第三篇
風起云涌之企業變革
古森重隆：富士膠片控股株式會社代表取締役會長兼CEO
今天跟大家分享的不是學術話題，而是一個實踐話題，是本人的親身經歷。學問可能是人生的基礎，但僅僅有學問可能還不夠，還需要個人的一些經歷和實踐。這兩樣對于一個企業經營者來說都是不可或缺的。
今天主要介紹我們公司的情況和現在面臨的問題。世界經濟形勢被資金和貨幣牽著走。在這樣的趨勢中，以往的主業急劇減少，思維的主線是突破和創新，即如何通過大膽地變革公司的業務，推動企業的不斷發展。富士膠片選擇了和競爭對手不同的道路，我們成功了，而柯達走向了衰退。我們是如何跨越的呢？今天我想結合自身的經歷來與大家分享一下心得和體會。
目前富士膠片已經發展成一家全球性的跨國企業，有員工8萬人，業務涉及數碼相機、印刷材料、醫療設備、化妝品、藥品、液晶顯示器和工業材料領域。中國的業務從1995年開始，當時在蘇州成立了第一家生產工廠；2001年成立了富士膠片中國公司，主管中國業務和銷售。我們在中國有15家生產基地和35家分支機構，目前銷售額已經達到45億元人民幣。
公司開設以來一直的目標就是趕超美國的柯達公司。半個世紀前，我們和柯達公司之間的差距非常大，但我們一直不停地努力。1976年，我們研發出了世界上第一張高感光底片。二十世紀八十年代之后，高超的生產技術成為我們的產業武器，富士開始在全世界開展經營。在1984年的洛杉磯奧運會上，我們成了贊助商。通過這個契機，我們開始了在美國的市場營銷，并一直努力與柯達建立合作關系，在1995年的時候合作領域甚至包括汽車和半導體。柯達在膠片領域是非常封閉的，對日本的膠片業提起了訴訟。當然最終的結果是我們在WTO勝訴，業內企業公正的商業行為受到了全世界的高度評價。柯達使用了政治手段，給我們設置了一些陷阱。兩家公司共同面臨的威脅其實是數碼技術的發展。世界上1980年后就有了數碼科技，當時在印刷、醫療、照片等領域我們都能夠感受到數碼時代的先兆，特別是在印刷領域。1979年出現了用電腦來控制制版信息處理的裝置，七十年代就已經開發出了電荷耦合元件CCD，八十年代各個公司都在積極地開發數碼相機，當時富士公司也發揮了非常大的作用。在醫療領域，我們在1983年開始銷售世界上第一套數碼X光圖像診斷系統。1988年我們有了DSEP，也就是真正意義上的數碼相機。這是我們公司第一個開發的，我們把數碼化的危機看成機遇，這就是我們當初的想法。所以當時富士公司主要有兩種產品系列，一個是數碼技術，另外一個是感光材料。除此之外，我們也涉足了一個既不屬于數碼，也不屬于感光材料的領域，就是我們的第三事業。涉足了哪些領域呢？主要有化療制劑、噴墨和光盤等，在這些領域我們做了很多嘗試。
我在2000年擔任了社長，就在那幾年，數碼時代一下子就來了。所以數碼時代對于傳統照片市場的影響非常大，整個市場環境都發生了變化。特別是彩色膠片的世界需求，在2000年達到了高潮，之后每年降低20%。之前我們整個銷售額的2/3都來自照片市場，但是到了2005年一下子就下降了很多。對于我們來講，這種照片、相片、膠片需求的急劇減少，就等于豐田沒有了汽車市場。那個時候公司內外部都對未來的發展方向抱有一種不安的感覺。今后我們應該怎么辦？這是我苦苦思索的問題。首先應該冷靜。今后我們的市場會走向何方？我們的公司會走向何方？我進行了一個設想，我認為再過幾年我們的經營就會無法繼續。也就是說，那個時候我已經預想到這一點了。換做是你們的話，會怎么想呢？當時我的思考是，我們是不是應該再開發一個新的核心技術？是不是要制定新的成長戰略？另外，因為傳統膠片不再有那么大的需求，那么在世界范圍內我們這些生產、銷售和研究設備的，必須相應地收縮，我考慮了這兩點。還有一點是我所考慮的：進一步增加我們與施樂的協同效應，進一步合作。
