wú)關(guān)系。科學(xué)和文化將支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新并能夠帶來(lái)企業(yè)高管們所渴望的增長(zhǎng)。

有關(guān)創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)

與傳統(tǒng)觀念相反，博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）^[3]對(duì)全球研發(fā)投入最多的1 000家上市公司所做的2004年全球創(chuàng)新研究”的結(jié)果顯示，研發(fā)支出水平對(duì)銷售增長(zhǎng)、毛利、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、市值和股東報(bào)酬沒(méi)有影響。^[4]博思艾倫公司還研究了研發(fā)與專利之間的關(guān)系。那些投入巨資進(jìn)行研發(fā)的公司確實(shí)擁有更多的專利，但是專利活動(dòng)水平與公司的增長(zhǎng)、營(yíng)利性以及股東報(bào)酬無(wú)關(guān)。該項(xiàng)研究還得出如下結(jié)論：就絕大多數(shù)公司的核心職能而言，創(chuàng)新仍最具競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，但管理上卻最無(wú)從入手。

麥肯錫（Mckinsey）^[5]基于世界范圍內(nèi)近1 400名高管進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查所做的2007年創(chuàng)新報(bào)告^[6]得出了如下結(jié)論：

· 高管認(rèn)為，創(chuàng)新是增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)力，但幾乎沒(méi)有人能夠?qū)χM(jìn)行清晰的引導(dǎo)和管理。

· CEO和高管們?cè)诎l(fā)起創(chuàng)新時(shí)屢屢受挫。

· 對(duì)創(chuàng)新糟糕的成果普遍感到失望。

· 模仿最佳的實(shí)踐通常無(wú)效。

· 投入的資源和流程或未得到充分的利用，或未能取得財(cái)務(wù)成效。

· 94%的高管認(rèn)為，人和公司文化是最重要的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)要素。

· 接近1/3的高管以個(gè)案為基礎(chǔ)管理創(chuàng)新活動(dòng)。

麥肯錫在2007年發(fā)布的另一份針對(duì)600名企業(yè)高管的問(wèn)卷調(diào)查顯示，高管們?cè)诠膭?lì)和推廣創(chuàng)新方面并不積極。博思艾倫的研究有著類似的結(jié)論，研發(fā)支出的多少與組織、文化和決策程序相關(guān)。

2010年，波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group，BCG）^[7]發(fā)布了一項(xiàng)跨年研究成果，研究結(jié)果表明，聚焦于創(chuàng)新的確得到了回報(bào)；創(chuàng)新能力與企業(yè)整體業(yè)績(jī)強(qiáng)相關(guān)。BCG以三年為觀測(cè)期發(fā)現(xiàn)，那些真正創(chuàng)新的企業(yè)的業(yè)績(jī)要比同行高出12.4%，以十年為觀測(cè)期則只高出2%。^[8]該報(bào)告同時(shí)顯示，近1 500名總經(jīng)理和經(jīng)理中有71%的人認(rèn)為創(chuàng)新是公司最應(yīng)優(yōu)先考慮的三件事之一。此外，以四年為觀測(cè)期來(lái)看，盡管取得了一些進(jìn)步，但仍有較高比例的總經(jīng)理對(duì)創(chuàng)新投入的財(cái)務(wù)效益感到不滿（1 590名來(lái)自世界各地的高管中有45%的人也有此反映）。而雇員不滿意的比例更高（接近64%）。

前面提到的博思艾倫公司2004年的研究報(bào)告顯示，按增長(zhǎng)、利潤(rùn)和股東價(jià)值等指標(biāo)來(lái)看，全球1 000家研發(fā)投入最多的公司中僅有94家可以在比同行少投入的情況下連續(xù)五年取得行業(yè)中位數(shù)以上的業(yè)績(jī)。在博思艾倫公司2009年、2010年、2011年對(duì)全球1 000家研發(fā)投入最多的企業(yè)的研究中，（根據(jù)高管問(wèn)卷確認(rèn)的）十家最具創(chuàng)新的企業(yè)在營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)、息稅折舊及攤銷前利潤(rùn)（EBITDA）占營(yíng)業(yè)收入的比例、市值增長(zhǎng)三個(gè)財(cái)務(wù)維度上要持續(xù)、顯著地優(yōu)于同行，也優(yōu)于十家投入最多的公司。^[9][10][11]

