第一部分 緒論

第1章 本書概論

面對(duì)快速變化的市場(chǎng)和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，為了獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力，組織需要在方方面面持續(xù)改進(jìn)，從而更具靈活性、創(chuàng)新性和適應(yīng)性。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，組織希望員工能夠積極主動(dòng)地為組織提供意見和建議，貢獻(xiàn)自己的聰明才智，而不是僅僅完成自己分內(nèi)的工作（Morrison & Phelps,1999）。員工的建言行為能夠?yàn)榻M織提供創(chuàng)新思想的來源，有利于提升和保持組織競(jìng)爭(zhēng)力，得到越來越多學(xué)者的關(guān)注。

組織希望員工更多地建言，現(xiàn)實(shí)的情況卻是員工大多不愿意坦誠(chéng)自己的想法（Van Dyne, Cummings&McLean Parks,1995）。這種現(xiàn)象在中國(guó)組織中同樣非常普遍。明明認(rèn)識(shí)到組織中存在某方面的潛在問題，而且知道如果解決該問題將有利于組織的發(fā)展，員工卻選擇了沉默（何軒，2009）。員工的惜諫使得組織失去了持續(xù)改進(jìn)的原動(dòng)力，逐漸喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)人力資源管理所面對(duì)的難題之一。因此，非常有必要開展關(guān)于中國(guó)組織員工建言行為的研究。

1.1 研究背景

將近四十年的改革開放，中國(guó)社會(huì)發(fā)生了翻天覆地的變化。從宏觀來講，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模型正由之前的粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵型，經(jīng)濟(jì)的增速也漸趨穩(wěn)健，處于關(guān)鍵的換擋調(diào)速期。從微觀來講，我國(guó)企業(yè)的發(fā)展模式也由之前的拼規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)槠葱剩絹碓街匾晱钠髽I(yè)內(nèi)部挖掘潛力，真正開始實(shí)踐管理出效益、精細(xì)化管理。激發(fā)員工的建言行為是挖掘員工潛力的重要手段，然而沉默往往是員工的第一選擇。因此，要想提高組織競(jìng)爭(zhēng)力，必須想方設(shè)法讓員工建言。本書的研究背景主要有以下三個(gè)方面。

1.1.1 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)背景下組織管理的現(xiàn)實(shí)需要

哲學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為這個(gè)世界唯一不變的是一直在變，體現(xiàn)在管理領(lǐng)域就是創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展。當(dāng)下，人人都在談創(chuàng)新，那何為創(chuàng)新呢？有人認(rèn)為創(chuàng)新是技術(shù)、理念的重大突破，比如轉(zhuǎn)基因、航空航天等。誠(chéng)然，這些都是創(chuàng)新，但并非創(chuàng)新的全部。對(duì)于絕大多數(shù)組織而言，前面提到的創(chuàng)新其實(shí)和自己沒有直接的關(guān)系，既不可能投入資源做這樣的創(chuàng)新，也不可能直接服務(wù)于自己的客戶。我們姑且將其稱為基礎(chǔ)創(chuàng)新。一般而言，這些創(chuàng)新項(xiàng)目是由國(guó)家調(diào)動(dòng)整個(gè)社會(huì)的資源自上而下推動(dòng)的。

對(duì)一般的組織而言，創(chuàng)新則更接“地氣”，比如工藝流程的些許改進(jìn)，服務(wù)過程的些許優(yōu)化。這些創(chuàng)新雖然微小，但可以更高效地生產(chǎn)、更有效地服務(wù)，從而更直接地為組織創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于組織而言，這些源源不斷的微小創(chuàng)新組合、匯集產(chǎn)生的是其在市場(chǎng)上的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。那么，對(duì)組織而言，這些微小創(chuàng)新從何而來呢？顯然，僅靠組織管理者去觀察和思考這些問題是不夠的，管理者畢竟精力有限。更有效的方法是發(fā)動(dòng)每個(gè)員工都貢獻(xiàn)出自己的智慧，進(jìn)行所謂的全員創(chuàng)新。對(duì)于員工而言，他們對(duì)自己的工作不但“熟能生巧”，更清楚可以如何改進(jìn)從而做得更好，甚至能夠?yàn)橥隆⑸霞?jí)提出改進(jìn)意見。組織創(chuàng)新、變革來源于員工大膽地提出自己的意見和想法。因此，在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的大背景下，如何讓自己的員工更多地建言是組織管理的現(xiàn)實(shí)需要。

