1.4 在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如何區(qū)別運營、營銷和產(chǎn)品

不管是在阿里做運營的時候，還是離開阿里給其他企業(yè)講課的時候，經(jīng)常會有人問我：

運營、產(chǎn)品、營銷的工作有什么區(qū)別?三者之間有什么聯(lián)系?

在運營的工作中，我們經(jīng)常會混淆三者之間的差別，因為每個企業(yè)的組織架構(gòu)不同，職責權(quán)限不同，三者之間既有交集也存在差異。比如目標定位、數(shù)據(jù)分析、評估、開發(fā)、顧客反饋、意見收集、客戶管理、電子商務(wù)等工作，到底應(yīng)該如何劃分工作職責?又由誰來分工?可能每個企業(yè)的分工都不盡相同。

下面，我將從自我感知的角度來闡述運營、營銷和產(chǎn)品之間的關(guān)系，當然，這不是確定的結(jié)果，只是給大家提供一個參考的依據(jù)。

我們先來看一幅清晰的運營組織關(guān)系架構(gòu)圖（見圖1-11）。其中和運營主要協(xié)作的部門有三個：研發(fā)、產(chǎn)品、市場，組成了正向三角形。而對運營起到次要幫助作用的部門也有三個：業(yè)務(wù)部門、行政事務(wù)部門、渠道部門，組成了逆向三角形。

每個企業(yè)組織分工的標準，將會因為環(huán)境和資源的差異有所不同。運營在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的核心價值和關(guān)鍵作用也相應(yīng)決定了其工作的范疇。當然，上面說的大部分是理想狀態(tài)下的架構(gòu)，對于現(xiàn)在的很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，特別是剛起步的企業(yè)來說，不需要受這些限制。

下面，我將對運營、營銷、產(chǎn)品三個職能進行區(qū)分界定。

運營VS產(chǎn)品：互相補位，合作才能贏

產(chǎn)品和運營有什么樣的關(guān)系呢?我在阿里任職期間也曾和同事討論過這個話題，在一次工作討論中我聽到這樣幾種聲音：

小張：產(chǎn)品是身體，運營是思想，讓產(chǎn)品有精神，沒有思想的身體是空洞的，思想與身體的完美結(jié)合才會形成健全的“人”。

小李：產(chǎn)品是平臺，運營是服務(wù)，產(chǎn)品就像餐廳，運營就像工作人員，顧客只有在工作人員的幫助下，才能在餐廳享用美食。

小王：產(chǎn)品和運營如同雙胞胎，彼此形影不離。

小趙：產(chǎn)品的內(nèi)容是運營的基礎(chǔ)，產(chǎn)品沒有內(nèi)容，再優(yōu)秀的運營也是白搭。

小周：產(chǎn)品是萌芽，運營是周圍環(huán)境，環(huán)境要有助于萌芽茁壯成長，避免各種不利因素。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品和運營的關(guān)系就像是一對愛恨交織的冤家，既需要合作又存在矛盾。作為一個運營人員，總是要自問：“產(chǎn)品差，我們也要逼用戶使用嗎?”其實做運營工作之前，我一直對“產(chǎn)品是生孩子的，運營是養(yǎng)孩子的”這句話深信不疑，單純地把產(chǎn)品和運營理解為“親子關(guān)系”，很多運營人員也和我的想法一樣，沒有理解產(chǎn)品和運營的真正關(guān)系，所以才出現(xiàn)運營人員總是埋怨產(chǎn)品形象差，沒有任何內(nèi)涵，不知道該如何向顧客講解和促銷。

一個產(chǎn)品正式上線后，如果銷量不錯，顧客持續(xù)增長，運營人員會覺得這是運營的業(yè)績；如果銷量不行，運營人員就會覺得是產(chǎn)品的問題。

而從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來看，如果銷量不錯，顧客量很大，會覺得這是產(chǎn)品好的結(jié)果，運營作用不大；如果銷量不行，顧客量少，就會覺得是運營沒做好。

所以，產(chǎn)品賣不出去，到底是運營人員的問題，還是產(chǎn)品經(jīng)理的問題呢?我在阿里做運營期間，在很多場合都和產(chǎn)品經(jīng)理打過交道，通過與產(chǎn)品經(jīng)理的大量接觸，我對產(chǎn)品和運營的關(guān)系也有了一些自己的理解。所以，在這里，我想和大家深入講解產(chǎn)品與運營之間的關(guān)系。