痛苦因何而生？

有一些原因?qū)е铝思词故窃谀切﹪?yán)肅對(duì)待、積極投資的企業(yè)當(dāng)中，創(chuàng)新也不能真正發(fā)揮效用。當(dāng)然，有那么多人在思考和談?wù)搫?chuàng)新，我們終歸會(huì)取得一些進(jìn)步。或許吧。但想象一下，如果我們不將創(chuàng)新看作一個(gè)流行語(yǔ)或愿望，而是看作一種真正的管理科學(xué)，那么我們將會(huì)取得多么顯著的進(jìn)步啊！

我是百森商學(xué)院（Babson College）^[12]的一名管理學(xué)教授，專注于創(chuàng)新和公司創(chuàng)業(yè)方面的研究。過(guò)去的十年中，我與世界各地的40多家企業(yè)進(jìn)行了緊密的合作，其中既有中小型企業(yè)，也有大型跨國(guó)公司（這些企業(yè)的名單可以在我的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)上找到）。我以演講、研討會(huì)、培訓(xùn)教育、咨詢顧問(wèn)等方式開(kāi)展工作。在此期間，我會(huì)不斷地聽(tīng)到各種發(fā)生在這些公司內(nèi)部的與創(chuàng)新有關(guān)的糟糕的故事。

就我們自身的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，并不只是全球1 000強(qiáng)之類的大企業(yè)在努力創(chuàng)新，創(chuàng)新的熱情彌漫于各種規(guī)模企業(yè)的總經(jīng)理、經(jīng)理和員工之間。關(guān)于創(chuàng)新已經(jīng)寫(xiě)得太多也說(shuō)得太多。但謬見(jiàn)還在繼續(xù)，典型的包括：

· 創(chuàng)新就是發(fā)明。

· 創(chuàng)新是研發(fā)人員的事。

· 創(chuàng)新就是技術(shù)。

· 創(chuàng)新只與產(chǎn)品有關(guān)。

· 創(chuàng)新就是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

· 創(chuàng)新在我的行業(yè)無(wú)效。

· 創(chuàng)新在我的國(guó)家無(wú)效。

· 創(chuàng)新就是運(yùn)氣。

· 創(chuàng)新是昂貴的。

· 創(chuàng)新就是給每個(gè)人10%的時(shí)間去做他們自己的事。

· 買一個(gè)創(chuàng)意軟件，創(chuàng)新就出現(xiàn)了。

· 創(chuàng)新是一個(gè)過(guò)程，因此讓我們?cè)O(shè)置一個(gè)類似門徑管理的篩選裝置吧。

這些已不僅僅是謬見(jiàn)了，而是無(wú)知！這既是對(duì)創(chuàng)新這一術(shù)語(yǔ)的誤用和濫用，也是對(duì)創(chuàng)新這一概念的誤解。現(xiàn)在到了我們消除這一誤解的時(shí)候了。簡(jiǎn)單地說(shuō)，創(chuàng)新是一種科學(xué)！僅此而已。

這是什么意思呢？Nussbaum先生說(shuō)得既對(duì)又錯(cuò)。風(fēng)行一時(shí)的創(chuàng)新1.0已經(jīng)死亡，而系統(tǒng)化的創(chuàng)新2.0仍在襁褓之中。在目前絕大多數(shù)的公司中，創(chuàng)新依舊未被看作一種管理科學(xué)，比如像戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、信息技術(shù)等一樣的管理科學(xué)。誠(chéng)然，創(chuàng)新現(xiàn)如今已成為主流，但是在大多數(shù)公司中，創(chuàng)新的實(shí)施仍舊沒(méi)有章法—既不是深思熟慮的也缺乏目標(biāo)。創(chuàng)新可以成為一種系統(tǒng)性的規(guī)劃或有組織的活動(dòng)，而且在一定程度上是可預(yù)測(cè)的。從成熟的程度來(lái)看，今天的創(chuàng)新就相當(dāng)于20年前的質(zhì)量管理。

為便于理解，看看其他管理學(xué)科的發(fā)展歷程或許會(huì)有所幫助。

管理學(xué)科的演進(jìn)

