1.4 在互聯網企業，如何區別運營、營銷和產品

不管是在阿里做運營的時候，還是離開阿里給其他企業講課的時候，經常會有人問我：

運營、產品、營銷的工作有什么區別?三者之間有什么聯系?

在運營的工作中，我們經常會混淆三者之間的差別，因為每個企業的組織架構不同，職責權限不同，三者之間既有交集也存在差異。比如目標定位、數據分析、評估、開發、顧客反饋、意見收集、客戶管理、電子商務等工作，到底應該如何劃分工作職責?又由誰來分工?可能每個企業的分工都不盡相同。

下面，我將從自我感知的角度來闡述運營、營銷和產品之間的關系，當然，這不是確定的結果，只是給大家提供一個參考的依據。

我們先來看一幅清晰的運營組織關系架構圖（見圖1-11）。其中和運營主要協作的部門有三個：研發、產品、市場，組成了正向三角形。而對運營起到次要幫助作用的部門也有三個：業務部門、行政事務部門、渠道部門，組成了逆向三角形。

每個企業組織分工的標準，將會因為環境和資源的差異有所不同。運營在互聯網企業中的核心價值和關鍵作用也相應決定了其工作的范疇。當然，上面說的大部分是理想狀態下的架構，對于現在的很多互聯網企業，特別是剛起步的企業來說，不需要受這些限制。

下面，我將對運營、營銷、產品三個職能進行區分界定。

運營VS產品：互相補位，合作才能贏

產品和運營有什么樣的關系呢?我在阿里任職期間也曾和同事討論過這個話題，在一次工作討論中我聽到這樣幾種聲音：

小張：產品是身體，運營是思想，讓產品有精神，沒有思想的身體是空洞的，思想與身體的完美結合才會形成健全的“人”。

小李：產品是平臺，運營是服務，產品就像餐廳，運營就像工作人員，顧客只有在工作人員的幫助下，才能在餐廳享用美食。

小王：產品和運營如同雙胞胎，彼此形影不離。

小趙：產品的內容是運營的基礎，產品沒有內容，再優秀的運營也是白搭。

小周：產品是萌芽，運營是周圍環境，環境要有助于萌芽茁壯成長，避免各種不利因素。

在互聯網企業，產品和運營的關系就像是一對愛恨交織的冤家，既需要合作又存在矛盾。作為一個運營人員，總是要自問：“產品差，我們也要逼用戶使用嗎?”其實做運營工作之前，我一直對“產品是生孩子的，運營是養孩子的”這句話深信不疑，單純地把產品和運營理解為“親子關系”，很多運營人員也和我的想法一樣，沒有理解產品和運營的真正關系，所以才出現運營人員總是埋怨產品形象差，沒有任何內涵，不知道該如何向顧客講解和促銷。

一個產品正式上線后，如果銷量不錯，顧客持續增長，運營人員會覺得這是運營的業績；如果銷量不行，運營人員就會覺得是產品的問題。

而從產品經理的角度來看，如果銷量不錯，顧客量很大，會覺得這是產品好的結果，運營作用不大；如果銷量不行，顧客量少，就會覺得是運營沒做好。

所以，產品賣不出去，到底是運營人員的問題，還是產品經理的問題呢?我在阿里做運營期間，在很多場合都和產品經理打過交道，通過與產品經理的大量接觸，我對產品和運營的關系也有了一些自己的理解。所以，在這里，我想和大家深入講解產品與運營之間的關系。

?產品和運營之間的兩大沖突

產品經理和運營人員在合作的過程中，會發生很多沖突，概括起來主要有以下兩個：

1）運營人員不想為產品經理“背鍋”

我們先來了解一下運營人員的心聲：“為什么產品經理和運營人員不能充分交流?他們了解顧客需求嗎?知道運營的工作內容嗎?新產品推出后市場反響不好，顧客投訴增多，每次處理顧客投訴的都是運營人員，產品經理怎么不出面呢?”

“運營人員收集到的顧客需求總是無法滿足，有了需求還要預測市場結果，可產品都沒出來，怎么預測?產品經理太本位主義了!”

“產品在市場上獲得了好評，產品經理就開始宣傳自己的功績，其實這些都是忠實顧客的反饋，也是運營人員積極推薦的結果，怎么變成產品經理去邀功請賞?”