我們有很多經營資源，一個是常年在競爭當中培養的技術，主要是以化學為主的一些領域，還有軟件領域、光學膠片領域、電子領域、機械電子領域等。這些領域都需要非常高的技術，包括我們之前制造膠片所使用的技術。我們有技術資源，這是我們最大的優勢。除此之外，膠片事業為我們創造了一些財務能力。其實我們的品牌也非常好，當然包括我們的領導層，這些都是我們的資源。我們如何把這些資源整合起來？在什么樣的領域整合起來，讓它去做什么？我們白天晚上不停地想辦法，覺得應該能夠走下來，應該會有辦法。在那個時候，我深深地明白作為社長我需要一種魄力或勇氣，帶領企業走下去。2004年，也就是我們公司創立75周年的時候，我們把公司的遠景放在了2009年，我們要制訂一個計劃，當時把這個計劃叫做展望75年。展望75年，就是確定今后我們公司的形象，也就是確定要在技術上引領新的潮流，同時我們今后的銷售額要達到兩三萬億日元的規模。這個時候先要裁員，不是說全面裁員、讓我們的公司變小，而是在之前不可能裁員的部分減員，此外讓其他部分增效，把企業做大做強。這是我們覺得非常重要的部分，也就是剛才所說的結構改革，包括制定新的發展戰略，加強聯合經營和進行徹底的結構改革。
我想講一下我們的結構改革是怎么做的。那個時候我們的相機膠片需求量急劇減少，其中很多廠家都倒閉了，或者說是從這個領域退出來了。我們公司覺得照片是一種非常好的記憶載體，它可以記錄人類喜悅或悲傷的瞬間，使之永久地保留下來，所以照片文化是非常令人感動的。那時我就覺得我們應該留住它，于是我就向公司內外宣布了這樣一個想法，就是我們企業不僅僅是經營，還要抱有這樣的社會責任：無論外部怎樣變化，都要把照片文化留住。這就是當時我們所想的。但如果要讓它作為一種產業或是一種事業留存下去，就必須有利潤，當時我們就大膽地進行輕量化和小型化嘗試。我們動用了超過2000億日元的改革經費，在全世界的工廠，包括沖印站都進行了減員增效。我們用了差不多一年半的時間來做這件事情。
此外就是我們的成長、發展戰略，我們應該在什么地方去發展、去成長？如果我們只做結構改革的話，很有可能就會陷入戰略領域不斷縮小的境遇中。市場的需求到底是什么？或者說市場需要我們在哪一個領域再繼續發揮作用？我們有各種各樣的技術，那么我們要把自己的技術資源狀況理清楚，其一是整理技術，其二是整理市場需求。也就是說，讓什么樣的種子在什么領域發芽。在這一過程中我們所考慮的重點是什么呢？第一，市場是不是有發展潛力。因為我們面臨著險惡的外部環境，沒有發展前景的市場我們是不能做的。第二，現有的技術能不能在這當中發揮作用。我們是制造業，基本上就是技術資源，那么依靠既有的技術資源能不能存活下去？第三，一般情況下也不會想到這樣的問題，但它是非常重要的，就是我們能不能有持續的競爭力。公司在剛進入某一個領域的時候，可能會有一個突破，但我們有沒有基礎能夠保持持續的競爭力？這是非常重要的。所以這就是當時我們所判斷的三個重要的點，我們必須進行充分的考慮。
其實除去現有的成長方案之外，我們也有一些新的方案。我們將圖像系統、醫療設備、化妝品等在內的醫學、生命科學、高性能材料領域，還有電視和手機等光學媒介材料、數碼成像及辦公文件處理等一共六個重點業務領域，作為我們成長戰略的主要領域。對于一些重點領域，我們抱有一種信念：無論動用多大的資本數額，都要進行比較集中的投資。比如說在液晶顯示屏光學膜方面，我們在日本的靜岡和九州投建了大型制造工廠。2000年我擔任了公司的總裁，到現在，我們的投資金額已經累計達到了3600億歐元左右，占據了全球市場的70%左右。這一工廠出產的設備裝置，支撐了整個液晶產業的發展。此外，在噴墨打印領域，我們充分利用并購手段，在這方面的業務也有了新的起步，我們并購了很多世界上優秀的噴墨打印企業。建立這樣一個新的體制之后，公司專門成立了先進技術研究所。對于一些核心技術，比如化學、機電一體化、光學、電子、軟件，包括一些涂層和流延膜等生產技術，能夠充分開展新的研發。這個研究所會聚了1000多位技術人員，這些研究人員橫跨了很多領域，針對至少幾十個項目。在2006年秋天，我們進入了化妝品和營養保健品領域，亦即所謂的健康護理領域。進入這個新領域主要是借助于我們研究所的技術，因為在這個領域中我們主要考慮人體如何能夠更多地去吸收一些好的元素和材料物質。這一技術并不是一項特別成熟的技術，所以我們把它作為一個突破口，希望能夠開發出更多更好的產品。