許多學(xué)科在商業(yè)領(lǐng)域中得到了運(yùn)用，分析它們的發(fā)展歷程將有助于我們洞察創(chuàng)新在實(shí)踐領(lǐng)域的發(fā)展。想一下?tīng)I(yíng)銷學(xué)，這是一門已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)成熟的學(xué)科。1905年，賓夕法尼亞大學(xué)就開(kāi)設(shè)了“產(chǎn)品營(yíng)銷”課程。和其他學(xué)科一樣，營(yíng)銷學(xué)有一些概念框架（如“4P理論”）和一套獨(dú)特的詞匯。它開(kāi)發(fā)了一系列的實(shí)用模型（如市場(chǎng)細(xì)分）和工具（如聯(lián)合分析法），實(shí)踐者可以通過(guò)正規(guī)的課程學(xué)習(xí)對(duì)其加以掌握并在各種情境下對(duì)其加以應(yīng)用。營(yíng)銷學(xué)的學(xué)科分支，如廣告學(xué)和消費(fèi)者行為學(xué)，進(jìn)一步拓寬了學(xué)科領(lǐng)域。隨著時(shí)間的推移，相關(guān)的學(xué)術(shù)部門開(kāi)始成立，這不僅豐富了營(yíng)銷學(xué)的知識(shí)，而且加強(qiáng)了其與其他學(xué)科的聯(lián)系。自那以后，出現(xiàn)了許多針對(duì)營(yíng)銷學(xué)及其應(yīng)用的學(xué)術(shù)刊物、專業(yè)學(xué)會(huì)和學(xué)術(shù)會(huì)議。

在“質(zhì)量管理”上我們也看到了類似的發(fā)展過(guò)程，和今天的創(chuàng)新一樣，最初人人都對(duì)其感興趣但卻無(wú)從入手。下面讓我們看一下質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)是如何出現(xiàn)、發(fā)展，最終融入企業(yè)實(shí)踐和企業(yè)文化的。

長(zhǎng)達(dá)50年的質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)大致可以劃分為這樣幾個(gè)發(fā)展階段：以戴明管理十四條原則（Deming’s 14 points）為起點(diǎn)，發(fā)展到朱蘭三部曲（Juran’s trilogy），再過(guò)渡到費(fèi)根鮑姆（Feigenbaum）的全面質(zhì)量控制（TQC）、全面質(zhì)量管理（TQM）以及最近的六西格瑪（Six Sigma）。

第二次世界大戰(zhàn)之后，戴明博士和朱蘭博士向日本企業(yè)傳授了統(tǒng)計(jì)和質(zhì)量管理技術(shù)。到了20世紀(jì)60年代末，日本管理界已經(jīng)全面接受了全面質(zhì)量控制理念。當(dāng)時(shí)關(guān)注的焦點(diǎn)是檢查、對(duì)殘次品的反應(yīng)和質(zhì)量控制。整個(gè)20世紀(jì)70年代，質(zhì)量管理的責(zé)任是按職能劃分的，它僅僅是企業(yè)內(nèi)一小部分人的事。這最終幫助日本人憑借其物美價(jià)廉的商品打入了美國(guó)市場(chǎng)。而直到諸如鋼鐵、家用電器、汽車、芯片等幾個(gè)重要產(chǎn)業(yè)相繼失守后，美國(guó)和歐洲企業(yè)才認(rèn)識(shí)到質(zhì)量管理的重要性。

質(zhì)量管理的應(yīng)用并不僅僅局限于商業(yè)領(lǐng)域。20世紀(jì)80年代，美國(guó)海軍航空系統(tǒng)導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理。新的理念包括產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)計(jì)、消除缺陷和全員質(zhì)量責(zé)任等。由于許多供貨商是根據(jù)海軍航空兵系統(tǒng)的指令工作的，這促使全面質(zhì)量管理概念在許多公司中得以認(rèn)識(shí)和采納。我們看到許多企業(yè)欣然接受了全面質(zhì)量管理，而且推廣速度極快。但由于缺乏培訓(xùn)、實(shí)施草率以及缺乏有效的變革管理，大多數(shù)企業(yè)的努力都失敗了。

六西格瑪標(biāo)志著質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的最新發(fā)展。除了保留了若干從先前經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上總結(jié)出來(lái)的統(tǒng)計(jì)性的、加工過(guò)的原則，與前幾代相比，它是一個(gè)考慮更為全面的、系統(tǒng)化的、綜合性的方法，向前邁出了一大步。六西格瑪誕生于20世紀(jì)80年代中期的摩托羅拉公司，其成效顯著，并幫助摩托羅拉獲得了1988年首屆美國(guó)馬爾科姆·波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（Malcom Baldrige National Quality Award）。六西格瑪有這樣幾個(gè)區(qū)別于先前技術(shù)的突出特征：（1）它與企業(yè)的既定戰(zhàn)略相結(jié)合；（2）在企業(yè)一把手的帶領(lǐng)和支持下展開(kāi)；（3）它可以培養(yǎng)出一批我們稱之為“黑帶大師”的熟知質(zhì)量概念和工具的專家；（4）通過(guò)“綠帶”和“黑帶”體系，它可以使整個(gè)企業(yè)受到訓(xùn)練，也因此熟知其戰(zhàn)略意義；（5）整個(gè)企業(yè)有能力通過(guò)項(xiàng)目聚焦、有效運(yùn)用變革管理技能在特定情境下實(shí)施質(zhì)量管理原則。