2）產品經理覺得運營人員作用不大

產品經理又是如何看待這個問題的呢?“運營人員根本不懂產品設計，總是提出一些無法實現的要求，而我們還要花精力溝通無法實現的原因，不切實際的需求對于產品設計來說毫無用處，運營人員反而會弄巧成拙。”

“運營人員一天到晚想的都是KPI。銷量好了，可是周轉率還是不高。經常做活動免費送，把產品弄得面目全非。”

上面這些話你是不是很熟悉?這些話代表雙方的立場，相信很多產品經理和運營人員都有聽過相似的“吐槽”。其實，這種指責對方的現象大多是因為各自對工作的理解角度不同造成的。做運營的人在抱怨產品不理想時，對方也同樣在抱怨運營做得不好。但是，大家在一起工作，最終還是要解決問題的。

產品和運營兩個環節要溝通順暢并不簡單，要想大家齊抓共管、穩定運行，勢必要明確產品和運營的特性。

?產品和運營出現矛盾的原因

兩者出現沖突的根本原因是：工作方向不同。這種不同導致雙方無法在工作過程中形成聚合力。可見，分析這個問題的關鍵要素就是要讓產品和運營工作方向統一。

為什么會出現這種方向不同的情況，是因為產品和運營的出發點不同，從企業的組織結構上看，很多企業的產品和運營屬于兩個不同的部門，由不同的部門經理來管理。所以兩個部門的工作方向也是完全不同的，如果方向一致，那兩個部門的績效就不好評價了。

舉個例子，兩個人一起做飯，一個負責配菜準備，一個負責炒菜，最后做出一桌可口的飯菜，那么成果算誰的呢?

所以，互聯網企業在進行分工時，都要盡可能保證單獨運行，防止出現工作流程和工作方向重疊的情況。這樣做有利于組織成員的職業發展，也方便評價工作績效，讓工作中的差錯有機會被解決。

因為組織的分工不同，造成了產品和運營的工作方向不同，所以兩個部門的組織構成給雙方工作都帶來了消極影響。工作方向不同，利益各有偏向，導致兩個部門難以默契溝通，這種現象不僅會影響整體計劃的正確執行，也會延長產品設計的周期。

?產品和運營之間的關系

運營和產品的關系是立體交叉的，兩者有時需要協同配合，有時又會發生沖突。在這個問題上，要想調整好產品和運營的關系，我們就要分析兩個部門的長處和不足，找到切入點、完善流程，同時讓這兩個環節都充分發揮績效的作用。那么產品和運營的關系到底是什么呢?

“產品目標和內容決定運營的方向，運營目標和顧客評價決定產品的升級和創新。”這句話是較為精準、合理的表述，我認為兩者是相互促進的。下面我就用簡單的流程圖（見圖1-12）來分析一下雙方的工作角色和合作方法。

產品和運營沒辦法完全獨立，如果在企業中設計為上下級關系又會造成一方話語權喪失，因此，最好的解決辦法是產品和運營獨立分工，明確劃分職責后，在不同的組織環節分別做好自己的工作。

產品和運營發揮最大價值時，會如何？

?產品價值最大化

如果產品的作用發揮到極限就會為行業帶來根本性的顛覆，特別是文化類和科技類的產品，比如智能機器人、數字手游、好萊塢大片、無人駕駛汽車等，這些都是產品價值最大化的表現。這些產品都是依靠科技迭代和人類智慧創造出來的，已經成為行業里的明星產品。

產品價值最大化還代表了科技的創新。可口可樂的價值在于科學的配比，因為其他品牌無法制造出那種口味的汽水，而顧客對可口可樂的口味忠愛有加。每一個標志性的產品都是如此，比如電燈、無人機、3D打印等。

價值最大化的產品還代表著較高的競爭門檻，這也是一種產品創造。就像有些經典手游，每次發布新品，都會有大量粉絲充滿期待，運營的作用便顯得微不足道。

?運營最大化價值表現

運營的演變歷程并不長，其中標準的理論體系也正在逐步建立。運營實際上是從產品和銷售中切割開的環節，跟產品和銷售都有關聯。

因此，運營人員可以說是復合人才，無論是產品的知識還是銷售的知識都要懂。運營有很多種不同類型，既有專門針對服務行業的運營，也有社群運營，還有很常見的粉絲運營。不同類型的運營模式，需要配合的手段和技能各不相同。

很多時候，產品的功能是相同的，沒有模仿門檻，顧客群體也是重合的，可是有些運營價值高，有些運營則價值低，原因就是運營背后也有規則，有些人摸到了門道，而有些人還沒入門。這其中還包括團隊的工作能力，團隊工作能力強，運營就出彩；團隊工作能力弱，運營效果就差得很遠。