另外在醫藥產品領域我們也有所突破，比如說實現了用膠原蛋白在20微米的一個單位里進行涂層，在這個涂層當中還有100多種化學物品，使得它能夠固定在這樣一個涂層上。這是非常尖端的一項技術，可以廣泛應用于醫藥品、保健品領域。以前很多企業也都在這個方面有所嘗試，但是由于技術太尖端了，它們紛紛退出了這一領域。實際上這種圖像成型的技術和醫藥領域有著非常緊密的聯系，比如說一些特殊的蛋白質可以創造出一些新的蛋白質。當然，我們不會從零開始，我們會通過并購以及自己的技術來推進這方面的業務。現在對于禽流感一類的疾病，我們已經開發了高性能治療新藥，不久就會面市。在高分子領域，剛才談到，為了防止相片褪色，需要抗氧化技術，實際上我們也利用這樣一項技術開發了一些抗衰老的保健品。這項技術在全球范圍內也是比較領先的。在營養保健品方面，正是因為有了為防止彩色照片褪色而推出的抗氧化技術，我們才在抗衰老領域有了突破性的進展。在感光銀鹽方面，它本身是一種明膠，實際上也就是一種膠原蛋白，人體的皮膚有70%是由這種膠原蛋白構成的。因此，我們就采用了原本用于相片的高解像力技術以及納米技術，開發了一些人體具有強吸收力的化妝品。最近，我們所開發的化妝品也開始在中國市場銷售，并且得到了好評。
在新戰略當中，我們積極采用企業并購技術。正如爬山的時候，我們不需要從第一節開始爬起，通過并購我們提高了爬山的效率，并且產生了良好的協同效應。基于這樣一個想法，我們在日本首先并購了一家叫富山化學的制藥企業，這家企業有很強的研發能力。另外在涂抹打印方面，我們也并購了一家生產超音波裝置的公司。從2000年左右一直到現在，我們在企業并購方面大概投入了7000億日元，非常果斷。與此同時，在設備投資和研發方面我們也從來沒有吝嗇。我們中期目標中的第三項，就是集團經營的強化。通過集團聯合經營，集團內業績好的公司之間形成了良好的協同效應，無論是資金還是人事管理方面都實現了共享。類似這樣的一系列改革我們一氣呵成，在2007年的時候，由于市場環境比較好，我們創造了歷史上最高的銷售紀錄，實現了28500億日元的銷售額，利潤也達到了2100億日元。與傳統的膠片業務相比，我們的業務中心已經發生了很大的改變。我擔任總裁以來所實施的一系列改革，對傳統的膠片業務進行了有效的更替，形成了以技術為中心的領先型企業，也就是我們所說的二次創業。
這個過程聽起來好像比較簡單，實際上是非常艱辛的。比如一開始我談到，我們對未來可能會面臨一些什么樣的變化做了很多考慮，并且對于我們應該壓縮什么、挖掘什么也深思熟慮，也伴隨了很大的風險。我們的整個改革也付出了幾千億日元的成本，可以說是一場驚心動魄的改革，而且還伴隨裁員等一系列難題。但我們還是一步步地走了過來。回顧以往的改革，它們并不是我們在腦子里面憑空想象的問題，而是未來你如何能夠有勇氣去做判斷，并且去正視這種現實。對于所決定的事情，你如何有勇氣去付諸實踐。另外不僅要用大腦思考，還要用心去思考。所以沒有勇氣的經營者，是不可能戰勝逆境的。雖然說得比較簡單，但回顧當初的一些經歷，感覺的確不是一件容易的事情。所以光有聰明的腦子并不夠，還需要有勇氣。做這樣的事情，從經營者、管理者來說不是為了自己的名譽，而是為了公司、為了每一個員工以及每一個員工的家庭，或者說是為整個社會去做的。剛才說了富士膠片，我們有很多技術和資源，如何為社會創造出有價值的產品和服務，是我們的使命。經營者必須要考慮這種使命，而不是只考慮自己的名譽。對于學習經營管理的各位同學來說，可能現在體會得不太多，但是我想大家今后一定會意識到這個問題。經營管理并不僅僅是頭腦的智慧，還需要你有感情、行動力和勇氣，這種能力是需要我們今后逐步去磨煉和培養的。
