第二篇
全球競爭與中國企業創新模式

武常岐：北京大學光華管理學院教授、北京大學國家高新技術產業開發區發展戰略研究院院長

非常高興今天有機會和大家分享過去幾年的研究心得和一些看法，今天的主題有兩個關鍵詞：國際化和創新。過去五年我受國家自然科學基金的委托，在研究中國企業國際化戰略問題，未來五年還將在這個方向上繼續深入，就中國企業對外直接投資和跨國并購問題進行研究。

中國改革開放三十多年來，經濟飛速發展，發生了非常大的變化。我們在這里討論的創新和國際化給中國經濟帶來的影響，是在全世界其他國家都很難看到的。今天晚上我們交流的話題就是如何解讀經濟的全球化，以及全球化背景下中國企業面臨的競爭環境會發生什么樣的變化。

在外部環境日益復雜的動態情境下，中國的企業普遍面臨著如何在全世界不同市場上不斷提升自身的競爭力并實現可持續發展的問題，這就要求企業不斷地進行創新。這次論壇的名稱是“北京大學三井創新論壇”，這個論壇本身就是一個國際化的平臺，其關鍵的內容是創新經驗方面的分享。三井物產是日本一個非常著名的商社，是個全球化的機構。2006年，三井物產希望在中國市場中加大投資，除了投資之外還想為中國做點兒什么。在此背景下，三井物產和北京大學合作設立了“北京大學三井創新論壇”，希望通過這一論壇搭建一個世界500強企業、國內政府官員、研究學者交流分享的平臺，這種形式本身就是全球化的一種展示。

什么是經濟全球化？經濟全球化意味著主權國家之間的經濟聯系變得越來越密切。哈佛大學的教授潘卡吉·蓋馬沃特，最近出版了一本名為《世界3.0：如何實現全球繁榮》的著作。潘卡吉教授談道，在幾千年以前，當時的世界和今天的世界有很大不同，當時的社會組織主要是部落和氏族，沒有很嚴格的國家邊界。隨著經濟的發展，國家、國界、主權的概念越來越強，這就是1.0版的世界。過去兩百年，隨著資本主義國家工業經濟的發展，資本的要求推動了全球化的進程，這是2.0版的世界。在這個世界中，國家起著非常重要的作用，但是國與國之間通過貿易和投入的聯系越來越多。1820年以后，雖然有兩次世界大戰和中國的一些事件的波折，但總體來看，這個世界變成了一個全球化的世界，也就是今天的世界，今天的經濟格局和中國的改革開放密不可分。中國在1978年開始改革開放，占世界人口1/5的國家開始擁抱全世界，緊接著蘇聯、印度、巴西也開始對外開放，擁抱全世界，逐步形成了一個真正全球化的世界，這就是世界的3.0版。未來什么樣？他認為國家色彩還會進一步淡化，但需要更強的治理結構。

比如歐洲的債務危機，問題的根源在于歐洲范圍內沒有一個超國家的治理結構去協調和管制主權國家。希臘的財政政策或者貨幣政策造成了其很大的財政赤字，甚至危及整個超國家結構的存在能力，就是因為希臘的貨幣政策和財政政策缺乏協調。我們有自己獨立的貨幣政策，可以征稅和制定財政政策。但因為中國的貿易占整個GDP的比重不超過1/4，所以在匯率和貨幣政策問題上存在與其他主要貿易國家共同協商制定規則的挑戰。

今天我們主要討論經濟全球化如何影響企業全球的競爭和經營。由于歷史或地理原因，世界各地都形成了本土的市場，經濟全球化打破了這種現狀，進一步解釋了競爭在世界范圍內展開的邏輯。經濟全球化給大家帶來最重要的好處，是分工可以在更大范圍內展開。比如現在中國是法國葡萄酒的最大銷售國，如果沒有全球化，法國的葡萄酒可能就銷售不到中國等國家。美國的軍用設備甚至是軍用飛機，相當一部分是采用中國企業的零部件。雖然很難講中國的零部件影響到了美國的軍事能力，但美國自己做的成本只會更高。可見，全球化已經滲入各個領域中，連軍品采購都已經國際化了。

在2011年的一個國際論壇上，有位高層的官員發表了這樣一個觀點：中國經濟的對外依賴程度實際上并不高，中國的經濟增長主要靠內部資源推動。這位官員提出這個觀點是針對有人指責中國企業在全世界掠奪資源而提出自己的不同意見。雖然結論正確，但推理卻是錯誤的。在過去三十多年的經濟發展中，中國從其他國家進口了很多鐵礦石和木材等自然資源，這樣的結果是帶動了這些國家的經濟增長，而不是中國掠奪他國資源，事實上，拉美國家和東南亞國家的經濟增長是和中國的經濟增長密切相關的。相關數據顯示，過去一二十年哪些國家向中國出口能源、原材料、礦產品等多，經濟增長就快。巴西之所以成為拉美國家中經濟增長的佼佼者，除了其國內的因素，還因為中國是巴西礦產資源的主要買家，全世界最大的鐵礦石運載船就來往于巴西和中國之間；巴西企業在中國造船廠訂船，把巴西的鐵礦石運到中國來。不僅中國在經濟增長中帶動了一些國家的經濟發展，日本也是一樣。日本本身沒有什么自然資源，同樣依賴于進口能源和資源，進口過程中也使資源價格有所上升。經濟全球化本質上是一種分工，使得參與全球化的各個國家都受益，有好的經濟增長。

對企業來說，經濟全球化的主要影響是什么呢？首先，它會使得競爭加劇，使得每一個企業都變得很渺小。企業市場影響力的一個指標是它的市場占有率，市場占有率越高，企業在特定市場里的影響力就越大。例如，北京有一家在全國有一定影響力的企業——燕京啤酒。燕京啤酒在北京市場的占有率大概有80%；在整個華北市場，其市場占有率降到50%；在全國市場，其占有率就進一步降到了10%左右；而在全世界，它的市場占有率就更低了，只有不到3%。如果一個企業在全球產品市場中占有率不到3%，就不是一個很有影響力的企業。但從另一個角度來講，市場占有率不高也有積極的一面，也就是企業的成長性可能會變得很好。比如一個市場中一家企業的占有率為3%，這應該屬于中小企業。如果通過企業自身的努力和創新，使得企業的市場占有率增加到5%，就相當于增長了2/3。而對于市場占有率高的企業，這樣的增長幾乎不可能。所以小微企業的成長性好，是產品和服務的全球化帶來的結果，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。從很多案例可以看出，中國企業中做得比較好的、競爭力強的，一定是以全球作為其目標市場的。

有人會提出疑問，企業著眼于全球市場會不會和擴大內需產生沖突？其實經濟全球化和擴大內需并不矛盾，為什么呢？盡管國內經濟增長很快，中國GDP總量目前占全球經濟總量的比例大約為12%，這意味著中國以外的市場占全世界市場的比例接近88%。作為一個有競爭力的企業，是僅僅在12%的市場上做文章呢，還是在88%的市場上做文章？答案是顯而易見的。當然前提是這些企業需要有拓展全球市場的能力。