1.1.2 國(guó)內(nèi)外管理領(lǐng)域的熱門議題

由于員工的建言行為與創(chuàng)新、變革、持續(xù)改進(jìn)緊密聯(lián)系，國(guó)內(nèi)外學(xué)界對(duì)建言行為的研究熱情持續(xù)升溫。圖1-1和圖1-2分別呈現(xiàn)了國(guó)際和國(guó)內(nèi)近年來關(guān)于建言行為的研究成果數(shù)量。以2014年的美國(guó)管理學(xué)年會(huì)（AOM annual meeting）為例，以建言行為為主題的論文就達(dá)到39篇，專題討論8個(gè)。

越來越多的研究者發(fā)現(xiàn)，只有充分激發(fā)員工的主動(dòng)參與，組織才能具有持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。員工參與最基本的表現(xiàn)是角色內(nèi)的工作行為（比如認(rèn)真履行職責(zé)），但這并不足以推動(dòng)組織的持續(xù)改進(jìn)。員工對(duì)自己的工作以及相關(guān)運(yùn)作最為熟悉，對(duì)哪里存在問題以及如何改進(jìn)或多或少都有自己的想法，管理者希望員工將自己的想法貢獻(xiàn)出來，從而為組織注入持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

建言行為同樣是目前國(guó)內(nèi)管理學(xué)界的熱門議題。中國(guó)的傳統(tǒng)文化對(duì)于建言行為存在矛盾的指引。一方面，我們強(qiáng)調(diào)“謹(jǐn)言慎行”“禍從口出”“明哲保身”，對(duì)建言行為持一種消極的態(tài)度。另一方面，我們又強(qiáng)調(diào)“知無不言”，似乎對(duì)建言行為是鼓勵(lì)和支持的。因此，在中國(guó)文化背景之下，建言行為更加復(fù)雜，需要更多的研究來深入探討。總之，無論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，建言行為都是管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)議題。眾多的研究成果一方面證明了建言行為的重要意義，另外一方面為本書的研究提供了扎實(shí)的理論和文獻(xiàn)支撐。

1.1.3 缺乏中國(guó)背景下的系統(tǒng)研究

如前所述，國(guó)內(nèi)學(xué)者就建言行為已經(jīng)做了不少的探索。這些探索大多從某一視角對(duì)建言行為做割裂式的研究。從單個(gè)研究來講，這本身沒有問題。但是，從建言行為整個(gè)領(lǐng)域而言，研究之間缺乏整合，無論對(duì)于建言行為的理論發(fā)展還是實(shí)踐應(yīng)用都有很大的缺陷。目前還缺乏中國(guó)背景下針對(duì)建言行為的系統(tǒng)研究。本書正是從這個(gè)現(xiàn)實(shí)的需求出發(fā)，不但有具體的實(shí)證研究從不同角度來分析建言行為，也有理論上對(duì)建言行為相關(guān)問題的反思，同時(shí)還提出了綜合管理對(duì)策以及對(duì)建言行為領(lǐng)域未來方向的展望。

1.2 研究目的和意義

1.2.1 研究目的

本書圍繞中國(guó)組織員工的建言行為展開系列研究，全書分為四個(gè)部分。

第一部分是緒論，對(duì)建言行為領(lǐng)域的研究脈絡(luò)進(jìn)行了系統(tǒng)的回顧和梳理，介紹了建言行為概念的發(fā)展過程、建言行為的影響因素、建言行為的發(fā)生機(jī)制等，并回顧了中國(guó)學(xué)者在該領(lǐng)域的貢獻(xiàn)。