我認為你如果不想做經營者，可以不用去做，這取決于你有沒有這顆心。我們公司是在走上正軌之后出現的經營危機。大家也知道，中國、日本的經濟在金融危機的時候受到了巨大的影響。我們占世界市場的份額差不多有70%，我們企業的經營同樣遭受了特別大的創傷。我們當時就在想，現在市場這么低迷，你讓它一下子火起來是不太可能的，所以我們只能慢慢前進。我們人類的歷史，不是一下子就向前演進的，我們每個人都想過上好的生活，有好的工作，其實是經過一定的階段后才會有整體的上升。企業發展也是這樣。
歷經坎坷后走到了今天，對于公司來說，除了醫藥品也涉足了很多新領域，進行了很多新嘗試。現在我們也是在一個低谷時期，其實還需要兩三年才能夠走出低谷，我們對現在做出的成績并不是非常滿意，對公司今后的發展充滿更高的期待。
以上介紹了公司是怎樣進行改革的。大家現在比較關心領導力，怎樣才能具備領導力？首先分享一下什么叫做企業經營。要怎樣做？從哪里開始做？我認為大家可能會產生這樣的疑問。企業要向世界提供有用的價值，有用的價值就是商品，比如說硬件或者服務。通過這些商品和服務來向社會提供一種獨特的價值，基本上就是這個企業存在的價值。如果沒有這種價值，企業就不會在競爭中生存下去。我們向社會提供有用的商品或者服務，然后通過產品的銷售或者服務的提供獲得利潤，再開展進一步的投資，從而讓企業不斷存活下去，這就叫做企業經營。特別是對于企業來說，有時候還要面對激烈的競爭。在面對競爭的時候，作為領導者應該做什么？首先要理解現實。現在發生了什么樣的事情，對我們有什么影響？我們首先要對這個問題進行理解。然后我們需要知道今后會怎么樣。也就是說我們要理解未來，或者說要預測未來。只有在進行了理解現實和預測未來之后，我們才能知道今后要往哪個方向走，從而給自己制定一套規劃，也就是構想，這是第二點。第三點是，員工都知道公司處于危急關頭，大家都不知道該怎樣去做，公司以后會怎樣。大家都很擔心，都束手無策，都很懷疑自己，非常不安。作為領導者應該非常冷靜地跟大家講，現在公司的外部環境是怎樣的、今后要怎樣去做、要采取怎樣的手段。也就是要跟員工交流，要傳達自己的想法。第四點就是執行。作為領導者，他是實施的人。如果沒有實施，無論你怎樣理解、預測和傳達，最后都不會有實在的東西，這是第四點。
對于如何理解，剛才我也談及，要充分地理解現在我們的外部環境是怎樣的。在有限的時間和信息的基礎上，領導一定要非常正確地把握現在企業的現狀是怎樣的、今后會發生什么樣的問題。不只是商業，所有的事情都是一樣的。我們不可能有百分之百全面的信息，而只能獲得部分或者片面的信息。怎樣理解有限的信息非常重要，這需要有快速理解信息的能力。作為領導者，我認為大家總是有一種傾向，就是我們總想先花時間占有盡可能多的信息，這是大家經常容易犯的錯誤。我們的時間是有限的，時間和信息哪個更重要？如果大家僅僅強調信息，信息本身就已經沒有價值了。所以我們怎樣先人一步占有信息，然后做出正確的判斷，這是非常重要的。我們不只是要理解現狀，還要對未來進行預測，這也是非常重要的。知道這種情況之后，企業應該怎么做、朝什么方向努力、做什么樣的事情，也是我們需要考慮的。比如說這條路已經走不通了，那該往哪邊走？這個時候不僅是在嘴上說說，而是要想我們具體應該怎樣去做。如果有具體的數字，你就要給大家指出來，讓大家能從總體上進行構想，這同樣重要。在構想之后，我們還要從多方面去執行。大家都從最簡單的事情開始做，但其實最好先去做最主要的事情。那么在企業這樣一個組織當中，最重要的是什么？就是經營者，也就是領導者。領導者是企業的眼睛，能夠支撐企業不斷發展，而我們的領導者是不是具有這種能力，往往會決定企業的生死存亡。