?產(chǎn)品和運營之間的兩大沖突

產(chǎn)品經(jīng)理和運營人員在合作的過程中，會發(fā)生很多沖突，概括起來主要有以下兩個：

1）運營人員不想為產(chǎn)品經(jīng)理“背鍋”

我們先來了解一下運營人員的心聲：“為什么產(chǎn)品經(jīng)理和運營人員不能充分交流?他們了解顧客需求嗎?知道運營的工作內(nèi)容嗎?新產(chǎn)品推出后市場反響不好，顧客投訴增多，每次處理顧客投訴的都是運營人員，產(chǎn)品經(jīng)理怎么不出面呢?”

“運營人員收集到的顧客需求總是無法滿足，有了需求還要預(yù)測市場結(jié)果，可產(chǎn)品都沒出來，怎么預(yù)測?產(chǎn)品經(jīng)理太本位主義了!”

“產(chǎn)品在市場上獲得了好評，產(chǎn)品經(jīng)理就開始宣傳自己的功績，其實這些都是忠實顧客的反饋，也是運營人員積極推薦的結(jié)果，怎么變成產(chǎn)品經(jīng)理去邀功請賞?”

2）產(chǎn)品經(jīng)理覺得運營人員作用不大

產(chǎn)品經(jīng)理又是如何看待這個問題的呢?“運營人員根本不懂產(chǎn)品設(shè)計，總是提出一些無法實現(xiàn)的要求，而我們還要花精力溝通無法實現(xiàn)的原因，不切實際的需求對于產(chǎn)品設(shè)計來說毫無用處，運營人員反而會弄巧成拙。”

“運營人員一天到晚想的都是KPI。銷量好了，可是周轉(zhuǎn)率還是不高。經(jīng)常做活動免費送，把產(chǎn)品弄得面目全非。”

上面這些話你是不是很熟悉?這些話代表雙方的立場，相信很多產(chǎn)品經(jīng)理和運營人員都有聽過相似的“吐槽”。其實，這種指責對方的現(xiàn)象大多是因為各自對工作的理解角度不同造成的。做運營的人在抱怨產(chǎn)品不理想時，對方也同樣在抱怨運營做得不好。但是，大家在一起工作，最終還是要解決問題的。

產(chǎn)品和運營兩個環(huán)節(jié)要溝通順暢并不簡單，要想大家齊抓共管、穩(wěn)定運行，勢必要明確產(chǎn)品和運營的特性。

?產(chǎn)品和運營出現(xiàn)矛盾的原因

兩者出現(xiàn)沖突的根本原因是：工作方向不同。這種不同導(dǎo)致雙方無法在工作過程中形成聚合力。可見，分析這個問題的關(guān)鍵要素就是要讓產(chǎn)品和運營工作方向統(tǒng)一。

為什么會出現(xiàn)這種方向不同的情況，是因為產(chǎn)品和運營的出發(fā)點不同，從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上看，很多企業(yè)的產(chǎn)品和運營屬于兩個不同的部門，由不同的部門經(jīng)理來管理。所以兩個部門的工作方向也是完全不同的，如果方向一致，那兩個部門的績效就不好評價了。

舉個例子，兩個人一起做飯，一個負責配菜準備，一個負責炒菜，最后做出一桌可口的飯菜，那么成果算誰的呢?

所以，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在進行分工時，都要盡可能保證單獨運行，防止出現(xiàn)工作流程和工作方向重疊的情況。這樣做有利于組織成員的職業(yè)發(fā)展，也方便評價工作績效，讓工作中的差錯有機會被解決。

因為組織的分工不同，造成了產(chǎn)品和運營的工作方向不同，所以兩個部門的組織構(gòu)成給雙方工作都帶來了消極影響。工作方向不同，利益各有偏向，導(dǎo)致兩個部門難以默契溝通，這種現(xiàn)象不僅會影響整體計劃的正確執(zhí)行，也會延長產(chǎn)品設(shè)計的周期。

?產(chǎn)品和運營之間的關(guān)系

運營和產(chǎn)品的關(guān)系是立體交叉的，兩者有時需要協(xié)同配合，有時又會發(fā)生沖突。在這個問題上，要想調(diào)整好產(chǎn)品和運營的關(guān)系，我們就要分析兩個部門的長處和不足，找到切入點、完善流程，同時讓這兩個環(huán)節(jié)都充分發(fā)揮績效的作用。那么產(chǎn)品和運營的關(guān)系到底是什么呢?