隨著經濟全球化的繼續深入發展，生產要素的配置也是全球化的。企業需要的生產要素有人、資金和技術，全球化給我們更好的機會去配置，不論是在現在還是過去的資本市場。今天的銀行可能是我們企業發展的主要資金來源，但資本市場改變了企業融資渠道。我們有上海證券交易所和深圳證券交易所來進行直接融資。但是還不夠，企業上市要排很長的隊，有時候很困難。新能源、互聯網等行業的企業絕大部分都在境外上市，比如無錫尚德的施振榮也曾到這里做過演講，他的公司就是在美國上市的；還有一些互聯網企業，例如新浪、騰訊、百度等，正因為在國內上市比較困難才去美國上市。

當然，經濟全球化中資本市場全球化也帶來了很多金融風險，像歐洲的歐債危機。歐債危機中，德國和法國看似是在拯救希臘，實際上是拯救它們自己。因為希臘政府債券的購買者是德國和法國，拯救希臘實際上是拯救德國和法國自己的銀行。

在過去的一段時間里，相比中國改革開放引進的外資和貸款，限制比較多的是人力資本的流動，即移民相對來講比較困難。現在比較典型的一個全球化的行業是體育。中國現在很多球隊引進了很多外援，實際上都叫外籍球員，也聘請了很多外籍教練。美國NBA總要請一個或兩個中國球員，因為中國是NBA的主要市場之一，體育觀眾是很大的市場人力資本。中國和日本距離比較近，也有很多中國的年輕人到日本去求學，去打工。現在情況也發生了一些變化，有人提出全球失衡的觀點，其中最大的全球失衡就是中國和日本的失衡。例如中國人口13.4億，日本人口1.29億，日本人口不到中國人口的1/10，但是日本的GDP跟中國差不多，這意味著日本的人均GDP是中國的10倍。為什么兩國之間的人均GDP有如此大的差別？很大程度上是由于技術和人的勞動生產率。為了彌補這一差距，必須加強人才的交流。當時有日本記者采訪我，他非常擔心在日本公司工作比較久、有實際工作經驗、接近或已到退休年齡的人，退休以后被江浙一帶的企業請來，這就是人才流動帶來的變化。人才流動會加速彌補中日之間技術、工藝的差別。因此，中日之間在技術、勞動生產率上的差別會隨著全球化的推進越來越小。在全球化過程中，資金流動相對容易，但是人才的流動相對較難，因為它不可能持續。過去我們是閉關鎖國造成了這樣10倍的差別，但隨著全球化戰略的推進，將來這種差距肯定會越來越小，相信中國一定會迎頭趕上。

跨國公司提出了全球資源優化的理念。比如我們手里的iPad、iPhone，它們在美國加州設計，卻在中國組裝。全球化的背景下，跨國公司在不同地方做不同的事，最終形成一個產品組合，所以有經營效率優勢。大家都知道思科公司，這家創立于1984年的公司，在1986年發明了全球第一臺路由器，也是世界500強公司之一。在2013年《財富》500強中，思科排名第60位。思科公司也在不斷地推進全球化，比如思科收購了一家中國企業，開發了一個軟件叫Webex，是一個會議系統，好處在于簡單實用。打開軟件后在全世界各個地方都可以通過屏幕看同一個PPT文本。蘋果iPad推出前一周希望思科能將Webex放到App Store中出售，蘋果公司只給了一個禮拜的時間讓思科進行相關的研發，并認為思科做不到這一點，結果思科5天就做到了。為什么思科的工作效率如此之高？因為思科是一個全球化的公司，雖然總部在加州的圣何塞，但它的研發團隊分布在全球各地。例如思科在中國杭州有一個3000多人的團隊，在印度有1萬多人，在以色列、荷蘭都有公司。思科拿到這項研發任務以后，首先在美國硅谷開始工作，下班后美國舊金山的團隊可以將工作交給中國杭州，中國杭州交給印度，印度交給以色列，以色列交給荷蘭，荷蘭又轉回到美國。由于時差的關系和不同的團隊配合，工作一直沒有停。所以，思科這樣的全球企業就變成了日不落企業。

在中國有些單位，領導干部稱工作非常難，挑戰非常大，提出個口號叫“白加黑”和“5 +2”，就是白天和晚上都在工作，5個工作日加上2個休息日也在工作。我一直認為，假如我們想讓領導犯錯誤，就讓他“白加黑”“5 +2”。為什么？因為人做決策時要清醒，身體狀態要很好，否則就容易產生錯誤的決策。“白加黑”和“5 +2”讓人身心俱疲，肯定會犯很多錯誤。這些策略短期內處理緊急事件和任務可能有用，長期肯定不行。但日不落企業不同，總有一些人在精力最旺盛的時候去從事這項工作，這就是全球化的優勢。公司的創新和知識創造也是一樣，知識創造、知識管理也是在全球展開。這樣就導致更多國家的公司追求在國際市場上增長。這是全球化和企業環境變化帶來的機會和挑戰。

就中國企業來講，中國的人均GDP與發達國家相比相差很遠，意味著中國企業和全世界最領先的企業還存在相當大的差距。

我們怎么樣彌補和追趕呢？首先，一定要深刻理解產生差距的原因，同時要理解中國和中國企業自身的優勢。明確自身的優勢以后，充分發揮優勢，取長補短，就能夠有的放矢，縮小差距。在這個過程中，我們還需要對中國企業進行分類，因為中國企業是很大的概念，包含不同的企業類型。按照企業所有權來說，主要有外資跨國公司的分支機構、民營企業和國有企業三類，其中國有企業從經濟貢獻來講占全國的20%左右。中國企業在追趕和創新的方面，有巨大的后發優勢。改革開放在全球化和信息化的今天給中國企業帶來了很大的好處：中國和印度都屬于新興市場國家，然而中國和印度的經濟增長差距在過去20年變得非常大。1990年中國的人均名義GDP和印度是一樣的，20年以后中國的人均GDP是印度的4倍多，其中的一個重要原因就是中國改革開放的政策和外資的進入。

我們的優勢還和人力資源的投資有關。30年以前，國內大學每年招生大概是20萬人，現在每年700萬人。實際上內地大學現在的毛入學率超過了人均GDP比內地高很多的香港。香港曾經把毛入學率定在18%，內地已經超過這一數字，例如在北京兩個人里就有一個可以上大學。

中國企業在國內的市場空間非常大，這是一個重要的優勢，中國統一的巨大市場空間是其他任何一個國家都比不來的。最近可能大家比較關注中國和菲律賓在黃巖島附近的一些糾紛，雙方的海軍在黃巖島附近對峙。我認為菲律賓不太可能和中國發生軍事上的對抗，為什么？有很多原因，包括很多政治和經濟的原因。其實舉一個小小的例子就可以說明問題。菲律賓整個國家的電網是由中國的國家電網公司經營的，這個仗怎么打呢？所以中國和菲律賓之間很難發生大規模的軍事沖突。國家電網公司是通過全世界范圍內的招標拿下菲律賓電網的經營權的，國家電網公司之所以能戰勝其他投標的公司，包括美國的公司，取得經營權的一個重要原因就是中國電力市場的蓬勃發展，國家電網公司在全世界電網公司中資產最多、規模最大。拿出相當小一部分資金來做研發，絕對數量就會非常龐大。所以我們國家電網的技術在全世界是領先的。

