第二節 總體戰略

總體戰略也常被稱為公司戰略，是企業最高層面的戰略，直接對使命愿景負責，指企業在一個行業或多個行業的全產業鏈上進行業務選擇，并對這些業務進行創新性的商業模式設計和商業目標設計的一個總體過程。總體戰略一共有三種：專業化戰略、一體化戰略、多元化戰略。

企業的使命愿景不同，自然追求的格局就不同，格局不同自然商業模式就不同，商業模式不同自然一系列運行機制也不同，運行機制不同自然目標就不同，目標不同自然所要做的關鍵事情就會不同。所有這些與眾不同的高度、格局、機制、目標、關鍵事情都需要一個擁有高情商高智商的人來拍板決策，這個人就是總裁。總裁運籌于帷幄之中，決勝于千里之外的東西，其實就是企業的總體戰略。

在總體戰略的概念中，有六個詞語需要進一步加以闡述，這六個詞語分別是：使命愿景、行業、產業、業務選擇、商業模式、商業目標。

使命愿景：使命是指企業向社會及相關方承諾的社會責任，即我們存在的理由和價值是什么。愿景是指企業向相關方承諾的最高追求，即我們要努力成為一家什么樣的卓越企業。使命愿景具有清晰、獨特、持久、高遠的特點，突出行業、突出理由、突出價值、突出承諾、聚焦顧客，一般不會輕易改變。

行業：行業指具有某種社會屬性、功能屬性的企業集群，比如我們把石油、石化、新能源、水電廠等統稱為能源行業，把藥材種植、藥材加工等統稱為醫藥行業，把汽車零配件生產、整車生產、4S店等統稱為汽車行業，把布料生產、服裝設計、服裝生產、服裝銷售等統稱為服裝行業等。按照《國民經濟行業分類制度》的統計，目前國內的行業一共有20大類，921個具體行業。

產業：產業是嚴格按照《國民經濟行業分類制度》的相關內容來劃分的，通常我們把最上游的企業叫第一產業，泛指農林漁牧等企業；把中游的企業叫第二產業，泛指加工制造、建筑開采等企業；把最下游的企業叫第三產業，泛指服務管理、知識科技、金融資本等企業。在大量咨詢實踐的過程中，我們認為可以把知識科技產業和金融資本產業從非常籠統的第三產業中劃分出來，成為獨立的第四產業和第五產業，這樣才更加具有現實意義和指導意義。

業務選擇：業務選擇指企業在橫向的行業坐標和縱向的產業坐標所形成的商業矩陣中，選擇一個或多個具有明確價值導向的業務活動。比如橫坐標定位為中藥行業，縱坐標第一產業、第二產業、第三產業、第四產業、第五產業，商業矩陣畫出來之后，你就會發現，在這個商業矩陣中，我們有五種或更多種選擇的可能性，分別是中藥材的種植業務、中藥藥品的生產業務、中藥藥品的銷售業務、中藥行業的廣告業務、中藥行業的金融業務。再舉一個例子，比如橫坐標定位為汽車行業，在商業矩陣中，我們同樣有五種或者更多種選擇的可能性，比如汽車各種零配件的生產業務、汽車總裝的生產業務、汽車的銷售業務、汽車的維修保養業務、共享汽車的運營業務、汽車行業的服務業務、汽車行業的廣告業務、汽車行業的金融業務等。