經營不是民主主義，不是大家討論，少數服從多數，而是高度依賴于優秀的領導者，他一個人的集權是非常重要的。有時候這種領導者是很難出現的。正因為沒有這樣的領導者存在，我們才不得不要民主。其實它跟統轄軍隊是一個道理，在戰爭的時候，我們有多少時間來決定今后如何去做？上了戰場你就要去殺敵，還要討論怎樣去殺敵嗎？是往左還是往右？往前還是后撤？這個時候都是由領導者來決定的。所以要有經營者的意識，特別是在遇到危機的時候，要不屈不撓。企業需要有這樣的領導者。我們要把領導者的想法傳達給大家，讓大家一起去做。如果我們絕對要這樣去做、往這邊走，那么這個時候你就要傳達下去、落實下去。我們要傳達的是現在正在發生什么樣的事情、我們應當去做什么、要朝哪個方向怎樣去做，這些一定要清清楚楚地傳遞給員工。最后非常重要的就是實施，要堅決地實施。這對于企業經營來講，或者是對于領導者來講是非常重要的。還有一個非常重要的事情就是在做大的決定的時候，也就是做大的決斷的時候，要把握在什么樣的時期，用什么樣的速度，用多么大的規模去做這件事情。我們做這么大、這么多是不夠的，我們還得把規模再做大一點兒，如何做這個判斷是非常重要的。我們要把這種預測和理解作為一個非常重要的東西，如果這些做不好，那后面就都做不好了。作為個人來講，我們有的時候經常會想，是不是要再做一點兒？會不會不夠啊？所以我們在確定戰略的時候，你怎樣去堅決地一下子就把它做到位，要有一種勇氣，當然做過了也不行。那我們大概用什么樣的規模、在什么樣的時期、做什么樣的事情呢？這需要靠經營者的一種感覺。這個時候我們在什么樣的時期、用多大的規模和多大的度去做這件事情，這是非常重要的。
除此之外，就是優先度。哪個先做？我們最重要、必須做的第一件事情是什么？二十一世紀能夠生存下來的應該是什么樣的公司？二十一世紀是一個無法預測的、快速變化的時代。在這個時代當中，能夠跟上時代變化的企業、可以從容應對時代變化的企業才是最優秀的企業。否則，原來一流的企業也不能再維持生存了。優秀的企業是什么樣子的呢？是可以在整個變化之前來預測它并積極做好準備的企業，而這僅僅是更好，這還不是最好。最好是你可以引領世界的潮流，自己去創造變化，這才是最好的企業。比如說蘋果公司。其實蘋果公司做的不是完完全全的新東西，日本很多的手機廠商已經做過類似的事情，但蘋果公司在產品里面注入了很多新的IT理念，所以就自己創造出了一種潮流、一種變化，達到了這樣的一種境界。
再舉一個柯達與我們公司的例子。北京時間2011年1月19日，據《華爾街日報》報道，柯達公司已經正式依據美國《破產法》第十一章提出破產保護申請。可以說一個企業最核心的技術能力、財務能力、品牌能力、市場能力，柯達都已經具備，可以說它是旗幟當中的旗幟，但是它為什么最終會走向破產呢？作為它的競爭對手，我們富士膠片為什么能夠生存下來呢？這也是值得我們去思考的問題，請大家注意我不是有意去貶低柯達公司。剛才我也談到，經營是需要有決斷能力的。比如說針對數碼化，我們該如何面對？我們公司采取的是正面面對的態度，投入了很多的科研力量來應對這一潮流，或者說即使我們不做，別人也要做，所以這時必須要做一個果斷的決策。雖然柯達也做了一些準備，但在面對數碼化的時候，它就像一個八爪魚，只能去啃自己的腳。應該說我們充分認識到了即使我們自己不做別人也會做這一點，但是柯達可能還是出現了一些猶豫不決的情況。此外，美國式的經營和日本式的經營在思想上有著很大的差異。美國式的經營可能會導致追求短期效果和價值，也就是所謂的股本收益率經濟，對股本收益率這方面比較重視，會受制于這方面的考量。因此，對于不盈利的產品或領域，它們很快就會放棄，或者說不太愿意去做長期性的研發。而我們現在所做的一些醫療保健品領域的研發是面向未來的，我相信它們不太愿意去做，因為這些短期內不會對股本收益率有貢獻。但是日本的企業會去做，它們會站在長期的視角去考慮經營策略。