中國的統一大市場對中國企業的全球創新有非常大的好處。中國國家電網公司確實在全世界電力行業技術上是最領先的。“特高壓交流輸電關鍵技術、成套設備及工程應用”項目獲得國家科學技術進步獎特等獎，這是中國電力工業領域在國家科學技術獎上收獲的最高榮譽，在世界電力工業領域實現了中國創造和中國引領。中國已經在全世界電力行業建立了優勢。如果將來美國要更新電網，要在全世界找供應商的話，中國的國家電網公司將是一個非常有競爭力的企業。

還有高鐵技術。中國在高鐵技術上占盡后發優勢，綜合了多個國家在高鐵技術上所擁有的技術專長，并發展出了中國獨具特色并擁有完全知識產權的高鐵技術，在國際市場上具有很強的競爭力，技術上沒有任何一個國家真正做得到。在供給因素層面，中國也具有比較優勢，我們有大量受教育的勞動力，還有其他工業化國家的經驗可以學習、加以引進。

這里講另一個例子。我們一位MBA校友所在的企業——中材國際，是一家上市公司，這家公司的業務是生產和中國的經濟發展密切相關的一些產品，主營業務是水泥生產設備制造。在過去十幾年，中國是全世界水泥使用量最大的國家，房地產、基礎設施、高速公路等都需要大量的水泥。水泥生產企業需要生產設備，而國內水泥設備單一，最大的、幾乎是壟斷了市場的制造商就是中材國際。中材國際實際上是中國住建部在天津和南京等地的研究院改制來的，本身具有很強的研發力量。開始時中材國際并沒有參與國際競爭，主要面向國內市場。機緣巧合，全世界最大的水泥生產商之一的法國拉法基到中國來投資，綜合評估后找到了中材國際。鑒于中材國際的研發能力比較強，拉法基就把研發工作交給中材國際，研發后拉法基再采購新研發的水泥生產設備。當然和跨國公司的合作中間有很多互動，合作以后拉法基發現中材國際的技術能力確實很強，產品質量很穩定，各方面都非常強，就邀請中材國際一起到全世界需要建設水泥工廠的地方提供設備。幾年下來，中材國際成了全世界最大的生產水泥設備的企業。在全球細分市場中，中材國際有40%的市場份額，原來全球最大的水泥設備制造企業來自丹麥，后來它慢慢地準備退出這個行業。總結中材國際成功的原因，主要有兩方面：一是自身有很強的研發能力，二是能和國際上的大企業聯手開拓國際市場。現在國際市場的情況和十年以前非常不一樣，過去中國企業在大的基礎設施項目方面往往去做二包——簡單來說就是大的跨國公司做總承包，然后中國企業作為勞務或供應商在后面做一些工程。最近，特別在一些新興市場國家比如非洲有一個非常有意思的現象：大的基建項目實際上是由中國企業做總承包，例如中材國際；原來的一些跨國公司或者其他類型的公司，在總承包下面做二包。中國國內市場發展空間巨大，在國內市場做好，對于中國企業建立國際競爭力非常重要。

接下來我們討論全球化環境下開放市場中的中國企業如何迎頭趕上。政策層面有一句話叫“彎道超車”——原本是賽車上的一個術語，指參賽車手在拐彎處比直線跑道上更易超越對手。有人認為，金融危機讓中國經濟正處在“彎道”上，此時正是實現跨越式發展，超越對手的良機。實際上中國的企業在各自的細分市場里也在做這件事情。我們討論企業的全球化創新問題，實際上可以分解為這樣兩個問題：創新的動力和創新的能力問題，就是想不想創新和能不能創新的問題。關于創新動力，經濟學和管理學有很多的討論，有一個爭論的問題就是：大企業和小企業誰更有創新的意愿？我想在座的同學可能都會有不同的答案。有人說大企業可能不想創新，因為創新會沖擊它現有的市場，影響比較大；相反，小企業可能更有創新的積極性，因為它想獲取更豐厚的利潤。關于創新動力的第二個問題是：本土企業和跨國公司哪一個更有創新的動力？全球企業的新產品可以銷售到全世界，創新意愿可能會更強一些。當然在國內我們還要問：是國有企業更有創新動力還是民營企業更有創新動力？

除此之外還有創新能力問題：想創新，能不能做得到？是大企業更有創新能力，還是小企業更有創新能力，抑或是大企業和小企業聯手更有創新能力？在這里我提出了一些觀察問題的視角。我的觀點是小企業更有創新的動力和活力，但是創新能力往往不夠。實際上大企業和小企業互相配合可能會更有效率。因為企業變大之后，組織架構一定會變得很復雜，缺乏靈活性，一個好的創意出來后往往要經歷層層審批，因此創新的效率就很低。所以現在有些創新型企業，創新的機制非常靈活。比如思科公司，大公司里由于企業管理的需要會受到很多規矩的約束，思科就會允許一部分研發人員離開，成立一個新公司，用新公司進行投資，一旦把成果研發出來，思科再進行收購或把團隊請回來。這實際上是大企業和小企業協同來達到創新的目的，大企業在避免自己的弱點。

是國有企業還是民營企業更有創新能力呢？不能一概而論。目前國內企業在研發上投入最高的單一企業，可能是華為。華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為一年在研發方面投資200多億元人民幣。它是一個民營企業。但國有企業也有很多創新做得很好的，例如中材國際，畢竟它原來有雄厚的研發基礎，還有很多其他的支持創新的能力。所以一般來講小企業更有活力，但大企業還是有很大的改進空間。

關于中國企業的創新模式，我和光華管理學院戰略管理學系的一些老師在研究中國企業全球化過程中發現，中國優秀企業的成功例子能夠說明一些問題。中國相對發達工業國家整體來說比較優勢和劣勢在哪里？劣勢是我們的積累不夠，但優勢是市場在快速增長，勞動資源的價格、成本相對比較低且非常豐富。過去近500年西方國家經濟發展的過程是用機器逐步地取代人，其他發達國家都在做類似的事情。學過經濟學的人都知道這個道理，這是因為生產任何一種產品，比如100件電池，方法有很多，有的用全自動生產機器生產，有的用人工來做。哪一種方法好呢？我們不知道。但我們知道，哪種辦法生產的東西在市場上最有競爭力就是最好的辦法。在日本等發達國家資本充裕，日元的利息很低，而日本的人均GDP非常高，人工成本非常高，日本企業如果想降低成本就要用機器取代人力。德國企業也是一樣。除了成本以外，制度環境也會產生影響。我們學過會計學，會計學中機器設備是固定資產，人和原材料是可變成本，但在德國可能就要反過來，因為勞動保護的法律很嚴格，人變成了固定資產。買賣一個機器容易，解聘人難，勞動力市場的流動性低。在這種情況下，企業一定千方百計用機器取代人。但中國不一樣。在中國具有大量人口紅利的情況下，勞動力成本低，資金成本高。假如我們把在德國、日本采用的生產方式搬到中國來，企業會是毫無競爭力的。因為機器設備都是資金成本，在中國資金成本比人工成本要高，用它去取代在某種程度上取之不盡用之不竭的人力資源，企業必然會失去競爭力。