商業模式：商業模式指企業在價值交換過程中對各種商業因素的有機組合，商業因素的邏輯不同，兩家企業即使生產完全同樣的產品，最終的商業模式也會差別很大。從品牌的角度來看，商業模式有三種，分別是代工企業、貼牌企業、品牌企業；從客戶的角度來看，商業模式有兩種，分別是會員制企業、非會員制企業；從付費的角度來看，商業模式有四種，分別是先付定金后消費型企業、先付全款后消費型企業、即時付費即時消費型企業、先消費后付費型企業；從交易的角度來看，商業模式有五種，分別是B2B企業、B2C企業、C2C企業、C2B企業、C2F企業；從銷售的角度來看，商業模式有五種，分別是招標型企業、拍賣型企業、代銷型企業、分銷型企業、直銷型企業；從互聯網的角度來看，商業模式有三種，分別是PC互聯網企業、移動互聯網企業、物聯網企業；從資產的角度來看，商業模式有兩種，分別是輕資產企業、重資產企業；從價值鏈的角度來看，商業模式有兩種，分別是傳統企業（生產商—經銷商—消費者）、定制型企業（消費者—設計者—生產商）；從產業鏈的角度來看，商業模式有三種，分別是單一產業企業、技工貿多產業企業、全產業鏈企業；從資本市場的角度來看，商業模式有兩種：上市企業、非上市企業；從股權比例的角度來看，商業模式有兩種，分別是股權高度集中型企業、股權高度分散型企業；從股權性質的角度來看，商業模式有五種，分別是國有企業、集體企業、民營企業、外資企業、合資企業等。

商業目標：商業目標指企業所追求的行業排名、地區排名、全球排名或者非常具體的短期、中期、長期的財富目標數值，比如行業排名第幾、福布斯排名第幾、五百強企業排名第幾、營收目標多少、EVA多少等。

新興行業和衰退行業

很多家長覺得幾乎是不務正業的一件事情——打游戲，在今天竟然變成了一個非常時髦的行業——電競。

一個嶄新的行業能夠快速興起，大概有幾種原因：第一種原因是伴隨著一些新興科技的出現，一個嶄新的行業也隨之興起，行業與新科技之間的關系是相伴相生的關系。比如隨著IT信息科技的發展，直接帶來的就是硬件、軟件、游戲、電腦、手機等行業的蓬勃發展；第二種原因是隨著社會化分工越來越細，專業化程度越來越高，從傳統行業中剝離或演變出來的一些全新行業，比如金融區塊鏈行業、互聯網金融行業、健康管理行業、養老行業、電子商務行業、在線教育行業、家居物聯網行業、3D打印行業、新能源汽車行業等；第三種原因是社會經濟發展所帶來的一些全新行業，比如生態養殖、有機食品、手工定制等。

與新興行業的蓬勃發展完全相反的是，一些曾經輝煌無比的行業正在快速沒落。比如，幾乎每個家庭都使用過的柯達膠卷和富士膠卷，現在已經完全被數碼行業取代了。再比如傳統的唱片行業，大多數喜歡音樂的人都買過唱片、盒帶、光盤，而今天幾乎已經找不到這些東西了。

一、專業化戰略

什么是專業化戰略？專業化戰略是企業總體戰略層面的一種戰略，是企業三大總體戰略之一。狹義的專業化戰略指企業將所有的資源和能力只集中于一個行業的一項業務的戰略；廣義的專業化戰略可以是行業的專業化，只專注于一個行業。

專業化戰略可能會讓企業失去一些所謂的發展機會，但專業化戰略可以使企業在激烈競爭的市場格局中，在一個相對細分的業務領域中充分發揮出企業的核心競爭優勢，即人員專業、技術專業、資源集中、精耕細作，做自己最擅長的事情，能相對容易達到更高的業務水平，能更好地滿足顧客的需求，并能更加準確地把握住顧客需求的變化。

彼得·德魯克說過，系統地把注意力只集中在一件事情上的企業，集中力量打殲滅戰，通過專注于某一個點來加速企業的成長，幾乎可以肯定地說，取得競爭優勢是必然的，在一個細分的領域中，專業化企業往往比多元化企業更能贏得客戶的心。

專業化戰略并不會扼殺企業的發展，像紅牛飲料、海天味業、海底撈火鍋等民企，都屬于比較典型的專業化企業，實施專業化戰略一樣可以做大做強。

比較極致的專業化戰略是單品戰略，依靠一個產品，比如紅牛維生素功能飲料，二十多年來，一款250ml金色鐵罐裝飲料攻下了一個全新領域的市場。

二、一體化戰略

一體化戰略是一個綜合性的概念，是企業總體戰略層面的一種戰略，是企業三大總體戰略之二。一體化戰略就是將一個行業完整產業鏈上若干個相對獨立的環節有機結合在一起并形成一個產業鏈更長、規模更大的商業組織的戰略，具體包括：前向一體化戰略、后向一體化戰略、縱向一體化戰略、橫向一體化戰略、混合一體化戰略五種。一體化戰略是很多專業化企業在做大、做強的過程中的一個必然選擇，一體化戰略一般通過擴張、收購、兼并、控股、聯合等方式來具體執行。