第二部分是五個(gè)實(shí)證研究，分別從不同方面對(duì)中國(guó)組織員工的建言行為進(jìn)行分析。第一個(gè)研究關(guān)注的是變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)建言行為的影響。在對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念、內(nèi)涵進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，整合心理所有權(quán)理論以及中國(guó)人傳統(tǒng)性視角，提出了理論假設(shè)模型，并采用問卷法采集數(shù)據(jù)對(duì)模型進(jìn)行驗(yàn)證。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：上級(jí)的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)下屬建言上司和建言同事都有積極的影響；變革型領(lǐng)導(dǎo)通過組織心理所有權(quán)的中介作用影響下屬的建言行為；下屬的傳統(tǒng)性在組織心理所有權(quán)與建言行為之間起到調(diào)節(jié)作用，下屬的傳統(tǒng)性越強(qiáng)，組織心理所有權(quán)對(duì)建言上司、建言同事的影響力就越弱。

第二個(gè)研究探討上級(jí)的倫理領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬建言行為的影響。首先介紹了倫理領(lǐng)導(dǎo)的概念、內(nèi)涵及其影響因素，然后分析了倫理領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬建言的影響，并采用問卷法加以驗(yàn)證。結(jié)果表明：倫理領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬建言行為具有積極影響；倫理領(lǐng)導(dǎo)通過團(tuán)隊(duì)目標(biāo)優(yōu)先的中介作用進(jìn)而影響其建言行為；下屬自我評(píng)估的影響力對(duì)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)優(yōu)先與建言行為之間的關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用，下屬的影響力越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)優(yōu)先對(duì)建言行為的影響就越大。

第三個(gè)研究探討上級(jí)的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)下屬建言行為的影響。文中首先介紹了具有中國(guó)文化特色的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)理論及其內(nèi)涵：德行領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)與威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。然后分析了上級(jí)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)下屬建言上司的影響，并采用問卷法加以驗(yàn)證。結(jié)果表明：上級(jí)的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)能夠影響下屬的建言行為，其中仁慈和德行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的建言行為具有積極影響，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的建言行為則有消極影響；家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)通過主管-部屬關(guān)系的中介作用影響部屬的建言行為。

第四個(gè)研究聚焦于環(huán)境因素對(duì)中國(guó)組織員工建言行為的影響。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得人員流動(dòng)和淘汰率越來越高，員工由此產(chǎn)生一種對(duì)工作、對(duì)未來的不確定感，稱之為工作不安全感。文中首先回顧了工作不安全感的相關(guān)研究，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析工作不安全感對(duì)員工建言行為的影響及其內(nèi)在機(jī)制。通過問卷采集數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果表明：工作不安全感對(duì)建言行為存在倒U形的影響，即隨著工作不安全感的增加，員工的建言行為先增多后減少；員工的自我效能感對(duì)建言行為具有積極的影響，同時(shí)對(duì)工作不安全感與建言行為之間的關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用。員工的自我效能感越高，工作不安全感對(duì)建言行為的倒U形影響越弱，而且曲線由增到減的拐點(diǎn)在工作不安全感較高時(shí)才出現(xiàn)。

第五個(gè)研究著重分析管理情境中上下級(jí)的互動(dòng)公平對(duì)中國(guó)組織員工建言上司的影響。文中首先對(duì)組織公平感相關(guān)研究進(jìn)行了回顧，然后基于理論分析提出假設(shè)模型，最后采用問卷法采集數(shù)據(jù)加以驗(yàn)證。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工的互動(dòng)公平感對(duì)其建言上司有積極影響；互動(dòng)公平感通過心理壓力的部分中介效應(yīng)影響員工建言上司；員工的傳統(tǒng)性對(duì)互動(dòng)公平感與心理壓力之間的關(guān)系有調(diào)節(jié)作用，員工的傳統(tǒng)性越高，互動(dòng)公平感對(duì)心理壓力的消極作用就越大。

