1.4 交付時出問題了

1．傳統培訓課程的目標跑偏了

培訓組織者和培訓人員的關系很微妙，一方面，培訓人員提供課程資源，培訓組織者從現有可掌握的課程海洋中挑選最匹配的課程，這個過程逐漸意味著，培訓組織者必須要盡可能多地了解市面上的課程資源，無論是通過親自體驗、口碑推薦還是用戶反饋；另一方面，培訓人員也會依據培訓組織者的需求來開發課程，隨著需求的變化來重新研發新的主題課程，或者組合、升級自己過往的課程。由于培訓組織者或培訓機構多是課程的直接采購方，這驅使培訓人員開始關注如何才能讓培訓組織者了解自己或欣賞自己的課程。時間久了，在培訓機構（及老師經紀人）的助力下，很多培訓人員只會關心培訓組織者的需求，而客觀上逐漸淡漠了業務上的需求，畢竟開發新的課程沒有講授標準化課程來得舒服一些。這讓很多培訓人員像復讀機一樣一年又一年地講授那些道理很對，但離具體業務越來越遠的課程。我曾經聽說，有些領導力老師還在講授10年前的課程，唯一的差別就是更換了案例。懷著復雜心情，我就想問一句：“10年前企業客戶的需求和10年后學員的特點真的一樣嗎？”

專業、負責任并對新事物保持好奇的培訓組織者和管理者是培訓行業特別稀有的資源。每年都有不少的培訓組織者因為各種原因轉換職業軌道和賽場。有人說，大量培訓經理在一家公司的新鮮度也就3年。培訓組織者看起來不是企業的核心職能和崗位，但對于企業來說這塊的沉沒成本其實很大，因為他們帶走的隱性知識和經驗很難被沉淀、復制和替代，也就意味著新的培訓組織者不得不重復上一位培訓經理的成長過程，不斷試課、不斷試錯、不斷讓企業承擔各類學習的成本，而一旦自己真正成熟起來（甄別課程、匹配需求），面對職業發展的瓶頸和外界的刺激，又會嘗試走出“圍城”。在培訓經理成長的過程中，安全交付是首先考慮的，而延續過往的做法往往又是最安全的。有人說，培訓組織者培養是培訓行業真正的瓶頸，不無道理。一些實戰的新技術和課程進入企業采購序列的速度非常緩慢，部分原因正是如此。

傳統培訓課程最致命的地方在于是基于同一層級人群的勝任素質模型來設計出來的，而不是基于業務的真實而緊急的任務需要設計出來的。基于勝任素質模型的好處在于方便培訓組織和實施，方便培訓組織者匹配課程。市面上大量傳統的培訓師的課程是基于某一人群的技能和素質所需而設計的，設計一門課程就可以應付大量重復性的需求，何樂而不為？以領導力相關課程來看，管理者角色與認知、目標管理、時間管理、情商、溝通、執行力等課程，多是管理者都需要的技能課程，這些課程內容被大量反復采購并不是其真正有多少實際的價值和作用，更多是因為直接跟管理者的勝任素質模型匹配了。年輕的培訓組織者一看勝任素質模型，就馬上想找一個講授這個課程的老師，而不再去關注管理者為何需要這些技能、這些技能具體的應用場景是什么、管理者需要真正面對的核心工作任務是什么。慣性的力量很強大，前些年，主打學習任務的“學習路徑圖”試著挑戰勝任素質模型在培訓人員心目中的位置，并不算很成功。所以，當有些年輕人說要顛覆培訓行業的時候，常常被培訓行業所顛覆，這反而成為一些培訓人員津津樂道的事情。從我的角度來看，“學習路徑圖”之所以沒有被大面積推廣，除了動了一些人的“奶酪”，遭到既得利益者的阻撓外，也有自身的原因，即給培訓組織者制造了很多的工作任務和麻煩，甚至會耗費相當多的資源，而且基于工作任務去設計培訓項目和課程，并不是多數培訓組織者所能勝任的。

培訓人員的苦衷和無奈，有時候是因為自己也知道很多基于勝任素質模型的培訓課程是聽起來很有道理、用起來就“熄火”的，但是自己似乎又沒有膽量、勇氣和辦法將此課程停下來，就如同大家心里都很清楚“培訓滿意度表”只是自己篩選課程的標準，把它當作培訓學習的價值判斷標準卻很無厘頭，但是每次又都渴望學員的打分不要太低一樣。基于勝任素質的通用課程遠不能滿足用戶的需求，而且給用戶提供的價值很低，這就使在線課程有了“可乘之機”。你會發現一些好的在線課程基本完全可以替換一些基于勝任素質的通用課程。認識到這一點，很多企業培訓組織者開始更加重視經驗萃取、課程設計和在線微課……但這樣做并不能徹底解決培訓人員的憂慮，因為面對真實的工作任務和工作問題，真正支持業務發展始終是培訓人員的初心和使命。如果離支持業務這個點越來越遠，培訓人員每天的工作就會變得沒有價值，這讓有責任心和有良心的培訓人員活得沒有意義。

