1.3 培訓轉型主動了

支持業務持續發展是組織設計培訓職能的原點，業務對培訓的反饋和評價直接反映培訓工作的好壞。隨著公司業務的發展，很多新的職能滋生出來，培訓部門也成了承攬新職能的“重災區”，于是培訓所擔負的職能日趨復雜，有時甚至連培訓部門的員工都不清楚到底哪個是自己真正的老板，哪些工作最能彰顯自己的價值。在學習人群和業務部門清醒和轉變的同時，一批先進的公司嗅到變革的味道，主動地跟上變化，甚至借助國外先進的技術或者老板的鼓勵開始做出新的突破和嘗試，并由此推動了培訓行業的大船調轉航行的方向。在培訓轉型的過程中，人們不得不去贊揚那些優秀的企業大學校長和培訓負責人，因為在他們的工作轉換和職場發展過程中，不僅把先進的理念、經驗和做法帶到了落后的單位，而且實現了自我價值，更是觸發了培訓職能的轉型。

先從課程開發這件事情說起，很多企業的課程開發都經歷過求量到求質的轉變過程。前期多快好省、不計后果地開發出一大堆課程，但在成果發布、項目結束后往往都束之高閣了。為了避免這種尷尬每年都發生，企業開始考慮減少課程開發的數量，轉而求精，于是，選定和開發一門課程變成“浩大的工程”。歷經數十次修改，課程開發方案終于定稿，沒有兩百頁內容、少于“課程開發6件套”都不好意思叫作精品課程。（有意思的是，精品課程開發的費用跟之前的課程開發相比也沒有節省。）之后，培訓部門開始內外兩條腿走路，一方面，加大對外宣傳的力度、爭取獎項；另一方面，對內召集大量內訓師，開始使勁推動這門課程的認證，讓內訓師像蒲公英一樣飛向各個講臺、復制這門課程的精華，讓學員在培訓部門自己設計好的現場學員滿意度調查表中打鉤打分（這是最有意思的）。通過打分結果來看，課程效果達到了預期。似乎到了這里，精品課程就成功了。說實話，這個套路很容易讓人想起“掩耳盜鈴”的故事。

稍作延伸，可以發現以下問題。

1．傳統培訓部門的職能和角色定位太過狹窄

傳統培訓工作找不到真正直接對接組織戰略的抓手和方法，只能尋找迂回策略，結果繞來繞去遠離了業務。有些公司讓培訓職能遠離人力資源發展的做法，更是“自廢武功”，徹底將自己變成了一個耗費資源的“孤島”，從此之后，培訓人員不僅變成事務型的工作者，甚至害怕和不敢支持業務了。培訓部門應該堅持以核心業務發展為導向，堅持專業服務的定位，為公司戰略和業務提供支持。培訓人員也應當成為多面手，儲備和發展培訓、引導、教練、咨詢、人才培養和組織發展的綜合技能，使大家對培訓的印象變為“上得了廳堂，下得了廚房”。

2．傳統培訓部門核心職能的位次應該重新調整

第一，借助培訓發展技能（培養人才），絕大部分干的都是重要但并非緊急的事情。要干，但是不能當作主力業務來做，除非戰略發展需要提前儲備人才隊伍，或者業務部門提出協助要求。越來越多的案例顯示，過度地開展中高層管理人員的領導力培養項目不僅事倍功半，而且容易“越俎代庖”，讓管理者過度依賴培訓部門。

第二，幫助業務人員萃取經驗是培訓部門當前一個可以凸顯價值的工作，但這只是培訓部門的基本功能。組織經驗萃取有助于組織經驗的沉淀，但是價值短期內很難衡量。專家經驗的萃取看起來能幫助新人滿足崗位需要，但只能幫助新人成長一小步，因為真正的漁夫是在捕魚過程中成長起來的。

第三，傳播新的管理方式可以作為培訓部門的重要職能。傳播的目的在于減少業務人員自我探索、走彎路的時間。傳播的方式應當遵循體驗—試點—總結—推廣的規律，不應離開真實的業務發展需要，不能離開公司近期的戰略，否則會將學習場景與業務場景隔離開來。

第四，支持業務部門開好研討會。舉辦會議，尤其是研討會是管理者的核心工作任務，但大多數管理者開不好研討會，除技能缺失外，主持人、內容貢獻方和決策者三者的角色重疊讓其無法平衡角色職能。此時，HR和培訓部門應該提供幫助，不是告訴對方怎么開會，而是實實在在地在現場做好會議引導。這是當前培訓部門可以真正有效支持業務部門的方式，應當作為培訓部門的核心職能。作為第三方，幫助業務部門開了多少研討會、研討會產出質量如何、發起人滿意度如何，這應當是培訓部門績效衡量的關鍵指標。

3．培訓部門支持業務的套路需要更新

培訓部門過往支持業務的那些套路少、周期長、耗費資源，而且效率低下。培訓部門應該學會與業務部門一起將問題進行切塊處理的方法，將問題解決目標變得SMART，讓自己參與進來。讓問題因為作為第三方的自己的參與而變得更加容易解決。同時，問題又要始終是業務部門的問題，不能過度背負責任。由此，培訓人員更多地只能扮演過程專家的角色，即在研討會前、中、后3個環節扮演過程咨詢顧問和過程引導師的角色。要想扮演好引導師或催化師的角色，培訓人員，無論是部門負責人，還是培訓專員都應該學習和掌握引導技術，了解工作坊這種特殊的工作原理。如果做培訓的人員天天都在業務人員的身邊、天天都在幫助業務部門開好研討會（后續也涉及培養和管理方式傳播），那么沒有人再質疑培訓部門的價值和貢獻了。