一體化戰略可以充分發揮企業在既有原材料、產品、市場、技術、服務等環節上的相關優勢，根據產業鏈不同方向的延伸，使企業具備了向不同深度和廣度發展的可能性。

前向一體化戰略指企業在已有相關業務的基礎上，積極向市場客戶端方向（第三產業方向）延伸的一種戰略，比如企業從單純的“產品制造商”邁向“產品制造商+銷售服務商+產品運營商”或從單純的“材料生產商”邁向“材料生產商+產品制造商+銷售服務商+企業產品運營商”的做法。需要強調的是前向一體化戰略實施后，產業鏈上各個環節相加在一起仍是一個完整的整體，是一個利潤中心而非多個利潤中心。

后向一體化戰略指企業在已有相關業務的基礎上，積極向原材料生產端方向（第一產業方向）延伸的一種戰略，比如企業從單純的“產品制造商”邁向“材料生產商+產品制造商”。或從單純的“銷售服務商”邁向“材料生產商+產品制造商+銷售服務商”的做法。需要強調的是后向一體化戰略實施后，產業鏈上各個環節相加在一起是仍一個完整的整體，是一個利潤中心而非多個利潤中心。

縱向一體化戰略也被稱作垂直一體化戰略，指企業在已有相關業務的基礎上，同時向市場客戶端方向（第三產業方向）、原材料生產端方向（第一產業方向）延伸的一種戰略。比如企業從單純的“產品制造商”邁向“材料生產商+產品制造商+銷售服務商”的做法。需要強調的是縱向一體化戰略實施后，產業鏈上各個環節相加在一起仍是一個完整的整體，是一個利潤中心而非多個利潤中心。

橫向一體化戰略也被稱作水平一體化戰略，指企業在已有相關業務的基礎上，積極地把這種業務進行規模擴張的一種戰略。實施橫向一體化戰略的主要目的是為了擴大規模、降低成本、鞏固市場、提高競爭力，常見的規模擴張、同行業收購、同行業兼并、同行業控股、跨國并購都是橫向一體化戰略的主要表現方式。

混合一體化戰略是前向一體化戰略、后向一體化戰略、縱向一體化戰略和橫向一體化戰略的有效疊加，指企業在已有相關業務的基礎上，積極地對業務進行規模擴張的同時，還向市場客戶端方向（第三產業方向）或者向原材料生產端方向（第一產業方向）進行延伸的做法。

一體化戰略的優點非常明顯，是企業經營規模呈幾何級數增長的一個契機，但需要企業秉持“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”的精神，唯有腳踏實地把戰略做實，方能摘得勝利的果實。不少盲目亂動的企業，在一番毫無建樹的折騰之后，又通過縮短戰線、斷臂求生的方式退回到以前專業化戰略的狀態，何其悲哀。

實施一體化戰略的知名案例非常多，比如海信收購東芝、TCL收購湯姆遜電視和阿爾卡特手機、聯想收購IBM個人電腦和摩托羅拉手機、吉利收購沃爾沃轎車、滴滴并購優步等。這些不勝枚舉的案例當中，有獲得巨大成功的企業，也有一敗涂地的企業。一些企業脫胎換骨，一些企業被打回原形。

三、多元化戰略

什么是多元化戰略？多元化戰略是企業總體戰略層面的一種戰略，是企業三大總體戰略之三。多元化戰略也被稱作多角化戰略，指企業將相關資源和能力集中于完全不同功能性質的多項業務的戰略，多元化戰略包括相關多元化戰略和不相關多元化戰略兩種。