在這一可行的、全面的方法的幫助下，質(zhì)量管理的關(guān)鍵原則和實(shí)踐在世界范圍內(nèi)的眾多企業(yè)中也得以推廣。同時(shí)質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)也最終進(jìn)化成為一門“學(xué)科”，也就是說(shuō)成為一個(gè)知識(shí)體系或研究領(lǐng)域。

因此，和所有的學(xué)科，如物理學(xué)、社會(huì)學(xué)、語(yǔ)言學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、營(yíng)銷學(xué)、質(zhì)量管理一樣，創(chuàng)新也是可以管理的。它可以教，可以學(xué)，可以付諸實(shí)踐，而且隨著時(shí)間的推移，企業(yè)是可以掌握創(chuàng)新的。

我們可以從企業(yè)如何掌握諸如營(yíng)銷與質(zhì)量管理等其他學(xué)科中學(xué)到一些東西。

掌握一項(xiàng)技能

精通是欲望、選擇和承諾的結(jié)果

只有當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)一件事情有了強(qiáng)烈的欲望，企業(yè)才有可能在此領(lǐng)域中脫穎而出。有了欲望，管理層就會(huì)投入時(shí)間和金錢以期在企業(yè)內(nèi)部塑造能力以掌握該項(xiàng)技能。精通何種技能是一種選擇。并非所有的企業(yè)都擅長(zhǎng)營(yíng)銷。也并非所有的企業(yè)都會(huì)選擇成為運(yùn)營(yíng)高手，或者換一種說(shuō)法，通過(guò)持續(xù)的進(jìn)步成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，要在創(chuàng)新領(lǐng)域出類拔萃同樣是一種選擇。沒(méi)有人逼迫企業(yè)做好創(chuàng)新；企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更不會(huì)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須真心承諾才能實(shí)現(xiàn)超越。

掌握技能需要一批專家骨干的引領(lǐng)

并非每個(gè)企業(yè)成員都是財(cái)務(wù)專家，也并非每個(gè)人都是人力資源專家。同樣地，企業(yè)里的每個(gè)成員并非都希望變成創(chuàng)新專家。但是就像企業(yè)需要培養(yǎng)一批內(nèi)部的六西格瑪導(dǎo)師或?qū)＜乙粯樱髽I(yè)需要培養(yǎng)一批類似的創(chuàng)新專家。只有極少數(shù)的企業(yè)培養(yǎng)出了這樣的內(nèi)部創(chuàng)新專家。我們特別需要記住的是，有一大批的研發(fā)團(tuán)隊(duì)并不意味著就會(huì)有創(chuàng)新的成果。

對(duì)原則和方法的廣泛認(rèn)同才有可能精通一項(xiàng)技能

雖然多數(shù)的發(fā)明都是個(gè)人或兩三個(gè)人組成的小團(tuán)隊(duì)的成果，但絕大多數(shù)的創(chuàng)新則是集體努力的結(jié)果。因此，有必要在企業(yè)范圍內(nèi)形成諸如原則、框架、概念和工具等有關(guān)創(chuàng)新的通用語(yǔ)言。今天，多數(shù)企業(yè)期望所有的員工在概念和工具層面上多少掌握一些有關(guān)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)等方面的基礎(chǔ)知識(shí)或技能。創(chuàng)新也不例外。不幸的是，多數(shù)企業(yè)至今還未能做到這一點(diǎn)。

掌握一項(xiàng)技能需要長(zhǎng)年的努力

掌握一項(xiàng)技能是需要時(shí)間的。你必須通過(guò)訓(xùn)練（有目的的訓(xùn)練、嚴(yán)格、耐心并且持之以恒）才能掌握一項(xiàng)技能。所幸的是，掌握任何一項(xiàng)技能的路徑是相同的：知識(shí)→實(shí)踐→技能。沒(méi)有捷徑，也沒(méi)有靈丹妙藥。事實(shí)上，我總是會(huì)遇到一批奢望員工能夠不經(jīng)正式的訓(xùn)練和（或）實(shí)踐就具有神奇創(chuàng)新能力的高管。