我認為，產品價值最大化肯定需要較高的競爭門檻，運營價值最大化需要明確的方向和團隊高效的執行力，前者主要靠技術，而后者主要靠團隊。在新零售時代，產品和運營就像汽車的兩個引擎，面對不同的路段和不同的場景，兩者動力交替輪換。產品和運營如果隨著組織的不斷完善而并駕齊驅，那么團隊的合力就會放大，企業就會創造奇跡。

運營VS營銷：分工不分家，協作價值最大化

對于運營和營銷來說，矛盾一般出現在工作職責劃分上。比如，新媒體這個崗位是劃到運營部門還是營銷部門，顧客答謝活動由哪個部門負責等問題。這些都是傳統思維在向互聯網思維轉變的過程中，由于組織結構的變革產生的。同時因為運營的定位比較新，受到市場影響發展得比較快，所以職責的劃分就難以明確。

?運營和營銷的關系

如果把營銷看作是一門理論的話，那么它會是一個基礎深厚、有很多方法和思維得到驗證的完整理論體系。其中4P是人們最熟悉的營銷概念，它指出營銷是四個方面的整合，即產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和促銷（Promotion）。下面我用圖1-13來說明一下營銷的4P概念。

從理論上看，營銷覆蓋的領域比運營要寬。但在現實生活中，我們卻把營銷工作簡單地劃歸市場部，即Marketing，并且工作內容以促銷為主。于是，營銷的主要內容變成增加品牌接觸面，增加顧客流量，想方設法獲取顧客，但是很少考慮顧客的價值變現。

所以說營銷是轟炸機，殺傷力很大，但是并不精準，完成了多少無法評估，也很難分析其具體作用。運營相對來說比較實際，主要關注點是顧客，也許是老顧客答謝，也許是新顧客贈送，也許是活動抽獎，最終結果是顧客價值和流量變現，增加了銷量，量化的指標更明顯。

比如阿里巴巴在做“雙11”項目策劃時，營銷部會在各種渠道增加活動宣傳，在線上策劃宣傳頁面，在線下組織許多主題活動，在社交平臺上利用大咖推薦引發話題討論，營造外圍火爆氛圍，刺激用戶消費心理，將人氣集中在“雙11”。而這個時候運營部就是針對用戶全方位包裝“雙11”并促進成交，比如購物優惠券和紅包的領取、各種省錢秘籍的提前發布、各類細分市場活動的打包整理等，促進銷量的提升。

市場部與運營部只有互為補充、相互合作才能完成真正的營銷。可是我們看到有的企業里這兩個環節是獨立的，于是市場部拼命在外面“拉客”，但運營部卻無法使其變現；或者是運營部精心策劃了轉化方案，市場部卻無法實施。

?營銷價值最大化

可口可樂和百事可樂看似是一樣的，即使用不同的差異化包裝來區別，恐怕也沒有多少人能說明白你喝的是哪個品牌的產品?從產品的定位來說，差異化并不明顯。

但是，我們發現可口可樂和百事可樂的銷量、品牌設計、顧客群體、品牌內涵、定價策略都不同，這就要看營銷的功夫了。當我們面對類似的商品時，營銷的重要性就顯得尤為關鍵。

所以，我們可以這樣認為，可口可樂在眾多飲料品牌中的認知度最高的原因，不是可口可樂的口味特別，而是其背后強大的營銷能力。

營銷能夠快速擴大市場反饋，是刺激顧客的誘餌。但是如果產品不達標，營銷只會幫倒忙。不合格的產品，會引發顧客的抵觸和投訴，營銷活動越多，出現的差評越多。但是如果產品品質過關，再加上優秀的營銷團隊，就可以創造不錯的銷量。

講了這么多，我想談談個人看法，總結一下運營、產品、營銷三者之間的關系：

營銷是與顧客期望進行互動；

產品是達成顧客期望；

運營是實現用戶價值變現。

產品要想價值最大化，必須擁有競爭壁壘，偏重對技術的依賴；營銷要想價值最大化，就必須有強大的資本支持，主要依靠資源；運營要想價值最大化，必須有優秀的團隊和體系，執行力很重要。

在互聯網時代，產品、營銷、運營就是互聯網企業的三駕馬車，不同的企業在不同的發展過程一定是以其中一個為主，其他兩個為輔。經過磨合，三駕馬車的協作分工會日趨完美，這樣就成為一個“想死都難”的平臺。而平臺又可以獲取更多的資源，反過來再支持三駕馬車的協同合作。

不管是我，還是被大家熟悉的“運營大牛”張曉龍、黃有璨，都是從基礎的運營崗位入門，然后逐漸走向高階。在這個過程中，我們不可避免地要與另外兩個領域的人打交道。我們要做的是，理解他們、高效溝通、團結合作，這才是一個互聯網運營人員該有的樣子。