在比亞迪創立的時候，日本、德國等發達國家用自動化機器完成的生產過程，它通過分解用人來完成，生產的產品因此更具有競爭力。比亞迪能夠成功其實是充分發揮了中國的比較優勢，把這種比較優勢轉化為企業的競爭能力。

從這個角度看，比亞迪開始并不是產品創新，當然也有新產品，但其創新的關鍵之處在于如何重新組織生產，充分發揮人力資源優勢。同時，經過一個簡單的用人取代機器的調整，解決了20萬人的就業問題。當然這個過程并不容易，需要很多工程師的艱苦工作。

其次，我們講一下企業創新是自主創新還是整合資源創新。用汽車行業的浙江吉利公司的創新來說明這個問題。浙江吉利控股集團于1997年進入汽車行業，多年來專注技術創新和人才培養，取得了快速發展，現在資產總值超過1100億元，連續3年進入世界企業500強行列，連續11年進入中國企業500強行列，連續9年進入中國汽車行業十強行列。吉利也做研發和車型設計，但是發現有些東西要從頭做起路還比較遠，所以它就整合資源，把一個老牌汽車企業沃爾沃收購了。2010年8月2日，吉利控股集團正式完成對福特汽車公司旗下的沃爾沃轎車公司的全部股權收購。收購后不久就請籃球運動員林書豪做公司代言人。收購以后需要一段時間進行整合，這樣可以把技術引進來，而成本差別很大，這是一個巨大的優勢。在同樣質量的情況下如何降低成本，是一個挑戰。吉利在這方面做了很多努力，在這個市場上有了很好的發展。

最后，講一下創新模式的問題。是獨立創新還是協同創新？這個問題有很多方面可以討論。中國汽車產業里倡導自主品牌和自主創新的呼聲比較高，大家強調要獨立自主。但是在中國的汽車產業里做到這一點比較難。大的汽車企業中，大部分采取合資形式。合資企業設立的目的就是整合各方的優勢，中方有土地、汽車目錄、廠房和政策，外方有制造技術，這樣的結合固然好，但是也帶來了問題。因為這樣的結合使合資賺錢比較容易，卻容易使中方獨立的自主研發受到影響。最近有一位美國記者寫了一本書：American Wheel, Chinese Road，是寫美國通用汽車在中國市場的發展歷程。通用汽車到中國比較晚，開始也不順利。之后一位總經理有一定的遠見，他提出，在上海通用合資企業中，中方要什么技術我就給什么技術。這樣好不好？仔細想一想，這位總經理非常聰明。在一個競爭的市場環境里，一個追求利潤的汽車企業以一個低的價格拿到經過檢驗的成熟技術，合資企業的中方有政策支持、汽車目錄和渠道，為什么要自己投入巨資開發技術？為什么要重新發明輪子，和自己有一半股份的合資企業競爭？所以企業自主創新的意愿就會受影響。對于類似于上汽通用模式的公司，可以倡導大家協同起來開發新的技術。

最近我在做有關協同創新的研究，國際上企業間的協同創新有很多困難。例如美國通用在上海的合資企業發展得很好，但它不希望中國生產的汽車銷到世界各地，因為美國通用汽車作為一家全球企業，已經在全球建立了銷售網絡。光華管理學院有一個EMBA校友成立了一家公司叫寧波樂惠食品設備制造有限公司，主要業務是制造啤酒生產設備，屬于裝備制造業。成立之初與一家德國企業合資成立了一家公司。公司發展到一定規模，想開拓國際市場，在德國參加行業展會，結果德方要告它侵權。為什么？因為德方到中國來投資，就希望企業在中國市場上發展。假如成立的合資企業，用合資的技術到德國本土市場上和德方公司的產品形成競爭，德方就會很不滿意。所以說獨立創新和企業協同創新各有利弊，要具體情況具體分析。

技術創新還可以分為漸進性創新和顛覆性創新。在這方面，新能源汽車是非常好的例子。現在主流的汽車動力還是汽油發動機。假如大家的交通工具都不用汽油發動機，改為電動發動機，這意味著什么？這意味著所有圍繞汽油發動機的技術投資都煙消云散了。類似彩色電視機產品進入市場后，黑白電視機這個市場很快就消失了。將來出現三維電視機以后，現在的彩色電視機的市場可能就沒了，這就是顛覆性創新。如果中國的汽車企業走到世界前列，一定要有戰略眼光，在電動車方面多做工作。這也可以解釋為什么德國的奔馳公司會找上中國的比亞迪公司，與之成立合資企業。大家知道奔馳車是很高端的車；我不知道在座有沒有開過比亞迪F3的，比亞迪F3是中低檔車型，售價大概幾萬元。

為什么奔馳公司會和比亞迪成立合資企業？背后的邏輯是什么？實際上現有的汽車技術和品牌是奔馳公司的核心競爭力，但是這種核心競爭力是建立在汽油驅動發動機的百年積累之上的。假如有一天在汽車市場上出現電動車成為主流技術，奔馳公司的競爭優勢就會消失。而比亞迪是全球領先的電池生產商和新能源汽車的領跑者。奔馳公司和比亞迪成立一個合資企業，就會使奔馳公司緊跟電動車領域的技術前沿。

有些中國企業的產品在國際市場上會引起非議，被認為中國企業的產品是模仿來的。美國俄亥俄大學的教授Oded Shenkar最近出了一本書，書名叫Copycat，有些人翻譯成“山寨”，不準確，有負面的含義，翻譯成“克隆”比較好。討論中國企業創新就不能回避模仿這個問題。有位企業家，也是我們光華管理學院EMBA的一名導師，名字叫陳東升，創立了泰康人壽。他說過一句話：率先模仿就是創新。你仔細想想，百度、騰訊、阿里巴巴，大多數產品實際上都不是原創，而是將國外有些先進技術和商業模式搬到中國來；人壽保險現在的模式也是從發達國家引進來的，特別是從美國。這種創新路徑是中國企業特別要注意的，實際上全世界都一樣，特別是后進國家更要注重學習，向先進國家學習、向先進企業學習最佳實踐有什么錯？

互聯網是一大發明，互聯網改變了世界。誰發明了互聯網？有人說互聯網始于1969年，是在DARPA（美國國防部研究計劃署）制定的協定下將美國西南部的大學UCLA（加利福尼亞大學洛杉磯分校）、Stanford Re-search Institute（斯坦福大學研究學院）、UCSD（加利福尼亞大學圣地亞哥分校）和University of Utah（猶他大學）的四臺主要的計算機連接起來；也有人說歐洲原子研究中心的學者1990年發明了互聯網。這些人當然做了了不起的貢獻。但實際上誰發明了互聯網并不重要，關鍵是某些公司使用互聯網技術為社會帶來了巨大的便利，同時創造了巨大的財富。美國通用電氣（GE）用了100年變成了1000億美元市值的公司，微軟大概用了十幾年，谷歌用了8年，臉譜（Facebook）剛上市就上千億美元。為什么？這些人都不是發明互聯網的人，甚至也不是建造互聯網的人，建造光纖網絡和互聯網實體的網絡公司本身成了一個通道。大家知道現在最活躍的是增值服務，臉譜在互聯網上建立一個社交網絡，提供增值服務，就有這么大的市值。所以創新起點要高，起點高就是要站在巨人的肩膀上。