掌握一項(xiàng)技能和掌握一門語(yǔ)言是相似的。多數(shù)人都非常愿意掌握用第二語(yǔ)言談話的技能，但只有很少一部分人愿意嘗試去變成專家。同樣地，多數(shù)企業(yè)能夠很快掌握一點(diǎn)有關(guān)創(chuàng)新的基本技能，但這并不能讓他們有別于競(jìng)爭(zhēng)者。畢竟，仍舊只有極少數(shù)的企業(yè)能夠精通創(chuàng)新。

掌握既需要技能，也需要文化

那些認(rèn)真、嚴(yán)肅對(duì)待創(chuàng)新的高管們會(huì)問(wèn)這樣一些重要問(wèn)題：“你們?cè)鯓觿?chuàng)新？你們?nèi)绾芜M(jìn)行研發(fā)投資？創(chuàng)新需要建立哪些流程？我們?nèi)绾魏饬縿?chuàng)新？”這些都是很必然的問(wèn)題，但，并不重要。不幸的是，單個(gè)人并不能使人們變得更富創(chuàng)造力或更具創(chuàng)新性。高管們唯一能做的就是營(yíng)造一種可以使人們自發(fā)創(chuàng)新的氛圍。因此，創(chuàng)新的核心是企業(yè)文化。

創(chuàng)新與營(yíng)銷學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力和心理學(xué)一樣屬于社會(huì)科學(xué)。而會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和信息科技則更像是規(guī)范性的科學(xué)，它們受邏輯和規(guī)則的支配。物理學(xué)或生命科學(xué)服從于自然法則。然而，社會(huì)科學(xué)并沒(méi)有準(zhǔn)則或法則，其有的是一般原則、框架、工具、概念等。不幸的是，迄今為止，一些高管們和企業(yè)總是將創(chuàng)新看作是一門規(guī)范性的科學(xué)，就像質(zhì)量管理和（或）自然科學(xué)（比如生物學(xué)或化學(xué)等）一樣。因此，企業(yè)仍然在運(yùn)用錯(cuò)誤的工具、錯(cuò)誤的技術(shù)和錯(cuò)誤的資源來(lái)管理創(chuàng)新。更有甚者，在有些行業(yè)中，創(chuàng)新被狹義地定義為研發(fā)和發(fā)明。這直接導(dǎo)致了這些企業(yè)采取一些非常結(jié)構(gòu)性的方法來(lái)處理創(chuàng)新，卻忽略了所有創(chuàng)造性、藝術(shù)性和人文性的要素，而這些要素往往就是創(chuàng)新的核心。上述都導(dǎo)致了創(chuàng)新成果的匱乏和屢屢受挫的經(jīng)歷。

我們前面提到了麥肯錫2007年的創(chuàng)新報(bào)告，這一份基于對(duì)全世界近1 400名高管進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查的報(bào)告顯示，94%的高管認(rèn)同人和企業(yè)文化是最重要的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)要素。另一項(xiàng)針對(duì)17個(gè)主要經(jīng)濟(jì)體的759家企業(yè)的研究顯示，“企業(yè)文化”是突破性創(chuàng)新的首要驅(qū)動(dòng)因素^[13]。博思艾倫公司自2005年以來(lái)一直在調(diào)查全球1 000強(qiáng)企業(yè)，并提出了相關(guān)報(bào)告。在其2011年的報(bào)告^[14]中，它們得出了如下結(jié)論：

“構(gòu)成一個(gè)真正的創(chuàng)新型企業(yè)的要素有很多：聚焦的創(chuàng)新戰(zhàn)略、成功的總體商業(yè)戰(zhàn)略、對(duì)客戶的深度了解、偉大的天才，以及確保有效實(shí)施的能力。然而比任何單一要素更為重要的是企業(yè)文化，也就是將行為、感覺(jué)、思維和信念綜合在一起固化為企業(yè)的行為模式。”

不幸的是，同一項(xiàng)研究顯示，只有一半的企業(yè)聲稱它們的企業(yè)文化有力地支持了它們的創(chuàng)新戰(zhàn)略。更有甚者，只有大致相同比例的公司聲稱它們的創(chuàng)新戰(zhàn)略與它們的公司戰(zhàn)略是相吻合的。

將創(chuàng)新視為一項(xiàng)技能是必須的，但并不充分。不管怎么說(shuō)，只有將創(chuàng)新視為一項(xiàng)技能并與創(chuàng)新文化相結(jié)合才將是無(wú)敵的。

誰(shuí)將從本書(shū)中獲益？

接受本書(shū)核心內(nèi)容的高管將不會(huì)再用諸如“變得更具創(chuàng)新性”之類空洞的陳詞濫調(diào)去折磨他們的員工和股東，他們會(huì)開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建穩(wěn)固的、可管理的創(chuàng)新能力。