企業不是說三五年就可以經營好的，它常常需要我們考慮十年、二十年、三十年以后的事情，未來必須要去鞏固自己的基礎科研能力，或者做長期投資，這也是在面向未來的視角中所不可缺少的。這就是柯達和我們之間的一個差異所在。我們從一開始就為未來做了很多準備，柯達在短期內可能有很多經營指標比較好。我們從長期的規劃出發，也做了很多多元化的經營戰略。比如說某個領域不景氣的時候，我們可以去切換到其他領域，挖掘其他領域的成長潛力。我們如今是這樣，今后也將同樣對未來的變化予以關注，并且不斷挖掘開發新產品。開拓新領域，這是我們企業經營的基本方針。現在我們在很多領域都擁有第一的地位，今后我們也將會不斷地去追求新的第一。特別在醫藥領域——社會對這方面的潛在需求非常大，我們會在這方面進行更多積極的開拓。
最后我想分享一下一個企業要在國際市場中得到認可到底需要什么。首先，剛才我已經不斷重復地提到過，企業存在的價值，就是利用最先進、獨特的技術為社會提供高品質的產品或服務，并且為全社會的文化、科技、產業的發展以及人類健康的發展和環境保護做出貢獻，進而改善人民的生活質量。在企業活動當中，我們要努力構建公開、公正和透明的企業文化。要追求這種企業文化，組織構成也必須具有一定的透明度，并且要強調公平公正，堅持公開公正、明朗的企業文化，利用自己獨特的生產技術，帶著挑戰的勇氣，不斷進行新產品和新技術的開發，創造出價值，這也是我們企業的一個愿景，是我們將會永遠堅持的理想。我們始終強調，不管對競爭對手還是對第三方，都必須堅持公正、公開的原則。另外就是要透明，黑的就是黑的，白的就是白的。以上就是我今天要跟各位交流的內容。謝謝各位！
互動環節
武常岐：古森重隆先生給大家介紹了富士膠片成功轉型的過程，向我們展示了作為企業領導人，怎樣率領企業不斷走向成功。下面是互動環節，互動之前，我想向各位介紹一位嘉賓：中國樂凱膠片的副總經理王瑞強先生。大家知道中國樂凱實際上是柯達試圖并購的一家公司，現在也同樣面臨轉型的挑戰。今天古森先生分享了他怎樣帶領富士膠片從頂峰、衰落到進入新的發展境界。我想請中國樂凱的王瑞強副總經理給大家介紹一下他們的情況。
王瑞強：古森重隆先生，您好！今天的演講非常精彩，我想借此機會請教一些問題。關于富士和剛才您講的柯達——國際感光界兩個大的公司，在關鍵時期如何把握結構調整與產業轉型帶來的變化，對我很有啟發。富士對現在的一些新的產業是關心的，目前轉型的這幾塊主要業務，您最看好的或者說信心、底氣最足的是哪一塊？謝謝！
古森重隆：剛才我已經談到過，最具潛力的領域是醫藥領域。在該領域我們可以從既有的很多研發技術當中開創出新的產品，我想今后在這個領域會出現很大的變化。比如像干細胞技術，可能會給整個醫療界帶來很大的改變。另外像生物制藥，現在我們大部分的產品都是低分子的，這項生產技術應該是非常重要的。我想這些領域可能會有很大的潛力可挖，不知王總您對這些問題是怎么看待的呢？
王瑞強：我覺得古森先生在平板顯示材料與醫藥領域都做得非常成功，給公司創造了很多財富。但是在生命科學以及化妝品研發領域，我還不是很清楚。我想在化妝品研發、生命科學這兩個領域中，生命科學的范圍更廣一些，化妝品更聚焦一些。貴公司在這個領域現在的情況和未來的規劃如何，近期要達到哪些目標？謝謝！
古森重隆：我認為還是重點發展醫藥領域。藥品當然是我們今后要重點發展的，不過化妝品方面現在也開始做了，對性能本身我們非常有信心，大家也都知道。但怎么了解女人的心理是非常困難的，你們知道女人是怎么想的嗎？太難了。真正地把我們和女性客戶聯系起來就更難了，怎樣抓住女性客戶的心理，在這方面我們是下了很多功夫的。
問：謝謝古森重隆先生！做企業最重要的是用人之道，不管是做什么，最后還是要落實到人。我想問一下，用什么樣的方法才能成為像您這樣有決斷力和統治力的領導者？此外，在您的班子中，您選人的時候最看中的是什么樣的人？您最不能容忍什么樣的人在您的企業里做事？您怎么開發他的潛力？您怎樣去發現他的弱點？謝謝！