第三部分是在實(shí)證研究的基礎(chǔ)上，圍繞建言行為做的進(jìn)一步的理論展望，分為三個(gè)理論研究。第一個(gè)理論研究側(cè)重于建言行為的結(jié)構(gòu)。在回顧以往研究對(duì)建言行為的結(jié)構(gòu)所持的不同觀點(diǎn)之后，從動(dòng)機(jī)理論出發(fā)，對(duì)建言行為重新做了劃分，提出了利己式建言、雙贏式建言、利他式建言的三維建言行為模型，進(jìn)而探討了建言意向以及建言實(shí)施兩階段的發(fā)生機(jī)制。

第二個(gè)理論研究聚焦于員工對(duì)上級(jí)的信任對(duì)其建言行為的影響，提出了信任影響建言行為的雙通道理論模型。具體而言，員工對(duì)上級(jí)的認(rèn)知信任可能通過依賴意愿的中介作用進(jìn)而影響員工對(duì)上級(jí)的建言行為；員工對(duì)上級(jí)的情感信任則可能通過表露意愿的中介作用進(jìn)而影響員工對(duì)上級(jí)的建言行為。員工的影響力以及管理者的開放性則可能分別在兩個(gè)階段起到調(diào)節(jié)作用。

第三個(gè)理論研究則將視角從建言行為進(jìn)一步延伸到建言之后可能發(fā)生的情況。一方面，借鑒建議采用的研究，提出應(yīng)分析管理者對(duì)員工建言的反應(yīng)；另一方面，提出研究者應(yīng)關(guān)注建言行為究竟會(huì)為員工個(gè)人以及組織帶來什么影響，這些影響未必一定是積極的，應(yīng)防止建言產(chǎn)生“好心辦壞事”的結(jié)果，盡量將建言引向積極的方向。

全書的第四部分是結(jié)論與管理對(duì)策。筆者首先對(duì)本書的研究結(jié)果進(jìn)行了系統(tǒng)的總結(jié)，進(jìn)而提出激發(fā)中國(guó)組織員工建言行為的綜合管理對(duì)策；同時(shí)，指出了未來本領(lǐng)域需要重點(diǎn)關(guān)注的問題和有待深入挖掘的研究方向。

1.2.2 研究意義

本書從多角度對(duì)中國(guó)組織員工的建言行為進(jìn)行研究，對(duì)一系列理論問題進(jìn)行了深入探討。比如，上級(jí)的變革型領(lǐng)導(dǎo)、倫理領(lǐng)導(dǎo)、家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)建言行為分別有什么影響，這種影響的內(nèi)在機(jī)制是怎樣的；員工對(duì)工作環(huán)境的感知，比如工作安全感、互動(dòng)公平感是否以及如何影響其建言行為；根據(jù)員工的不同需要，建言行為是否存在對(duì)應(yīng)的類型，員工在建言之后會(huì)發(fā)生什么，上級(jí)會(huì)如何反應(yīng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)以及員工個(gè)人會(huì)有什么影響。澄清這些理論問題，有助于深入理解中國(guó)組織員工建言行為的發(fā)生機(jī)制、影響機(jī)制以及組織的干預(yù)機(jī)制，具有重大的理論意義和學(xué)術(shù)價(jià)值。

本書的實(shí)踐意義在于為中國(guó)企業(yè)管理者激發(fā)員工建言行為提供理論依據(jù)和現(xiàn)實(shí)方案。比如可以通過培訓(xùn)各級(jí)管理者來改進(jìn)其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而影響其下屬的建言行為；可以營(yíng)造公平和安全的工作環(huán)境，以及針對(duì)不同下屬的特質(zhì)（比如傳統(tǒng)性）來獲得員工更多的建言行為。