對相關多元化戰略這個概念的理解，首先需要注意的是，這些業務具有多元化的特點，即企業這些多元化業務相互之間在功能性質上是完全不同的，是完全獨立的利潤中心。比如，汽車4S店的新車銷售業務、車輛維修保養業務和二手車業務，這三大業務在功能性質上是完全不同的，利潤模式不同、管理模式不同。

對相關多元化戰略這個概念的理解，其次需要注意的是，這些業務具有高度相關性的特點，即企業這些多元化業務具有明顯的強相關關系，比如汽車4S店的這三大業務，從理論上來講，首先這三大業務的客戶百分之百是相同的，都是同一位車主，其次這三大業務相互之間具有明顯的先后邏輯關系，難以割裂，車主買了新車之后，需要維修保養，換車時也需要對舊車進行二手處置。

對“不相關多元化”戰略這個概念的理解，比較容易。首先是多元化的業務，這些多元化業務相互之間在功能性質上是完全不相關的，一個又一個獨立的利潤中心或事業部，甚至是獨立法人的企業，有可能來自于同一個行業，也有可能來自于完全不同的行業；其次，這些多元化業務相互之間，沒有什么必然的內部邏輯，也沒有太多的相關性。比如華潤集團擁有銀行業務、地產業務、制藥業務、啤酒業務、百貨業務、水泥業務、天然氣業務等，這就是典型的不相關多元化戰略，就是我們通常所說的，要把雞蛋放在不同的籃子里。

和專業化戰略、一體化戰略相比較，多元化戰略的風險相對更高一些，要執行好多元化戰略是相當不容易的一件事情。

在這里需要特別提到一個詞語——生態鏈。生態鏈這個詞語是近幾年才出現的，沒有明確的定義，一般被認為是小米在戰略實踐中首先提出來的。生態鏈戰略是指企業的業務結構由一個多維度、多層次、多結構、多主體無限鏈接又相互作用的網絡系統所組成。首先，圍繞一個點形成一個環或多個環，或者由若干個點形成具有若干層次的若干個環，再從環內的某一個點繼續向外擴張，形成新的一個環或多個環，大量復雜的業務、資源在一個生態圈內得以鏈接和培育，又一點一點向生態圈外衍生和擴散，最終形成一個環環相扣的生態系統，生態鏈超越了傳統產業鏈和產業集群的概念，是戰略創新的重要突破。

打一個形象的比方，我們向平靜的湖面投下一枚石子，你會發現這枚石子會形成若干個逐漸泛開的圓圈，這些圓圈都是有規律的。生態鏈戰略就好比同時向湖面投下多枚石子，所有這些石子激起的圓圈此起彼伏、犬牙交錯地混在一起，看似無序，實際上環環相扣、相互影響、相互作用，這一大片有圓圈的水域就是企業的一個生態鏈。

前不久我乘坐海南航空的航班，發現海南航空的生態鏈正在延伸。在萬米高空中，空姐向旅客推銷航模、化妝品、電子產品、折扣機票、酒店、景點等商品，旅客即使現場不買，也可以下載海航的App，以后有需求的時候再買，這分明就是在“機票環”的基礎上鏈接的“商品環”。

四、業務選擇的方法

如何進行業務選擇？這是一個非常專業的問題，涉及業務選擇的邏輯性。根據我們在咨詢過程中的經驗，我們總結了四種業務選擇的方法，分別叫點選擇法、線選擇法、環選擇法、鏈選擇法，用相應方法所選擇的業務叫點業務、線業務、環業務、鏈業務，其所形成的戰略當然叫點戰略、線戰略、環戰略、鏈戰略，我有時會用這種戰略的劃分方法取代專業化戰略、一體化戰略、多元化戰略、生態鏈戰略的劃分方法。