在學術研究領域，哈佛大學的一位心理學教授系統研究了50多年來世界主要的創新。第二次世界大戰以后的這一段時間里，經濟高速發展，創新非常快，但創新企業在價值分享里只得到2%的好處，98%的好處實際上是后人或者社會得到了。所以有一種說法叫做后發先至（Fast the Second）。中國是新興經濟體，中國企業注重發揮后發優勢更為重要。縱觀近代的經濟發展史，實際上全世界各個國家都是這樣，包括100年前的美國。

現在“智慧”是一個流行的詞，有智慧地球、智慧城市、智慧電網……我們要做智慧模仿（Smart Imitation）。智慧模仿確實是有道理的。實際上中國企業家非常聰明。現在對知識產權越來越重視了，它叫反向工程。有一個最典型的例子，在國際和國內都引發了巨大的爭議，就是奇瑞的QQ車。有人說它是模仿，但從某種意義上來說并不是模仿：美國通用汽車說奇瑞是模仿它，但實際上當時美國通用汽車的雪花（Spark）車型還沒有在中國市場上銷售，甚至根本就沒有生產出來。奇瑞的QQ車比通用車提前6個月推出來首先上路，通用說這是模仿，就會存在爭議。但另一方面它確實是模仿：當時QQ車或者這個通用車的原設計屬于韓國的一家公司，后來這家韓國公司破產了，資產被拍賣，實際上有些圖紙被長安公司買走了，長安把它轉賣給了奇瑞。

創新需要有特別的能力，需要很多的投入，創新就像領跑一樣，你在前面跑，阻力就會很大，在后面就可以借助領跑者的力量。既然自己沒有力量跑在前面，就要緊緊跟在后面。就算別人丟個餡餅給你，你也得準備個籃子接得住，這就是吸收能力，非常重要，這本身也是企業的一種能力。國內有很多這樣的優秀企業，像華為、中興現在申請了不少專利，在研發方面的投入也很大，這兩家企業現在被研究得很多了。

我用華為和思科的比較來說明智慧創新的問題。思科怎么創新呢？思科自己有很大的研發隊伍，同時也非常注重并購其他的創新公司。思科的成長過程中經過了154次并購。有些思科的員工，離職創立了新的公司，思科知道自己可能沒想到這樣的技術創新，也可能自己做不出來這樣好的東西，沒關系，把這家公司買下來就行了。一個企業的吸收能力、判斷能力非常重要。思科曾經花了很大的力量開發了一套視頻會議網真系統——光華管理學院這里就有一套這樣的系統，它的功能就是人可以坐在全世界任何地方實時開視頻會議，效果就像大家坐在一個房間里開會一樣清晰，這需要很多的研發投入。但是這個網真系統在市場上推出沒多久，我在北京機場就看到了類似的產品，華為也推出了類似的產品——智真視頻系統。看上去差不多，但價格便宜些。華為有很多工程師，在這個市場中具有吸收能力。本來沒想到這個辦法，看到你這么做我便有了思路，在這個過程中先導性公司實際上起了示范作用，而其他企業就可以從中吸收經驗。中國創新過程中有個說法，也是做法，叫做“引進—消化—吸收—再創新”的模式。

另外一個對于技術擴散起著積極作用的就是競爭。在高端市場里大家不斷地為爭奪市場而努力創新，特別是發達國家的跨國公司。在創新的過程中也需要競爭，在這個過程中，把一些業務外包給其他企業，要教會這些企業外包怎么做，如何達到要求。中國企業就是在這個過程中提升自己，吸收先進的工藝和技術的。大家知道，比亞迪已經成為全世界鋰電池第一大生產商。它為什么在手機電池生產中這么成功？其中一個原因是，它的主要客戶摩托羅拉、諾基亞告訴了它應該怎么改、怎樣提高效率。因為這些大公司要競爭、要降低成本，所以需要外包很多的業務和外購很多部件，也就要教給這些中國企業怎樣做外購件。

另外就是縱向效益。汽車行業的例子也是一樣。現在汽車的生產組織和50年以前還是不一樣的。現在你可以組裝汽車，所有的東西都可以買得到，因為部件供應商可以生產很多不同的零部件推向市場。這實際上涉及產業鏈縱向的分割。

再就是人員的流動，這一點確實是要感謝改革開放，中國的開放是一個非常大的智慧：中國改革開放非常重要的事情就是吸引外資，外國企業到中國投資，也把先進的技術、管理理念帶進來。俗話說“鐵打的營盤流水的兵”，公司是死的，但人是活的，人員流動使技術在不同的企業之間流動，這就是所謂的技術外溢。

接下來看一下專利情況。根據《專利法》，中國的專利分為三種類型：一是發明專利，二是實用新型專利，三是外觀設計專利。國家知識產權局批準授權的專利里有兩類發明：一類是國內的企業或者個人的申請，一類是國外公司在中國的申請。通過對2009年數據的分析發現二者的差距比較大，發明專利中原創性比較強的，國內的是65393件，國外的是60393件，國內比國外的稍微多一點，但差不多；但是實用新型專利差得比較大，這個種類國內的申請數是202113件，國外的是1620件；外觀設計專利上，國內的是234782件，國外的是15419件。這個差在哪兒呢？中國大部分企業實際上明白自己的優勢和劣勢。原創性的研發是需要很多投入的，所以中國的企業在很大程度上傾向于實用新型專利，可以使自己在市場上有些保護。假如我申請一個實用新型或是外觀設計的專利，只要有市場就可以成功。假如中國成了發達國家，發明專利可能就會更多，現階段不一定要過度地強調原創性研發。當然，因為國家很大，可能還是有必要做這些事情的。

下面我講一些和創新有關的流行說法。

最近有一本挺流行的書叫《藍海戰略》。藍海戰略講的就是現在的市場競爭都是你死我活，很慘烈，成了紅海，所以我們要去尋找藍海，發現新市場，去做研發，開發新產品。當然這個想法很好，但有一個問題大家都知道，發現藍海是需要成本的，要披荊斬棘。實際上，有些人包括一些大公司現在也發現了一個竅門，就是我不去發現藍海，我在旁邊看，誰發現了我就跟著過去。你披荊斬棘地挺進藍海，我就緊跟你，很多大的制藥企業就采取這個辦法。道理很簡單：假如研發一種新藥成功的可能性是1%，如果我要做就要由100個人的團隊平行研發，我給每個人100萬元，這100個人的團隊投入的總數就是1億元。設想這樣一種情況。行業里面有100家小公司，每家公司投入100萬元，結果這100家公司中只有一家成功了。大的制藥企業就前去洽談，問它投資了多少。研發成功的這家制藥企業只投資了100萬元，如果大企業用1000萬元進行收購，小企業家可能很愿意賣。實際上這家大企業如果自己要研發同樣一個新產品，可能要花1億元，但是通過收購的方式，只需要1000萬元就夠了。所以現在私募基金很流行，它的盈利模式基本是一樣的。很多人創業，先讓私募基金投資，有快成功的苗頭時，大企業就來了，問你投了多少錢？100萬元。那我給你300萬元收購，或者花300萬元購買你50%的股份。這就是發現藍海的成本。而利用藍海、開發藍海、保衛藍海往往比發現藍海更重要。