一旦讀了這本書(shū)，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到創(chuàng)意、資源、流程和標(biāo)準(zhǔn)只是創(chuàng)新的一部分，而這些都是可以教的、可以學(xué)的、可以操作的、可以變得完美的，也是可以預(yù)計(jì)的。

任何從真正的創(chuàng)新中獲益的企業(yè)，無(wú)論是新產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)，還是內(nèi)部流程的改進(jìn)，都可以從本書(shū)的核心主題中獲益。那些已經(jīng)掌握了質(zhì)量管理技能并實(shí)現(xiàn)了持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)可能將獲益最多。

本書(shū)也將幫助那些已經(jīng)認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的重要性，但還不知道怎樣做的高管們，通過(guò)建立“創(chuàng)新文化”走上“創(chuàng)新旅行”。本書(shū)對(duì)那些已經(jīng)踏上創(chuàng)新旅行但尚未取得預(yù)期成果的人們也將會(huì)有所幫助。

本書(shū)的結(jié)構(gòu)

在現(xiàn)階段，如果您仍希望繼續(xù)閱讀下去，接下來(lái)的部分將列示本書(shū)的結(jié)構(gòu)。

本書(shū)余下的章節(jié)是基于一位著名商學(xué)院的教授與一位困惑的高管之間的對(duì)話展開(kāi)的。對(duì)話既提供了一種簡(jiǎn)單而系統(tǒng)學(xué)習(xí)有關(guān)創(chuàng)新基礎(chǔ)概念的方法，也回答了許多高管在探索新的管理潮流或引導(dǎo)公司內(nèi)部變革的過(guò)程中時(shí)常會(huì)遇到的各種問(wèn)題。

正如愛(ài)德華·戴明所說(shuō)的，生存無(wú)從強(qiáng)制（survival is not mandatory）。同樣地，沒(méi)有人強(qiáng)迫公司進(jìn)行創(chuàng)新。創(chuàng)新是一種選擇。一旦選擇創(chuàng)新作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的武器，那么我們就需要和進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施ERP或六西格瑪?shù)绕渌芾韯?chuàng)新一樣滿懷熱情地展開(kāi)行動(dòng)。但大多數(shù)高管仍舊認(rèn)為，創(chuàng)新是一種次要的活動(dòng)或是一種奢侈品。因此，在本書(shū)的各個(gè)章節(jié)中都包含高管讀者們應(yīng)該去思考、反思的問(wèn)題、判斷和選擇。

下面是本書(shū)各章的關(guān)鍵點(diǎn)導(dǎo)讀。

第1章：渴望變革

第1章描述了一個(gè)因自己管理的企業(yè)前途渺茫而感到無(wú)助的高管。他確信幫助企業(yè)走到今天的成功的要素將不能再幫助企業(yè)走向未來(lái)的成功，但他對(duì)于如何打破現(xiàn)狀缺乏信心。

第2章：創(chuàng)新和你想的不同

第2章指出了創(chuàng)新與之前所有被多數(shù)企業(yè)所接受并采納的管理哲學(xué)之間的一個(gè)本質(zhì)區(qū)別。特別指明了質(zhì)量管理與創(chuàng)新、漸進(jìn)式創(chuàng)新與突破性創(chuàng)新在概念上的差異。

第3章：創(chuàng)新學(xué)科

第3章深入地研究了創(chuàng)新是一門學(xué)科這一事實(shí)。它和質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生物化學(xué)等其他學(xué)科一樣有一個(gè)知識(shí)體系。最重要的是，和所有學(xué)科一樣，創(chuàng)新可以被當(dāng)作一個(gè)有意識(shí)的、全面的、戰(zhàn)略性的管理職能進(jìn)行管理。因此，它并不神奇。它也不是運(yùn)氣。幸運(yùn)的是，企業(yè)要掌握任何一門管理學(xué)科的路徑是相同的。這條路徑包括三個(gè)步驟：知識(shí)、實(shí)踐和堅(jiān)持不懈。

第4章：創(chuàng)新實(shí)踐與創(chuàng)新動(dòng)力學(xué)