古森重隆：在面臨很大變化的時候，作為領導者要想很多事情。但無論領導者怎樣去設想、去謀劃，落實任務的都是公司的員工。如果公司的員工不去實施的話，公司是不會有發展的。雖然我是領頭人、領軍人，但是沒有員工是什么也干不了的。剛才我也講了，非常重要的是怎樣去傳達。我們企業現在是什么情況、我們下一步有什么樣的舉措，要把這種信息傳達下去，傳達下去才能讓員工去做。要把我們的使命非常清楚地告訴員工，這非常重要。怎樣來培養我們的領導力呢？光學習是不行的，其實學過了也不行。怎樣去挖掘員工的潛力呢？我認為更重要的一項是發揮，那么只要適當學一學就好了，然后抓住最重點的。可能學生一聽這話就很高興了，不用使勁地學，但你還是要把重點的抓一下。進入社會后，知識與實踐相結合有一個過程，如果你只是不停地學習，那就會不停地為各種理論所束縛，創造力就沒有了。當然也不能說完全不學習。但是日本的企業家，特別是非常有能力的企業家，在學生時代基本上是沒怎么學習過的。重要的不只是讓你的內腦子靈光起來，更重要的是讓你的內心能夠敞開，以及想辦法去鍛煉身體。智力、體力和心力，包括在競爭的時候你的精神力量，都是非常重要的，要把這種集合體用到經營當中。當我們遇到一個危急的情況時，要通過自己的力量把它轉化為機遇。遇到危機時，我把它看成是給了我一個發揮作為的機遇，我認為這非常好。所以你要不斷地磨煉自己，去想怎樣讓自己能夠更好。
我們怎樣選擇人？對我來講，我認為最重要的是這個人能不能對企業有責任心，也就是覺得這個企業是自己的。他不只考慮他自己，他考慮的是企業。如果一個人具有主人翁的意識，我們選這樣的人絕對沒錯。如果是一個為了企業能夠使勁努力的人，那么他一定會有所發展。他是誠實的，把企業的使命作為自己的使命，不斷去努力。我是這么想的，就這些。
問：古森重隆先生，您好！我是光華管理學院的MBA。我從您的演講中，能聽出來您對富士的這種企業轉型還是比較滿意的。如今中國的很多企業也面臨轉型，而轉型有風險，所以我想問您如何在轉型中規避風險？謝謝！
古森重隆：從個人來說，我并不是非常滿意。我們怎樣去規避風險？我認為最重要的就是判斷力，如有神助的判斷力。你如果認為它是對的，它就不能錯；如果錯了，可能就會導致整個企業的滅亡。如果是中層領導，例如部長或科長還沒問題，但如果你作為最上層的領導，一旦錯了，整個公司就完了。所以我們在做正確判斷的時候，必須要有信息，要好好地收集信息。雖然信息太多的話，你的判斷就會慢，但信息如果不足也不行，你要使勁地考慮，去想、去判斷應該是什么樣的形勢。有時你會陷入迷惘，往左還是往右？是A還是B？有時你會怕錯，但其實哪個都一樣，沒有什么區別，無論你決定哪個都沒什么區別，都是灰色地帶，后面就是你努力去讓它成功就行，其實競爭者也都是這樣的。
問：古森重隆先生，我是光華管理學院的MBA，我想問的是在您實施戰略轉型并開展組織結構變革的時候，您最關注哪個方面？這是第一個問題。第二個問題是目前這個業務領域達到您預期的目標了嗎？您對這個領域有什么樣的設想？大概什么時候能夠實現這個目標？具體一點就是說它占了您公司多大的份額？謝謝！
古森重隆：最有效的改革，就是你要按照優先度去做，考慮什么先做，什么后做。但有時也不是做什么都行，還是有限度的，這個時候要平衡好。你的第二個問題是指生命科學對吧？生命科學，也就是我們的iPS干細胞，現在研究的方向也會有變化。其實生命科學今后的發展前景非常好，包括對于我們整個醫藥事業而言。對于你的問題，也就是現在完成了多少，這個我不可能100%都知道。醫藥事業中我們的投入產出還是不盡合理，因為我們需要時間去研發，也就是我們現在做的這個關于細胞的醫療技術項目，如果按照研發的進展考慮我們事業的進展情況，那可以說是50%。如果100分是滿分的話，我們現在是50分、60分，今后要讓它做到70分、80分、90分，一定會的。