接下來討論另一個概念——“微笑曲線”。1992年，臺灣地區科技業者、宏碁集團創辦人施振榮先生，為了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，將其作為宏碁的策略方向。“微笑曲線”是什么意思呢？就是從產業鏈來說，上游研發附加值比較高，生產制造環節附加值比較低，下游建立品牌和營銷附加值也比較高。也就是說，搞研發、搞品牌創造的附加值比較高。如果以產業鏈為縱坐標、以附加值為橫坐標畫一條曲線，就會看到兩頭高中間低的一條曲線，有些像微笑的圖示。例如富士康每年生產這么多iPhone、iPad，也沒賺多少錢，都讓蘋果公司賺走了，所以我們要去搞研發，要去做品牌。這樣說看上去有道理，然而經濟學家往往會問這樣的問題：富士康賺這么少的錢，為什么不能自己再建一個蘋果公司？這就需要我們看到眼睛直接看不見的東西：實際上對應于每條“微笑曲線”后面有一條“苦笑曲線”：做品牌、做研發失敗的風險大，成功的概率小，一旦失敗，研發費用等都損失了。某種意義上就像在座的同學投資股票，怎么我一投就虧別人投就賺呢？實際上不是，大家也在虧；但虧的人一般不愿意說話，賺到錢的人吆喝的聲音就顯得大了。實際上虧的那些人你看不到，只看到投資股票賺錢的人了。但是不是就說我們不做研發了，或者不做創新了？要做研發，但要考慮我們是不是比其他人具有特別的優勢。對于這些似是而非的提法，我們要加以分析和鑒別。

創新有很多類型，經濟學家熊彼特就提出了五種創新形式，包括產品創新、工藝創新、市場創新、資源配置創新和組織創新。而商業模式創新最近有很多討論。

有關商業模式創新的例子有很多。例如，聯邦快遞公司。現在快遞行業的產生源于50年以前一個大學本科生寫的學期論文——還不是畢業論文。當時航空郵件大多利用客機的貨倉來運。客運航班的安排要做到快捷舒適，人要盡可能直達目的地，所以安排了很多直飛航線。這個學生發現物流和客流是不一樣的：快遞業務需盡快把東西送到目的地，同時還要節省成本。比如一個郵包要從北京快遞到上海，西安的郵包也要送到上海，那么可不可以在武漢設個集散點？各地送到上海和上海送到各地的快遞都在武漢分揀，再發到各個地方，可能效率更高。但人的旅行不是這樣的。如果是人在旅行中，有人要從北京去上海，但你先送他去武漢，那一定有問題，但是貨物就可以。在這個學生提出這種方法以后，教授說你真是異想天開，最后只得了個C，差點沒畢業。所幸他家里還有點資產支持，結果他建立了聯邦快遞公司，取得很大的成功，同時還創造了快遞行業。這就是商業模式創新。

另一個例子是戴爾公司。大家知道IBM、惠普等企業都是生產電腦的企業，但是由于摩爾定律，每18個月半導體的性能就提高1倍，或者說同樣性能的半導體器件價格就會下跌一半，所以電腦部件折舊很快。當電腦生產出來再通過批發和零售渠道賣出去的時候，電腦的部件已經不值錢了，而這些無形損耗難以轉嫁給消費者，就推高了企業的成本。邁克爾·戴爾真正的創造力不是在技術方面，而是在商業方面。當時他在美國德州大學讀書，修讀的大學課程中有些課程很悶，而他人很聰明，喜歡在外面買點兒零部件自己裝個電腦，例如當時市場上1000美元的電腦，他用800美元就做出來了。別人看到了，就讓他幫自己也做一個。戴爾就先把這800美元收了，然后再去買來零件裝好送給別人，而這時電腦部件已經降價了，這中間就有了賺錢的空間。后來更多的人聽說1000美元的東西他只賣800美元，找他的人就越來越多，結果他就成了校園里的電腦供應商。后來不得了了，一度做成了全世界最大的個人電腦供應商。而商業模式和他在大學校園里做的一樣。戴爾公司從消費者那里直接拿到訂單，接下來再去購買配件組裝電腦。這意味著戴爾公司可以把由于摩爾定律和零部件下跌造成的損耗變成公司利潤的來源。而其他公司還在忙于減少庫存，縮短供應鏈呢。這就是商業模式的創新。

我們還要討論一下創新的環境，包括前面提到的市場競爭、行業準入等。在創新環境中，制度環境非常重要。制度環境包括知識產權制度、法律制度等。我過去幾年一直負責北京大學國家高新技術產業開發區發展戰略研究院，主要研究高新區的發展，研究院也是“北京大學三井創新論壇”的承辦機構。國家在政策層面上有很多推動創新的措施，有863計劃、973計劃、科技重大專項和國家級高新產業開發區，除了國家級開發區，還有地方性的高新區。在國家級100多個高新區里面成立最早、投入最多、實力最強的就是中關村。中關村核心區在海淀，周圍有北京大學、清華大學、中國科學院、北京航空航天大學和北京科技大學等很多名校；中關村高新區研究力量最強，而且資源很雄厚，投入也很多，政策也很優惠，現在還升級成為國家自主創新示范區。在全國眾多的高新區中，有這樣一個高新區，附近沒有什么像樣的大學，研究基礎也很薄弱，離北京也很遠。這就是深圳高新區。和北京中關村高新區比起來差遠了，沒有眾多著名高校和科研院所的支撐。深圳原本就是由一個小村子發展起來的。但是大家比較一下這兩個高新區后會發現有一個非常重要的不同：全世界真正有競爭力的中國企業大部分都在深圳，而北京中關村這樣的企業不多。真是有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭。

現在真正在國際上有競爭力的企業——華為和中興有60%的銷售額都來自國外，它們每年的研發費用有幾百億元。華為和中興兩個同城的公司相互競爭，結果越打競爭力越強，越活越好。中興的專利數在這個行業里面大概是全世界最高的，兩家公司相互競爭，但是誰都沒死，倒是周圍的像諾基亞之類的企業不行了。同樣的例子還有騰訊、邁瑞、比亞迪等這一批公司。這是什么原因？可能有一個原因，就是深圳距離首都北京的距離很遠。假如你要在中國地圖上找一個距離北京最遠的沿海地區，那就是深圳了。深圳距離北京遠，但距離市場近。

回到我們創新的主題。競爭的環境迫使企業要努力創新。跑步前進是遠遠不夠的，因為政府對于科技創新支持的資源是有限的。企業面對的是全世界的市場，只要你有競爭能力，全世界都是你的。資源從哪兒來？資源來自市場，產品有銷路，有利潤，就有了進一步發展的資源，而不只是到科技部申請科研項目，當然有些種子基金也很重要，有了種子基金，企業就慢慢地成長起來了。但企業家的成功要有好的創新環境。我有時跟有些領導講北京和深圳創新的生態環境比較的事兒，北京市的領導下來跟我說，因為北京是中國的政治中心，要保證中央政府的有效運作，中國國家這么大，亂了不行，應該有規矩，要建章立制。確實，北京是中國的行政中心，一定得守規矩、講紀律。實際上不僅是中國，其他國家也是這樣。美國的首都在華盛頓，華盛頓在美國的東海岸，而美國的創新中心在硅谷，硅谷在美國的西海岸，硅谷是美國本土離華盛頓最遠的地方，比深圳到北京還遠。有人認為美國的創新力強，其實也要看是在什么地方。在電子信息技術發展的早期，美國有兩個比較有創新力的地方，一個是加州的硅谷，另一個在波士頓附近的128公路，128公路后來就沒發展起來。美國東部規矩太多，創新就是要打破常規，標新立異，要與眾不同。這些例子說明了什么呢？說明創新的環境非常重要。中關村現在也在努力打造創新環境，要盡可能寬松的環境、制度和安排。希望中關村也能誕生一批世界級的企業。