第4章深入地研究了創(chuàng)新實(shí)踐和創(chuàng)新動(dòng)力。所有的創(chuàng)新都發(fā)生于社會(huì)群體之中，任何一個(gè)社群要想獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)必須要有通用的語(yǔ)言作為根基。任何學(xué)科，如醫(yī)學(xué)、化學(xué)、法律，都有它們自己的通用語(yǔ)言。每一種通用語(yǔ)言都有自己的結(jié)構(gòu)、原則、概念和工具。創(chuàng)新也一樣。創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新者群體的第一步是教會(huì)他們創(chuàng)新的通用語(yǔ)言，只有這樣他們才有可能實(shí)踐和掌握創(chuàng)新技能。本章同時(shí)明確界定了風(fēng)險(xiǎn)、不確定性和模糊之間的區(qū)別，也說(shuō)明了企業(yè)應(yīng)如何在上述概念差異的基礎(chǔ)上推進(jìn)和管理它們的創(chuàng)新項(xiàng)目組合。

第5章：創(chuàng)新文化

第5章大致描述了在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)立創(chuàng)新文化的路徑。在企業(yè)、部門或團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)立真正的、普遍的創(chuàng)新文化將會(huì)孕育出諸多成果。本章介紹了企業(yè)創(chuàng)立創(chuàng)新文化的六個(gè)基礎(chǔ)性功能模塊—價(jià)值、行為、氛圍、資源、流程和對(duì)成功的定義。

第6章：開(kāi)始旅行

第6章檢視了我們當(dāng)下對(duì)學(xué)習(xí)機(jī)制的理解。創(chuàng)新是一個(gè)持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)的過(guò)程，一個(gè)不斷地揭開(kāi)“未知的”蓋子的過(guò)程。我們關(guān)注了個(gè)人怎樣學(xué)習(xí)和企業(yè)怎樣學(xué)習(xí)。本章描述了現(xiàn)有知識(shí)的局限性，以及現(xiàn)有知識(shí)如何限制了一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。最后我們斷言，一旦企業(yè)停止學(xué)習(xí)那只有死路一條。

致謝

本書(shū)的內(nèi)容受到了如下這些偉大的思想家、實(shí)踐者、高管、學(xué)者和咨詢顧問(wèn)的重大影響：彼得·德魯克（Peter Drucker）,愛(ài)德華·戴明（Edward Deming），吉杜·克里希那穆提（Jiddu Krishnamurthy）^[15]，克雷頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）^[16],吉米·柯林斯（Jim Collins）^[17],加里·哈默爾（Gary Hamel）^[18]，丹尼爾·平克（Daniel Pink）^[19]，亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）^[20]，肯·布蘭查德（Ken Blanchard）^[21]，杰弗里·摩爾（Geoffrey Moore）^[22],吉米·厄特巴克（Jim Utterback）^[23],喬恩·卡森巴赫（Jon Katzenbach）^[24]，以及埃德加·沙因（Edgar Schein）^[25]。

本書(shū)同時(shí)是我與同事和朋友們諸多討論的成果，他們是：Neal Thornberry, Joe Weintraub, JB Kassarjian, JeanPierre Jeannette, Sebastian Fixson, Len Schlesinger, Allan Cohen, Les Charm, Ed Marram, Alberto Gimeno, Ivor Morgan,Anirudh Dhebar, Jim Watkinson and Richard Luecke。

我們希望您是幸運(yùn)的，并能從本書(shū)中有所收益。

享受你的旅行吧！

[1] 譯者注：門徑管理是由Robert G. Cooper于20世紀(jì)80年代創(chuàng)立的一種新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理技術(shù)，被廣泛應(yīng)用于美國(guó)、日本和歐洲的企業(yè)指導(dǎo)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。門徑管理流程是一個(gè)運(yùn)作的路線圖，指導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品從創(chuàng)意的產(chǎn)生到產(chǎn)品上市的全過(guò)程，它允許組織利用管理決策將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工作量劃分為幾個(gè)階段。在獲得批準(zhǔn)進(jìn)入下一個(gè)階段前，負(fù)責(zé)給定階段的團(tuán)隊(duì)必須成功地完成該階段預(yù)先定義的一系列相關(guān)活動(dòng)。

[2] 譯者注：凱捷咨詢公司是一家全球知名的管理咨詢、技術(shù)和外包服務(wù)的供應(yīng)商，目前公司總部設(shè)在巴黎，業(yè)務(wù)區(qū)域包括北美、北歐以及亞太和中東，在40個(gè)國(guó)家或地區(qū)擁有超過(guò)11.2萬(wàn)名員工。在2010年11月美國(guó)《資訊新聞》公布的年度最大50家咨詢公司排名（以營(yíng)業(yè)收入排名）中，凱捷排在IBM咨詢公司和埃森哲之后，位居全球第三。

