第2章 人才盤點(diǎn)的四重門

好的經(jīng)理人70%是選的，30%靠培養(yǎng)。

——寧高寧

金山軟件的WPS這個(gè)辦公軟件產(chǎn)品差不多是中國(guó)歷史最悠久的科技產(chǎn)品，它從1988年開始一直做到現(xiàn)在。金山WPS一直面臨著一位巨無霸的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——微軟。一直以來，金山WPS苦苦奮斗在個(gè)人電腦（PC）端上，為迎合用戶體驗(yàn)，努力地遵循著微軟的規(guī)則，在夾縫中生存。這就像玩《憤怒的小鳥》，壟斷的霸主建立了非常高的門檻，比如技術(shù)門檻、營(yíng)銷門檻、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和專利門檻。這些門檻是新興公司很難打破的，只能跟隨。

2010年WPS又一次遭遇了前所未有的困境，在PC端微軟仍舊是不可逾越的大山，而且看不到任何逾越的希望。在金山軟件WPS團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，研發(fā)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷人員還在為如何以客戶為中心而努力。一晃幾年過去了，老牌的WPS正在借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迎來春天，并且在移動(dòng)端完成了對(duì)老牌勁旅微軟的逆襲。移動(dòng)端月活躍用戶超過了1.2億，PC端月活躍用戶也即將過億。

2011年7月雷軍回來執(zhí)掌金山的時(shí)候說：“我也不知道現(xiàn)在該怎么管，但是只有一點(diǎn)，全力去做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。”雷軍為WPS今后的發(fā)展指明了方向，但是如何執(zhí)行是經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。用WPS內(nèi)部人員的話說：“雷軍一腳把我們踹到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，我們什么都不懂。”成功的原因在于以下兩個(gè)方面。

第一，干凈利索地執(zhí)行。考核與收入沒有關(guān)系，但如果能夠成功，核心團(tuán)隊(duì)共同分享成功。讓核心團(tuán)隊(duì)深知業(yè)務(wù)的未來，并達(dá)成一致，形成共同的信念，把果斷力和意志力根植于核心團(tuán)隊(duì)的骨子里。

第二，秉承小、快、靈的設(shè)計(jì)思路，把用戶關(guān)心的功能做到極致，重點(diǎn)抓產(chǎn)品的更新速度和對(duì)新事物的敏感程度，專注于做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品。金山WPS憑借著近30年Office的經(jīng)驗(yàn)積累、技術(shù)立業(yè)的信念以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的快速切入，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在以年為時(shí)間單位發(fā)布產(chǎn)品的時(shí)候，自己已經(jīng)以周和月為單位進(jìn)行發(fā)布了。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來帶來了生態(tài)系統(tǒng)和產(chǎn)業(yè)模式的變化，突破了PC的壟斷，打破了巨人的圍剿，金山WPS也因此被解放了。

從金山WPS成功向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型來看，戰(zhàn)略方向的確定非常重要，但更為重要的是核心團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略執(zhí)行。雷軍在為金山WPS確定戰(zhàn)略方向后就全身心投入到小米的發(fā)展中，WPS核心管理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定的戰(zhàn)略執(zhí)行力是取得成功的關(guān)鍵。

自從轉(zhuǎn)型為國(guó)際領(lǐng)先的個(gè)人金融生活服務(wù)提供商，平安集團(tuán)全面推進(jìn)綜合金融戰(zhàn)略——“一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶、多個(gè)產(chǎn)品、一站式服務(wù)”，并進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融。2013年完成整合后，平安集團(tuán)發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部極其缺乏懂銀行、保險(xiǎn)、投資以及互聯(lián)網(wǎng)方面的綜合金融高管人才，通過獵頭公司搜尋發(fā)現(xiàn)，這樣的人才全球也不到20人。

平安內(nèi)部曾經(jīng)引以為傲的干部管理體系已經(jīng)嚴(yán)重落后于公司的戰(zhàn)略發(fā)展。平安在干部管理的各個(gè)模塊都有嚴(yán)格的流程、規(guī)范和制度，建立了嚴(yán)格的績(jī)效管理體系、干部晉升調(diào)動(dòng)流程以及人才退出與招募機(jī)制等。但平安的干部管理體系存在以下不足。

●對(duì)未來急需的人才沒有形成真正的共識(shí)，沒有從戰(zhàn)略出發(fā)來明晰支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展的用人理念和人才管理哲學(xué)，高層管理者不能真正“自動(dòng)自發(fā)”進(jìn)行人才管理。

●以人員區(qū)分、評(píng)價(jià)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)區(qū)分、篩選和“選拔即發(fā)展”，沒有真正明確以培養(yǎng)人才為導(dǎo)向的人才體系，未能強(qiáng)化對(duì)核心人才的“系統(tǒng)設(shè)計(jì)”。

●強(qiáng)調(diào)各模塊的功能完善，對(duì)未來組織所需的人才隊(duì)伍缺乏清晰思考，不是以戰(zhàn)略導(dǎo)向系統(tǒng)設(shè)計(jì)各模塊工作的，未能形成整合聯(lián)動(dòng)的“人才生產(chǎn)體系”。

組織與人才盤點(diǎn)是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要流程，是以未來的戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，通過對(duì)組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，以及關(guān)鍵崗位人才的績(jī)效、繼任計(jì)劃、發(fā)展、招募、晉升、激勵(lì)等進(jìn)行深入討論，根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，推動(dòng)組織建立正確的組織架構(gòu)，安排和培養(yǎng)合適的人才，以推動(dòng)組織戰(zhàn)略的落地和組織的持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)組織與人才盤點(diǎn)的框架，人才規(guī)劃、內(nèi)部人才測(cè)評(píng)與選拔、外部人才招聘、人才培養(yǎng)、人才晉升與激勵(lì)等環(huán)節(jié)不是相互獨(dú)立的，而是有機(jī)整合在一起。一般企業(yè)的做法是，先提拔管理者，然后進(jìn)行培養(yǎng)或培訓(xùn)，而根據(jù)組織與人才盤點(diǎn)的系統(tǒng)流程，則是先甄選，再培養(yǎng)，最后提拔（見圖2-1）。

組織與人才盤點(diǎn)的目標(biāo)是預(yù)測(cè)、發(fā)展、保留并且部署適合的、具備組織所需領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)人員（“供給”）來滿足企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的需求（“需求”）。具體而言，需要解決以下四個(gè)問題。

●要滿足支撐企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備？

●要滿足不同業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，供需差距如何？

●如何加快識(shí)別高潛力人才，以及如何凸顯對(duì)高潛力人才的重視？

●如何加速領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展，并且拓寬他們的視野，增加他們的經(jīng)驗(yàn)，提升他們的領(lǐng)導(dǎo)能力？

系統(tǒng)解決以上四個(gè)問題，需要突破組織與人才盤點(diǎn)的四重門：戰(zhàn)略洞察、組織設(shè)計(jì)與組織盤點(diǎn)、關(guān)鍵崗位人崗匹配以及人才地圖，旨在提升核心管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。