回到有關全球化的主題。現代企業面對的不僅僅是競爭全球化的環境，創新活動也在全球化。優秀企業還是要面向市場，面向全球。全球的市場機會給了企業創新的動力，當然這中間還包括創新的組織。經濟全球化和競爭全球化對中國企業創新活動有很大的影響。全球化給中國企業帶來很多挑戰，但也有很多機會。智慧模仿和追趕可能是現階段中國企業創新的特點，或者是一個比較優勢。因為創新實際上是依靠人的智慧，中國有非常豐厚的人力資源，所以中國在這方面具有一定的比較優勢。但要創新發展，必須具有整合全球資源的能力，這是提升中國企業國際競爭力的一個重要方面。中國企業的現狀也不容樂觀，現在中國人口眾多，資源匱乏，中國和發達國家之間的差距還很大，還有很長的路要走。希望大家投身到創新活動中去，這也是我們舉辦“北京大學三井創新論壇”的初衷。我的演講到此結束，謝謝大家！

互動環節

問：尊敬的武教授，您好！感謝您的精彩演講，我是北京外國語大學外交系的研究生。前不久剛剛舉行了中美戰略經濟對話，其中對中美如何進一步促進經貿合作以及基礎企業的創新也有所討論。剛才在您演講中提到很多關于日本的例子，尤其是三井創新論壇。我自己也在做關于日本企業的一些研究，日本有產、學、研方面的合作，高校、政府和整個企業商社在一起進行一定的互動合作。您覺得日本的經驗對于中國未來企業走出去有沒有一定的借鑒意義？打造中國更多的自有品牌，像三井、三菱等這些大企業，對于中國企業競爭力的提升至關重要。中國未來能不能打造這樣的企業？謝謝！

武常岐：這位同學問得好。現在我們討論創新模式主要是從企業的角度來講的。剛才你提到產、學、研，實際上國內的創新企業也在進行產、學、研合作，現在不光是產、學、研，還有政、產、學、研、用——這是一個整體，因為方方面面有很大的互補性。大學主要教學，研究院所主要做研究，企業是生產部門，這是以前留下來的一種研發模式。現在發生了很大的變化，日本主要的研發還是在企業。日本政府扮演著很重要的角色，有很強的產業政策整體部署，例如哪些產業是主打產業。實際上日本政府在創新企業上直接投的錢并不多，主要是把本行業相關的這些企業召集起來，協同研發，如電子方面的一些企業，這樣就形成了企業的合力，研發成果大家分享，有一些成功的案例。日本企業在工藝、精細方面是非常成功的，一直到今天索尼筆記本在工藝、精細方面還是非常好的。日本企業在創新機制方面，現在也面臨一些挑戰，最近在市場方面遇到了很大的挑戰。因為整個世界在不斷地發展，實際上在某些行業里韓國在追趕日本，現在中國企業倒可以從韓國企業那里借鑒一些如何趕超的經驗。

問：我有一個學術上的問題向您請教。我是學計算機的。您也知道創新的人才至關重要，菲律賓的教育投入非常高，占GDP的比例在世界上也是非常高的，但即便在這種情況下好像最近十幾年菲律賓的創新都不是太多，它重視的是高端人才還是低端人才？

武常岐：教育是一個必要的條件，一般來說，沒有受教育的勞動力群體很難創新，但教育并不是一個充分條件。假如從經濟學的角度來討論創新，還需要有對于創新的需求。為什么新的產業往往在美國或其他發達國家？因為這些國家有高收入人群。高收入人群會有新的需求，企業就會不斷創新以提供更好的新產品增加公司收入，有了新產品，高收入人群才會有興趣購買。如果國內沒有需求，人才也可能會流失。中國的情況和菲律賓比較起來還有不同。中國是一個13億多人口的大國，中國人口的10%就是1.3億，10%的中國人口的人均收入已經很高了。中國人口中1%的人群就有1300萬，他們的人均收入水平可能會超過瑞士。中國有這樣一個群體，需要我們的企業創新以滿足這個群體的需求。菲律賓教育投入按比例來講可能比較高，但從產業環境來講，市場規模可能不是那么大。此外，居住環境和商業環境可能也是原因。我對菲律賓沒有太多的研究，教育整體來講還是比較發達的。但菲律賓的教育是有些問題的，很多受過教育的人都到國外其他地方去工作了。假如把人培養出來，這些人卻都離開了，實際上是一種損失。

問：我想問您一個問題，在全球競爭的環境下，您是怎么理解中國汽車行業或汽車企業的創新模式的，比如我們的一些自主品牌？謝謝！

武常岐：這個問題問得非常好！我們再討論一次這個問題，因為中國汽車產業結構有兩個大的構成部分，一個是合資的，一個是非合資的。合資企業的中方都是大的國企，外方都是大的跨國公司。合資的模式對經濟、汽車產業的發展起了非常積極的作用。但合資企業有個問題，就是汽車行業里大的國企和央企有各種資源，加上外資企業例如通用、大眾等的汽車技術，在合資過程中形成了一個命運共同體，這些合資品牌車，效益都不錯，可以產生相當的利潤，有點兒像戰略管理中的現金牛。有人可能想有了現金，中方可以用來開發自主品牌，但是這本身也會帶來矛盾。在北京，北汽與韓國現代、德國奔馳都有合資，都給北汽本身帶來很多收入。假如北汽打出來北京牌，怎么定位呢？競爭對手又是誰？合資企業中的中方在外面成立一個自主品牌事業部，和自己占50%的合資企業競爭？很難。現在民營的汽車企業大部分沒合資，將來在國際上可能是自主品牌的后備力量。例如奇瑞、吉利等民營汽車企業的自主品牌在未來的國際競爭中可能會成功，不過挑戰很大，因為現在跨國公司也意識到這個問題，在中國加大投資，產能增加了很多。另外在制度上也有些限制，例如吉利把沃爾沃收購了，沃爾沃實際上是瑞典企業，吉利收購了以后想在中國建立沃爾沃的整車廠。沃爾沃在中國沒有什么產能——它原來在福特汽車裝備，現在要在中國開廠自己造，結果遇到政策障礙。因為沃爾沃是外資企業，沃爾沃的注冊地在瑞典，雖然投資者和董事長是中國人，是中國人買下來的，但還屬于外資。所以按照規定，外資不能在中國市場設立獨資的整車廠，還是要合資。現在合資企業的格局是發展自主品牌汽車的一個很大的障礙，中間有很長的路要走。