“產(chǎn)品目標和內(nèi)容決定運營的方向，運營目標和顧客評價決定產(chǎn)品的升級和創(chuàng)新。”這句話是較為精準、合理的表述，我認為兩者是相互促進的。下面我就用簡單的流程圖（見圖1-12）來分析一下雙方的工作角色和合作方法。

產(chǎn)品和運營沒辦法完全獨立，如果在企業(yè)中設(shè)計為上下級關(guān)系又會造成一方話語權(quán)喪失，因此，最好的解決辦法是產(chǎn)品和運營獨立分工，明確劃分職責后，在不同的組織環(huán)節(jié)分別做好自己的工作。

產(chǎn)品和運營發(fā)揮最大價值時，會如何？

?產(chǎn)品價值最大化

如果產(chǎn)品的作用發(fā)揮到極限就會為行業(yè)帶來根本性的顛覆，特別是文化類和科技類的產(chǎn)品，比如智能機器人、數(shù)字手游、好萊塢大片、無人駕駛汽車等，這些都是產(chǎn)品價值最大化的表現(xiàn)。這些產(chǎn)品都是依靠科技迭代和人類智慧創(chuàng)造出來的，已經(jīng)成為行業(yè)里的明星產(chǎn)品。

產(chǎn)品價值最大化還代表了科技的創(chuàng)新。可口可樂的價值在于科學(xué)的配比，因為其他品牌無法制造出那種口味的汽水，而顧客對可口可樂的口味忠愛有加。每一個標志性的產(chǎn)品都是如此，比如電燈、無人機、3D打印等。

價值最大化的產(chǎn)品還代表著較高的競爭門檻，這也是一種產(chǎn)品創(chuàng)造。就像有些經(jīng)典手游，每次發(fā)布新品，都會有大量粉絲充滿期待，運營的作用便顯得微不足道。

?運營最大化價值表現(xiàn)

運營的演變歷程并不長，其中標準的理論體系也正在逐步建立。運營實際上是從產(chǎn)品和銷售中切割開的環(huán)節(jié)，跟產(chǎn)品和銷售都有關(guān)聯(lián)。

因此，運營人員可以說是復(fù)合人才，無論是產(chǎn)品的知識還是銷售的知識都要懂。運營有很多種不同類型，既有專門針對服務(wù)行業(yè)的運營，也有社群運營，還有很常見的粉絲運營。不同類型的運營模式，需要配合的手段和技能各不相同。

很多時候，產(chǎn)品的功能是相同的，沒有模仿門檻，顧客群體也是重合的，可是有些運營價值高，有些運營則價值低，原因就是運營背后也有規(guī)則，有些人摸到了門道，而有些人還沒入門。這其中還包括團隊的工作能力，團隊工作能力強，運營就出彩；團隊工作能力弱，運營效果就差得很遠。

我認為，產(chǎn)品價值最大化肯定需要較高的競爭門檻，運營價值最大化需要明確的方向和團隊高效的執(zhí)行力，前者主要靠技術(shù)，而后者主要靠團隊。在新零售時代，產(chǎn)品和運營就像汽車的兩個引擎，面對不同的路段和不同的場景，兩者動力交替輪換。產(chǎn)品和運營如果隨著組織的不斷完善而并駕齊驅(qū)，那么團隊的合力就會放大，企業(yè)就會創(chuàng)造奇跡。

運營VS營銷：分工不分家，協(xié)作價值最大化

對于運營和營銷來說，矛盾一般出現(xiàn)在工作職責劃分上。比如，新媒體這個崗位是劃到運營部門還是營銷部門，顧客答謝活動由哪個部門負責等問題。這些都是傳統(tǒng)思維在向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變的過程中，由于組織結(jié)構(gòu)的變革產(chǎn)生的。同時因為運營的定位比較新，受到市場影響發(fā)展得比較快，所以職責的劃分就難以明確。

?運營和營銷的關(guān)系

如果把營銷看作是一門理論的話，那么它會是一個基礎(chǔ)深厚、有很多方法和思維得到驗證的完整理論體系。其中4P是人們最熟悉的營銷概念，它指出營銷是四個方面的整合，即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和促銷（Promotion）。下面我用圖1-13來說明一下營銷的4P概念。