點戰略

點戰略包括單點戰略和多點戰略。單點戰略指企業只選擇了一個行業的一個業務，就一個點，這是絕對的專業化戰略。

多點戰略指企業選擇了若干個行業的若干個業務，有多個點，這些點相互之間沒有關系，連不起來，是完全獨立的，這是絕對的不相關多元化戰略。

線戰略

線戰略包括單線戰略和多線戰略，這里的線指的既可以是直線，也可以是曲線。一條直線起碼需要兩個點才能連接起來，一條曲線至少需要三個點才能連接起來，不管是直線還是曲線，都有起點、也有終點，沒有形成閉環，否則就不能稱之為線。

單線戰略指只有一條線，這條線將兩個點或多個點連接起來了，可以把單線戰略理解為前向一體化戰略、后向一體化戰略、縱向一體化戰略。

多線戰略指有多條線，這些線條有三種狀態，第一種狀態是所有線條沒有出現任何交叉點，完全各自獨立，我們可以把這種狀態理解為不相關多元化戰略；第二種狀態是部分線和線之間出現了交叉點，而另一部分線和線之間沒有出現交叉點，我們把這種狀態理解為不相關多元化戰略；第三種狀態是所有線條中的每一個線條，都至少和其他線條中的某一個線條出現了交叉點，我們把這種狀態稱為相關多元化戰略。

環戰略

環戰略包括單環戰略和多環戰略。這里的環指的是完全封閉的閉環，如果以固定的圓心和相同的半徑，畫出來一個環，這個圓心加上外面的這個環就叫單環戰略。如果圓心不變，以不同的半徑畫出多個閉環來，這種一個圓心加多個閉環的戰略叫多環戰略。

圓心指的是資源、品牌、客戶、技術、產品等商業因素，可以理解為核心競爭力，閉環指的是圍繞這個核心競爭力打造的產業平臺或者產業鏈。比如華為擁有自主知識產權的麒麟芯片，以麒麟芯片為圓心，畫出來的第一個閉環是通信設備，這個閉環包含了各種型號和制式的通信設備的研發、生產、銷售、建設、服務、投資等多個環節。第二個閉環是手機，包括各種型號手機的研發、生產、銷售、服務等多個環節。再比如阿里巴巴擁有網上支付技術，以網上支付技術為圓心，畫出來的第一個閉環是支付寶，第二個閉環是基于B2B的阿里巴巴平臺，第三個閉環是基于B2C的淘寶平臺等。

鏈戰略

鏈戰略包括單鏈戰略和多鏈戰略。首先需要明確一個概念，什么是鏈？一個鏈至少需要兩個或更多個環，環環相扣才能形成一個鏈。如果只有一個鏈條，我們就稱其為單鏈戰略，如果有多個鏈條，不管這個鏈條和其他鏈條有沒有交叉，我們都稱其為多鏈戰略。

舉一個例子，雷軍創建的小米公司，2018年7月成功在港交所上市，小米手機2018年的出貨量以1.22億臺，排名全球第四。而小米公司有一個龐大的粉絲群，俗稱米粉，這些粉絲的忠誠度很高，人手一臺或者多臺小米手機。基于此，我們至少可以找到小米總體戰略的兩個圓心，一個是手機，一個是購買手機的部分用戶、粉絲。如果以手機為圓心，至少可以畫出來兩個閉環，第一個閉環是手機周邊的關聯設備，如小米插線板、小米移動電源、小米耳機、小米手機殼等產品；第二個閉環是手機周邊的智能家居產品，通過手機中的App讓這些智能家居產品形成一個物聯網，如小米手環、小米掃地機器人、小米空氣凈化器、小米垃圾桶、小米電視等。如果以粉絲的需求為圓心，也可以畫出來兩個環，第一個閉環是生活日用品，和手機沒有關系，如小米牙膏、小米牙刷、小米剃須刀、小米毛巾、小米牛仔褲等生活耗材；第二個閉環是工作日用品，和手機也沒關系，比如小米相機、小米打印機等耐用品。以手機為圓心所形成的環，我們可以稱為手機環；以粉絲需求為圓心所形成的環，我們可以稱為粉絲環。把手機環和粉絲環連接起來的最大公約數是小米品牌，這兩個環，環環相扣，形成了一個相互作用、相互影響的生態鏈。目前小米生態鏈還在進一步向外衍生和擴展。