問：我是中國人民大學的博士生。我有一個問題請教武教授，有這樣一種流行的說法：全球化挑戰下企業創新力的競爭實際上也是一種文化的競爭。您是怎樣看待中國文化對于中國企業創新模式的影響的？謝謝！

武常岐：文化有差異性，不同的國家有不同的文化，不同的企業有不同的文化。過去中國的文化也一樣，但是整體上儒家的文化是主流，某種程度上對創新并不是特別有利。創新就要與眾不同，創新也有不同的地域性。我們剛才講到深圳，深圳是移民城市，大家來自全國各地，在一個新城市創業，要有新產品，企業才能成長。中國文化源遠流長，也有一些不同的地域特性，但是和美國、歐洲文化比起來，美國文化鼓勵創新，因為它是一個移民國家。中關村文化也是一個很好的題目。說到創新和文化的關系，我曾經有些觀察但沒有系統研究，我想你可以做這樣一個研究。北京本地人的身份證號碼是110開頭的，外地來到北京的人的身份證號碼不是110開頭的。你可以做一個研究，按照身份證號碼最初的三個數字看看北京和非北京的員工，哪一類員工的創新力比較強。我的想象是，非北京的員工的創新力比較強，因為外地人要在北京生存，如果不努力怎么能行？北京是一個中國文化底蘊比較濃的地方，要打破常規的話往往需要有一個外部的推動力。文化對創新的影響很大，但文化應該怎么度量，它和創新的關系可以是很好的研究題目。也有研究發現，混合多元的文化造就了一個創新的氛圍，深圳就是如此，所以多元文化很重要。

問：武老師，您好！我是來自研究所的。我知道現在很多研究所都在做科研項目，也在做很多特定市場的項目。現在有很多研究所都在進行企業化改制，像這類進行改制的企業，它以后的發展環境和創新機制將會如何？會不會出現像聯想這樣的企業？謝謝！

武常岐：實際上目前在國內做得非常好的企業，有相當一部分是研究所轉制過來的，除了聯想以外，不少成功的企業，比如中聯重科和中材國際，都是從研究所轉制過來的。研究所改制實際上要強調研發和市場機制的結合。改制前研究人員不需要面對市場，本身不要求有市場開拓能力，只要從事科學研究就行了。但如果改制了，是需要研究人員具有市場開拓能力的，擁有多元文化背景的科研院所可能會結合得比較好。我也認識一些企業家，在過去的科研體制內的研究所做過很多研發工作，假如機制不改，創新就很難成功。大唐電信，還有過去的“巨大中華”的巨龍也是研究所改制過來的。但是巨龍在改制過程中就遇到很大的問題，這個市場變得很快，它失敗了。大唐曾經是一個研究院，由于市場的機制，它的體制改革徹底，市場融合比較好。但比起中興、華為，大唐現在在活力方面還是有些差距的。所以研究所是很好的一個起點，但是要和企業家精神結合起來，因為衡量企業成功最主要的標準是企業家的社會貢獻和商業價值。你怎么能夠盈利非常重要，實際上利潤就是企業未來發展的資源，再投入進行科研，企業就會可持續發展。所以哪些因素導致科研院所轉制成功，哪些因素導致科研院所轉制不成功，不能簡單地一概而論。

問：我是一位創業者，我對文化產業很感興趣。北京在科技、文化產業等方面比較發達。現在國家提倡文化和科技相融合，您怎么看待現階段文化和科技相融合所面臨的一些問題及挑戰？還有，它們二者的融合有什么發展趨勢？謝謝！

武常岐：實際上現在文化產業有兩個方面，一個是文化創意產業，另一個是過去的文化遺產。其實文化創意產業和創新有一些共同的東西，特別是一些創新技術手段，也使文化創意產業有很大的空間。你怎么樣與傳統相融合，將好的要素保存下來，通過各種各樣的方式、渠道傳播出去，非常重要，但核心還是要創造一個好的環境，去打造這個產業。比如動漫也是文化創意產業非常重要的一個部分，光華管理學院戰略管理系今年畢業的一位博士生就研究動漫產業，他的研究是比較中國和日本動漫產業在文化上的差別。他做了一個很好的研究，發現中國文化動漫產業投資的很大部分用于建產業園，但是對最核心的創意人才強調不夠；而日本動漫產業園的設施比較一般，核心的是創意人才和創意環境。所以可能文化產業和創新的核心有所不同，創新的核心還是人。

問：今天在這邊我們有將近50位同學來自寧波，我們是寧波創二代，來到北京大學進行一個短期的培訓。我們大部分企業都是民營企業，而且是屬于中小型的民營企業，所以我今天想提的一個問題是，剛才您講的很多創新的東西其實我們都很認可，但是我們在自己實際工作的過程當中發現，中小型民營企業的生存環境實在是非常惡劣。這個市場從根本上來講是不公平的，我們其實也很想轉型，很想創新，但是要錢也要得很辛苦，要技術沒技術，要土地沒土地。所以我想請您在這邊針對我們這一類中小型民營企業，而且是傳統制造業，提幾個轉型過程當中切實可行的關于創新的建議，也給我們這些年輕人一點信心。謝謝！

武常岐：創新本身需要資源投入。創新的愿望和競爭環境可能是相互矛盾的。創新需要額外投入，例如研發人員和研發費用等。如果企業只能保本，每天的收入只是等于支出的話，哪里有余錢剩米去創新？假如你有很多好的主意、想法和創意，想去銀行借錢，可創意是不能作為資產抵押的，銀行只借錢給有錢人，不借錢給需要錢的人，特別對于民營企業，這就造成了你提到的困難。關于你剛才講的情況，我有一個建議，叫做協同創新。面對創新特別是關于商業模式的創新，一個企業的資源可能比較少，但是大家可以組織起來，成立一個創新的組織或者一個機構，就這個行業怎樣能夠轉型升級進行探究。實際上不僅僅是小微企業，大企業有些事情也做不到。任何企業都不可能擁有它想要的所有資源，即使再大的企業也會有資源短缺。所以現在有一些大企業也在聯合起來，每一個企業抽幾個人，看能不能探索一些事情。浙江寧波是出企業家的地方，是出大企業家的地方，比如世界船王包玉剛，很多上海的企業家也都是從浙江寧波出來的。但這里可能的困難是，我們是同行，我們是競爭關系，可能不愿意分享。不過我看浙江的企業家還是認同聯合起來一起做事的。現在包括大的企業都強調競合，競合是什么意思？大家在銷售上針對各自的客戶，但研發和創新方面大家可以共享，我想這實際上就是競合的本意。政府可能要在信貸方面給予資金支持，但是提供的方式是什么？不同國家在討論是直接補貼還是風險擔保——就是你自己投資研發成功了就成功了，假如不成功政府給你保險，使你的企業還可以繼續運營，這是政府的做法。但對企業來說，聯合、競合可能是比較好的辦法。大家在一起，有什么問題可以共同應對。大企業不能在一起，是因為大企業有壟斷問題。而中小企業不存在這個問題，我們面對的是國際競爭，這時大家可能要通過行業協會和地域協會組織協作。我不知道這個建議是不是有用，我們可以下來再討論。

（演講時間：2012年10月28日）