[3] 譯者注：博思艾倫咨詢公司1914年成立于芝加哥，是全球最領(lǐng)先及最大的管理咨詢機(jī)構(gòu)之一。公司致力于與客戶攜手，共創(chuàng)恒久的佳績(jī)。

[4] Money Isn’t Everything, S+B, Booz Allen Hamilton, Dec. 5, 2005。

[5] 譯者注：麥肯錫咨詢公司是一家成立于1926年的世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。公司的使命是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善，打造能夠吸引、培育和激勵(lì)杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。

[6] Leadership and Innovation, The McKinsey Quarterly, 2008, No. 1。

[7] 譯者注：波士頓咨詢公司是一家全球性管理咨詢公司，成立于1963年，是公認(rèn)的戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域的先驅(qū)。該公司最大的特色在于已經(jīng)擁有并且還在不斷創(chuàng)造新的高級(jí)管理咨詢工具和理論。

[8] Innovation 2010, BCG Report, Boston Consulting Group, April 2010。

[9] “The Global Innovation 1000, How the Top Innovators Keep Winning,”Strategy + Business, Booz ＆ Co., issue 61, winter 2010。

[10] “The Global Innovation 1000, Why Culture is Key,”Strategy + Business,Booz ＆ Co., issue 65, winter 2011。

[11] “The Global Innovation 1000, Making Ideas Work,”Strategy + Business,Booz ＆ Co., issue 69, Winter 2012。

[12] 譯者注：百森商學(xué)院是位于波士頓城西衛(wèi)斯理小鎮(zhèn)上的一所私立商學(xué)院。該院創(chuàng)立于1919年，1967年推出了創(chuàng)業(yè)管理碩士項(xiàng)目，是創(chuàng)業(yè)學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，在創(chuàng)業(yè)管理方面的專長(zhǎng)為世界所公認(rèn)。

[13] Radical Innovation Across Nations: The Preeminence of Corporate Culture,Journal of Marketing, Jan. 2009。

[14] The Global Innovation 1000, Why Culture is Key, Issue 65, Winter 2011。

[15] 譯者注：吉杜·克里希那穆提（1895—1986），印度精神領(lǐng)袖與神智學(xué)家。

[16] 譯者注：克雷頓·克里斯滕森，哈佛商學(xué)院企業(yè)管理教授，其研究集中在技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)展組織能力以及為新科技發(fā)掘新市場(chǎng)等領(lǐng)域。

[17] 譯者注：吉米·柯林斯，著名的管理專家及暢銷書(shū)作者，曾獲斯坦福大學(xué)杰出教學(xué)獎(jiǎng)，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司，與杰里·波拉斯合著了《基業(yè)長(zhǎng)青》。

[18] 譯者注：加里·哈默爾，前Strategos公司的董事長(zhǎng)、創(chuàng)辦人，前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國(guó)際管理教授，被《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。

[19] 譯者注：丹尼爾·平克，趨勢(shì)專家，《全新思維》作者，暢銷書(shū)作家，《紐約時(shí)報(bào)》《哈佛商業(yè)評(píng)論》《連線》等雜志撰稿人，美國(guó)前副總統(tǒng)戈?duì)柤鞍讓m行政部門演講撰稿人。

[20] 譯者注：亞伯拉罕·馬斯洛（1908—1970），美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家、比較心理學(xué)家，人本主義心理學(xué)的主要?jiǎng)?chuàng)建者之一，心理學(xué)第三勢(shì)力的領(lǐng)導(dǎo)人，需求層次論的提出者。

[21] 譯者注：肯·布蘭查德，管理大師、作家、演說(shuō)家和商業(yè)咨詢顧問(wèn)，《一分鐘經(jīng)理人》《共好》《顧客也瘋狂》等書(shū)的作者。

[22] 譯者注：杰弗里·摩爾，高科技營(yíng)銷之父，硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家，其關(guān)于技術(shù)產(chǎn)品生命周期的定律被稱為摩爾定律。

[23] 譯者注：吉米·厄特巴克，麻省理工學(xué)院企業(yè)管理與創(chuàng)新講席教授。

[24] 譯者注：?jiǎn)潭鳌たㄉ秃眨M織戰(zhàn)略咨詢專家，美國(guó)普華永道總經(jīng)理。

[25] 譯者注：埃德加·沙因，麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院教授，在組織文化領(lǐng)域中率先提出了文化本質(zhì)的概念，對(duì)文化的構(gòu)成因素進(jìn)行了分析，并對(duì)文化的形成、文化的變革過(guò)程提出了獨(dú)創(chuàng)的見(jiàn)解。