2．傳統沙盤類課程過于封閉

沙盤是對現實的高度抽象和概括，是將現實搬進課堂的劇場。輕松的氛圍、極高的參與度、扣人心弦的劇情、和真人秀一樣的現場效果往往讓學員對沙盤類課程期待頗多。沙盤進入課堂有3個典型的價值和優勢。

一是促進學員參與。很多時候使學員參與就是一個大的問題，而在沙盤類課程中一般不用擔心這個問題。因為當學員聽了很長時間的課時，好的沙盤可以利用人類好玩和好勝的心理使學員積極參與。此外，沙盤類課程中設置的一致對外、輪番作戰、獲得團隊榮譽環節，也會使學員保持投入，直到分出勝負。

二是營造安全場域。沙盤轉移了人們的注意焦點，使工作場景中的矛盾與壓力一下子消失在與利益和立場毫無關聯的游戲互動中，這一點與將戲劇和隱喻用于培訓的原理和價值類似。虛擬場景的帶入過程、“稀奇古怪”的規則、“花里胡哨”的道具都會讓學員放松警惕、懷著好奇參與進來。

三是暴露真實問題。沙盤場景是一個新的焦點位置，在完成任務和取得勝利的過程中，人們一旦投入進去，平時的思維習慣和行為習慣不可避免地顯露出來，從而成為很好的觀察點（某些沙盤經常被用于大規模的人才前期篩選）；同時，在沙盤中的競爭之后，學員會對自身問題進行反思，并向別人學習。

然而，當傳統沙盤被用在培訓時，出現了3個典型的問題。

第一，傳統沙盤偏離了真實的工作任務和工作場景。很多沙盤是基于勝任素質開發出來的。能力的反思和覺察，只是能力改進的一個方面，并不一定會通過沙盤分析就暴露和監測出來。經過沙盤分析后，工作中的問題和矛盾往往依然存在，甚至沒有任務變化。這是沙盤類課程的最大缺憾，盡管沙盤設計者本身就沒有想直面真實的問題，但對于培訓采購者來說，要推進實際問題的解決進展。

第二，傳統沙盤相對單一的封閉性設計與真實場景的開放與多元化相背離。盡管一個沙盤可以從不同緯度和主題來解釋和理解，但過于封閉的沙盤運作規則，很容易讓沙盤變成一個臆想的世界，在這個世界里面人們都試圖自圓其說。規則設計得簡單又允許有更多可能性的沙盤太少了，現實中的沙盤為了避免一個漏洞往往疊加很多規則，你會發現這與現實中的規則大相徑庭。此外，當人們體驗完沙盤類課程后，大多數人不是想著反思覺察和改進，而是感到失望與失落。

第三，傳統沙盤類課程占用了大量的學習時間。在整體研討和學習的時間中，了解一個沙盤至少需要一小時，規則理解、道具理解、開玩、復盤……最后能得出一些東西還好，就怕學員只想著改變這個沙盤的規則。即使學員都認同最后的結果，但關于游戲規則的詬病和心有不甘往往都會持續到項目結束。如果在此情緒沒有宣泄完時，老師就分享點評，則極少有人愿意靜下心來傾聽。組織者和學員對于沙盤的定位和看法是完全不同的，培訓組織者往往把學員當成沒有頭腦的“蘿卜”“白菜”，指望老師去控制；而學員大都是精明和善于算計的，既然告訴他們是一場游戲，那他們就會“將計就計”。

不僅是商業沙盤類課程，大量的拓展訓練也存在以上類似的問題。或許，沙盤課程和拓展類課程作為培訓課程體系里面獨特的一類會長期存在（設計者也在升級設計和體驗），尤其在新員工理解商業邏輯、團隊建設和篩選人才方面，畢竟客戶有這類預算，況且，人們更喜歡選擇維持現狀而不是做出變革。對于大部分的成年人來說，一旦過了自主學習和快速成長的階段，學習和解決問題就變成了一件痛苦和難受的事情。當人們在享受輕松和熱鬧時，有沒有人有勇氣站出來，問大家一些問題：“我們到底在干什么？”“憑什么讓老板為我們在這里的學習和歡樂買單？”“我們這段時間的機會成本和收獲相比真的是值得嗎？”“我們為什么不直接復盤前些日子我們在市場上的表現？”“我們為何不去預演接下來如何應對新的挑戰？”等。