問：古森重隆先生，您好！現在富士分為幾個大的事業部，是一個多元化的集團。您在確定集團業務范圍的時候，是如何平衡事業方向的？比如說在某一個地方如何平衡不同的業務，比如文化，處理事業集團的側重點是在全球還是在某一個地區？比如說您生命科學這一塊的業務主要集中在國外，您是怎樣做的？第二個是關于您個人的，我聽了您的演講，覺得您是非常有個人魅力的。尤其您談到一個企業管理者，不僅要考慮個人的名譽，還要考慮員工、員工家庭以及社會責任等，您是這個集團的最高首長，這么大的壓力，您是如何化解的？或者說是如何把這個壓力從您的身上化解開，并把它作為動力的？謝謝！
古森重隆：首先說業務領域。我們現在所從事的領域是比較寬泛的，沒有一個絕對的所謂核心領域。我想一個企業可能還是需要一個核心領域，我希望醫療保健能夠成為我們的核心領域。至于市場分配這一塊，比如說我們能夠占有多少份額，或者說帶來多少利潤，這個必須通過數據來驗證，需要在這方面做一些測算，并通過數據的分析測算，來進行合理的組合。
關于區域這一塊，我們的戰略是全方位的，沒有特別地固定在哪一個地區。像富士施樂公司，在亞太地區與北美地區可能會有一些區分，但研發是全球性的，我們的產品也不僅僅是在某一個特定的地區銷售。
在我面臨危機的時候，壓力是怎么化解的？這個問題問得很好。一個經營者的壓力非常大，想成為神仙，不允許自己犯錯，我真的是希望自己能夠成為一個神仙，如果那樣就不會犯錯了。你需要做很艱難的判斷，這樣壓力會非常大，我想經營者所具有的體力就是用來承受這種壓力的。另外，像生活習慣，就是不要拖拉。比如說在周末，該去打球、喝酒的時候，就去做。我想最能夠讓你從疲勞中恢復過來的是家庭，實際上我愛人的笑臉是給我的最大安慰和降壓劑。如果不是這樣，或者說健康狀況不好的話，你很難去做正確的判斷和決策。如果狀態不好，你會變得越來越消極，所以健康管理或者說壓力管理，對管理者自己、對公司都是非常重要的。
問：古森重隆先生，您好！您在富士膠片公司做總裁之前給公司提過轉型的建議嗎？第二個問題，您覺得東方文化與美國文化相比，在企業競爭過程當中應如何揚長避短？謝謝！
古森重隆：在我做總裁之前一直在提轉型方面的建議。比如說二十世紀八十年代TCR出現了最新的數碼技術雛形，我意識到它會威脅到我們的膠片業務，而且這個模擬技術也會逐漸地向數碼技術演變。如果進入數碼時代，我們不可能保持原來的這樣一個業務結構或者確保收益。所以我們必須要把未來發展的希望，寄托在創造新的業務領域上，我一直在向當時的總裁提這方面的建議。回過頭來想，如果我們在八十年代就開始轉向新領域，或者做這種面向未來的投資的話，可能在數碼時代到來的時候我們就不會那么慌張了。
當我們把美國式的經營思路拿來和日本或者其他東方國家比較的時候，可能會有一個短期或長期的差異。并不是說所有美國企業都不考慮未來的長期投資，也不是說日本的企業都不考慮短期問題，實際上這是一個平衡的問題。如何把短期和長期的平衡關系做好，我想日本的企業在這方面也是做了很多努力的。
問：古森重隆先生，您好！我是光華管理學院的MBA，我問一個非常簡短的問題。我們提到富士的時候首先想到的是膠片，這是給我們大家的第一印象，那么經過您這十幾年的領導之后，您想把這份事業做成一幅什么樣的圖景？就是之后再提到富士的時候，您希望大家首先聯想到的是什么？謝謝！
古森重隆：我認為這是一個非常高端的問題，是一個特別好的問題。今后我們希望富士是這樣的一個企業，擁有非常好的技術和產品，同時也是一個多元化的企業。我們現在所從事的是醫藥產業，或者說是生命科學產業，該領域在未來也應該是我們的核心。可能再過幾年，醫藥就會正式成為我們的核心領域，以后大家一提到我們富士公司，就會認為我們是一個藥廠。那個時候可能社長就不是我了，我不知道他會怎樣去做，讓他去決定吧。
（演講時間：2013年10月15日）