從理論上看，營銷覆蓋的領(lǐng)域比運營要寬。但在現(xiàn)實生活中，我們卻把營銷工作簡單地劃歸市場部，即Marketing，并且工作內(nèi)容以促銷為主。于是，營銷的主要內(nèi)容變成增加品牌接觸面，增加顧客流量，想方設(shè)法獲取顧客，但是很少考慮顧客的價值變現(xiàn)。

所以說營銷是轟炸機，殺傷力很大，但是并不精準，完成了多少無法評估，也很難分析其具體作用。運營相對來說比較實際，主要關(guān)注點是顧客，也許是老顧客答謝，也許是新顧客贈送，也許是活動抽獎，最終結(jié)果是顧客價值和流量變現(xiàn)，增加了銷量，量化的指標更明顯。

比如阿里巴巴在做“雙11”項目策劃時，營銷部會在各種渠道增加活動宣傳，在線上策劃宣傳頁面，在線下組織許多主題活動，在社交平臺上利用大咖推薦引發(fā)話題討論，營造外圍火爆氛圍，刺激用戶消費心理，將人氣集中在“雙11”。而這個時候運營部就是針對用戶全方位包裝“雙11”并促進成交，比如購物優(yōu)惠券和紅包的領(lǐng)取、各種省錢秘籍的提前發(fā)布、各類細分市場活動的打包整理等，促進銷量的提升。

市場部與運營部只有互為補充、相互合作才能完成真正的營銷。可是我們看到有的企業(yè)里這兩個環(huán)節(jié)是獨立的，于是市場部拼命在外面“拉客”，但運營部卻無法使其變現(xiàn)；或者是運營部精心策劃了轉(zhuǎn)化方案，市場部卻無法實施。

?營銷價值最大化

可口可樂和百事可樂看似是一樣的，即使用不同的差異化包裝來區(qū)別，恐怕也沒有多少人能說明白你喝的是哪個品牌的產(chǎn)品?從產(chǎn)品的定位來說，差異化并不明顯。

但是，我們發(fā)現(xiàn)可口可樂和百事可樂的銷量、品牌設(shè)計、顧客群體、品牌內(nèi)涵、定價策略都不同，這就要看營銷的功夫了。當我們面對類似的商品時，營銷的重要性就顯得尤為關(guān)鍵。

所以，我們可以這樣認為，可口可樂在眾多飲料品牌中的認知度最高的原因，不是可口可樂的口味特別，而是其背后強大的營銷能力。

營銷能夠快速擴大市場反饋，是刺激顧客的誘餌。但是如果產(chǎn)品不達標，營銷只會幫倒忙。不合格的產(chǎn)品，會引發(fā)顧客的抵觸和投訴，營銷活動越多，出現(xiàn)的差評越多。但是如果產(chǎn)品品質(zhì)過關(guān)，再加上優(yōu)秀的營銷團隊，就可以創(chuàng)造不錯的銷量。

講了這么多，我想談?wù)剛€人看法，總結(jié)一下運營、產(chǎn)品、營銷三者之間的關(guān)系：

營銷是與顧客期望進行互動；

產(chǎn)品是達成顧客期望；

運營是實現(xiàn)用戶價值變現(xiàn)。

產(chǎn)品要想價值最大化，必須擁有競爭壁壘，偏重對技術(shù)的依賴；營銷要想價值最大化，就必須有強大的資本支持，主要依靠資源；運營要想價值最大化，必須有優(yōu)秀的團隊和體系，執(zhí)行力很重要。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品、營銷、運營就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的三駕馬車，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展過程一定是以其中一個為主，其他兩個為輔。經(jīng)過磨合，三駕馬車的協(xié)作分工會日趨完美，這樣就成為一個“想死都難”的平臺。而平臺又可以獲取更多的資源，反過來再支持三駕馬車的協(xié)同合作。

不管是我，還是被大家熟悉的“運營大牛”張曉龍、黃有璨，都是從基礎(chǔ)的運營崗位入門，然后逐漸走向高階。在這個過程中，我們不可避免地要與另外兩個領(lǐng)域的人打交道。我們要做的是，理解他們、高效溝通、團結(jié)合作，這才是一個互聯(lián)網(wǎng)運營人員該有的樣子。