3．傳統學習項目的價值模糊

10年前，我在咨詢公司給某些國企客戶做學習項目設計時，典型的套路有如下幾點。

第一，按照層級或職能劃分關鍵人群，如分為基層管理者、中層管理者和高層管理者，分開培養，并將業務線、職能線分開培訓。如果人數多就分批次輪訓。

第二，區分崗位成熟度或技能成熟度。例如，給予1～3年的管理者一個新手的代名詞，給予3～5年的管理者一個熟手的代名詞。新手和熟手分開培養，匹配不同價位級別的老師。

第三，按照勝任素質模型來匹配課程。例如，當時流行情景領導力和國學領導力，只要老師的課程價格合適、老師的配合度也好，幾乎差不多的培養項目就都會設計這些課程。

第四，一定要安排一次測評。課前利用測評來使參訓學員意識到自己的差距（按照道理，課程內容應該依據測評來設計，但其實在提交項目設計方案時，已經根據經驗判斷和高層訪談等確定了課程內容）。

第五，根據整體預算和客戶的強烈要求，偶爾安排一次標桿學習或沙盤課程，旨在使參訓學員能夠有新鮮感。

第六，課程開始前要有一個啟動會，課程結束后一定要留一點作業，項目結業時一定有一個匯報，讓學員意識到他們參與的是一個學習項目和高潛人才培養項目，而不是簡單的堆砌課程。

不知道你看到這里，會不會會心地一笑呢？或者是內心悲涼地苦笑呢？

今年，我有幸接觸了某比較知名企業大學的某關鍵人群培養項目，沒有想到他們還是在延續之前的套路。我被邀請去做項目總結的引導，以應對最后的項目結業匯報。當我看戰線超長、一堆堆根據勝任素質模型匹配出來的課程時，我有點無語了，不知道如何來展示項目的亮點……

我也理解，對于某些重金投資的企業大學來說，每年不搞些培訓項目，大家聽不到動靜，可能更無法感知到大學的價值，可是類似的人群培養項目，我真不知道是如何衡量成功及投入產出比的……這些年，我的一個整體感覺就是企業內的學習項目尤其是后備和高潛人才培養項目真的是太多了，而且周期也太長了！培訓課程安排得也太多了！這可樂壞了一些培訓機構和職業培訓師。不僅如此，這還滋生了年底各式各樣的培訓項目和學習設計評獎。

更耐人尋味的是，學習項目和關鍵人群培養項目設計的迭代更多的不是基于業務部門的痛點訴求和培訓人員的使命，而是基于市面上流行的培訓資源。例如，教練技術流行后，便以課程或教練輔導的交付形式加入項目中，以凸顯項目亮點；結構化思維的課程流行后，不管是干什么的都要輪訓一遍，似乎之前的結構化思維影響了公司賺錢，不培訓就要命；行動學習和引導技術火了后，某些人也是想把它變成一門課程，放入整體的培養項目里面，似乎所有資源來到這里，不管其底層邏輯，都必須能夠被簡單粗暴、按部就班地排到課程表中。殊不知，有些新的資源本應該發揮出原本真正的價值，可在有些培訓經理的慣性操作中，都變成了上課的模具。5年前，離開上一家咨詢公司時，我就深深感覺到公司給客戶安排的培訓課程太多了（客戶也有預算，沒辦法），而課后讓學員真正應用轉化的輔導的部分太少了。為什么？因為按照行業規則，客戶更多是依據培訓課程的多寡和老師的級別來安排項目預算的（成本+利潤），而不是以真正轉化落地的價值和給客戶帶來的收益來計費的。課程安排多了項目收費才高，輔導不僅耗神費力沒法計算工作量，而且也鮮有老師愿意配合和能夠配合。

臨近項目結尾，項目的產出有哪些、項目的價值如何衡量、參訓者的整體滿意度和口碑評價會怎樣，這些痛點問題有些培訓經理總能巧妙地繞過，哪怕被問到也能夠應付過去，因為參訓者、業務部門會給培訓者留有情面（考慮更多的不是客我關系，而是同事關系）。只有老板一個人覺得有問題，就跟吃了啞巴虧一樣，不知道該說些啥。有時候想想，“培訓就跟玫瑰一樣，一旦用來表達愛情，就是無價的了”。

當培訓管理者進入行業的慣性里面時，不僅覺察不到這些問題，甚至還助推這些問題的發展以獲得個人發展機會。當有一天老板說：“我們的后備人才隊伍需要構建時，培訓管理者不是思考如何跟業務部門一起識別和培養后備人才隊伍，而是立即想到安排一次性格測試或某某名師名課……偏離了公司戰略發展所需人才的培訓方向，偏離了業務部門為主體的學習發展項目，偏離了快速高效幫助業務解決實際問題的項目設計初衷，越俎代庖、追求花哨、以獲獎為目的、“大手大腳”的一些項目設計和做法必然被清醒的企業和覺醒的同人所拋棄，學習項目設計的熱鬧和繁華也終將成為記憶。

4．行動學習項目復雜且陷阱多

近些年行動學習頗為流行，在培訓機構和知名甲方公司的宣傳帶動下，很多公司的培訓部門、企業大學自己都看不下去過往多年的做法了，不管準備程度如何，都要開始實施行動學習項目。人們喜歡和選擇行動學習的原因很淳樸簡單，行動學習研討的是本單位的真實課題，而且研討過后總會有一個成果出來，這不僅一下區分開來傳統的培訓項目和關鍵人群培養項目，更為關鍵的是也化解了項目價值評估的尷尬，不像之前的項目提交一堆的課程學習照片和與評審員關聯不大的課件PPT。行動學習項目結束的那一刻，參與人員捧出的是一批絞盡腦汁、有一定水平的項目產出。然而近兩年，行動學習雖然在國企里面還流行，但行動學習項目的數量已經有所下降，可以說，已經從剛開始的頭腦發熱的瘋狂階段進入理性實施的階段了。變化背后有一個重要的原因是，行動學習項目的成功并不簡單，現實中有諸多因素會導致項目折戟，這讓培訓部門和企業大學負責人心有擔憂而收斂（其他先不說，交付安全仍然是第一選擇）。

首先，對行動學習的本質和規律沒有完全掌握，對行動學習項目給予了太高的期望。在設計實施行動學習的過程中有3個典型的“坑”，一是在更看重項目產出成果的時候，結果卻將項目真正的專家拋在項目之外，召集了一批“外行”在一起研討，本著“3個臭皮匠能抵諸葛亮”的精神群策群力，過程研討得再激烈，最后的成果質量都是很尷尬的；二是在更看重學員成長的時候，將項目的產出作為唯一的匯報成果，就使有些人變成寫論文的高手；三是給予大家真正實踐和行動的機會太少，用研討替代了真實的行動和實踐，缺少了想法驗證和產出測試，行動學習的功力和價值至少被削弱了一半。

其次，缺乏高層的推動支持、配合和資源的持續投入。缺乏了高層尤其是老板的支持，行動學習項目很難進入公司的戰略規劃和經營重點中，很容易變成與主營業務關聯度不大的研究型項目，這一招就讓行動學習項目“出師未捷身先死”。例如，在中層后備干部人才培養中，讓一幫信息量不充分的小伙伴去研究公司戰略性的課題，給予他們的挑戰過大，往往研究成果很難被高層領導采納（這違背了共創的原理）。資源投入，不僅是指聘請外部教練和催化師的費用，更多的是指讓行動學習課題從想法到原型再到實踐的資源支持和平臺支持，缺乏了真刀真槍的測試，行動學習的項目成果也就只能作為一項民間自娛自樂的發明專利。

最后，項目周期過長，人員來自五湖四海，而且人員流動頻繁。行動學習需要面對重要緊急的問題，但是行動學習項目短則3個月長則一兩年的做法實在無法滿足企業快速解決問題和轉型變革的需要。除了公司面臨的市場環境和公司戰略需要不斷調整的挑戰，項目人員的更迭也是個大問題，公司現實業務發展的需要、人才選拔和晉升不可能為一個項目讓路。很多行動學習項目設計初期，考慮的因素過多，兼顧了很多人的訴求，反而抓不住重點。例如，組建的項目小組過于多元化，四面八方、五湖四海的人都有，在實際的項目推進過程中，小組成員間的溝通交流和共同實踐都是很實際的挑戰。缺乏了共同經歷，學習和反思往往都停留在表面。

綜上所述，以上單一的交付形式盡管都流行和輝煌過，都曾經幫助一些公司在培訓價值探索路上取得成績，但在追求高效、快速和務實的今天都遇到了困難和挑戰，完全拋棄估計對很多公司來說難以接受或不現實。我的建議是依據公司發展階段、發展規模和突出問題，抓住業務的痛點，賦能業務部門成為問題解決的主體，推廣“工作坊”這種實戰且容易見效的交付形式和載體，替換傳統基于勝任素質模型的各類技能培訓；少跟風，少設計勞民傷財且周期長的大項目，每組織一次活動都問一下自己這是不是公司老板和業務當下最期望和需要的，在一次次的工作坊中，把培訓部門的專業和不可替代的價值形象塑造起來。