1.2 客戶方變清醒了

先講個(gè)故事。某個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)培訓(xùn)的價(jià)值和功能一開始并不清楚，因?yàn)榕嘤?xùn)部門是老板直接組建的，因?yàn)楦粜腥绺羯剑詷I(yè)務(wù)部門對(duì)于培訓(xùn)有點(diǎn)摸不著頭腦。而培訓(xùn)部門剛開始也不清楚自身的職能和責(zé)任，只是在完成一次又一次的培訓(xùn)和項(xiàng)目之后，才開始找到了自己的定位，而業(yè)務(wù)部門也開始理解培訓(xùn)所能傳遞的價(jià)值了。在這個(gè)故事里面，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門沒有機(jī)會(huì)去先進(jìn)的單位看它們的培訓(xùn)是怎么做的，而且這不是他們關(guān)注的焦點(diǎn)，所以培訓(xùn)部門的培訓(xùn)水平不取決于本單位業(yè)務(wù)部門的需求，而是基于是否虛心好學(xué)和反思改進(jìn)。然而，經(jīng)過近20年的密集培訓(xùn)和發(fā)展，傳統(tǒng)培訓(xùn)所能傳遞的新東西已經(jīng)寥寥無幾了，培訓(xùn)部門開始無法滿足業(yè)務(wù)部門求新求實(shí)的需要了，而業(yè)務(wù)部門開始認(rèn)真思考培訓(xùn)這件事情，并把自己的訴求主動(dòng)反饋給培訓(xùn)部門……

1．市場競爭加劇，組織應(yīng)對(duì)問題和突發(fā)狀況的速度也被迫加快了

為了適應(yīng)市場競爭的節(jié)奏變化，很多企業(yè)已經(jīng)更多地將決策權(quán)授權(quán)給一線和基層人員。反過來這種權(quán)力下放又激發(fā)了人的主動(dòng)性和靈活性，從而讓競爭加劇。在傳統(tǒng)組織里，如果市場上有新的變化，總是要先匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)者或偶爾被領(lǐng)導(dǎo)者提前感知，之后據(jù)此再制定決策，之后再交由下級(jí)管理者理解和執(zhí)行，而之后管理者再傳遞給一線人員，整個(gè)決策鏈條不僅長而且缺乏靈活性。這樣的信息鏈和決策鏈條“滋生”了大量的培訓(xùn)需要，人們不僅要理解不同層級(jí)的信息，還要將復(fù)雜的信息變?yōu)樾袆?dòng)。現(xiàn)在不同了，面對(duì)問題的人群要成為解決問題的主體，及時(shí)地想出解決問題的方案比等要他人給出決策更靠譜。由此，一線人員真實(shí)的需求是如何面對(duì)復(fù)雜又緊急的問題，如果誰能夠幫助他們解決問題、達(dá)成目標(biāo)，誰就是真正的支持力量，否則對(duì)于他們來說就是干擾力量。

2．問題越來越新、越來越復(fù)雜，管理者不再是擁有答案的人

雖然有人認(rèn)為自始至終，人類面對(duì)的任務(wù)仍然是如何與世界處理好關(guān)系，具體來說，就是更好地改造世界和改造自己。但是人們不得不承認(rèn)的是，相比于10年前自己擔(dān)心的事情，現(xiàn)在讓自己煩惱的事情更加復(fù)雜了，這不僅僅是因?yàn)槌砷L了，更是因?yàn)樾畔⒑蛿?shù)據(jù)在成倍地增長而且縱橫交錯(cuò)、盤根錯(cuò)節(jié)，處理的問題本質(zhì)或許沒有變化，但是處理問題的難度在不斷挑戰(zhàn)自己的一個(gè)又一個(gè)極限。由此，在過往的管理模式里面，師傅帶徒弟是很有效的，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)的積累就是智慧的積累，而現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，沒有幾個(gè)人敢稱自己能夠從容輕松應(yīng)對(duì)當(dāng)下的問題和未來的風(fēng)險(xiǎn)。不論是勤奮老道的管理者還是精明聰穎的業(yè)務(wù)骨干，大家似乎都擁有新問題的一角，唯有將每個(gè)人手上的一角拼接起來，才能看到答案的全部。盡管組織中的英雄人物依然存在，同時(shí)人們又不得不承認(rèn)，唯有共創(chuàng)和達(dá)成共識(shí)，人們才能更好地面對(duì)未來，群策群力已經(jīng)從工作技能變?yōu)椤肮ぷ魅蝿?wù)”和“工作方式”了。

3．達(dá)成共識(shí)越來越必要、重要，然而挑戰(zhàn)也越來越大

達(dá)成共識(shí)對(duì)于管理者來說是一把雙刃劍，因?yàn)殡m然更深層次的共識(shí)能夠提升執(zhí)行效率，但是達(dá)成共識(shí)所需要面對(duì)的挑戰(zhàn)會(huì)考驗(yàn)管理者的水平。達(dá)成共識(shí)遠(yuǎn)比傳遞信息難得多，而讓利益相關(guān)者提前參與是有效的做法。選擇這種做法的代價(jià)是：一方面，增加了利益相關(guān)方的機(jī)會(huì)成本；另一方面，將管理者的管理水平真實(shí)地暴露在眾人面前，這本質(zhì)上是需要勇氣的。同時(shí)，正如有些管理者所擔(dān)心的，一旦廣開言路，“七嘴八舌”就得到了釋放，而且不同學(xué)員的觀點(diǎn)、想法之間的碰撞也是需要花費(fèi)時(shí)間的。然而，這一切又在沖擊著管理者的心智模式和管理風(fēng)格，管理者需要從一個(gè)人的快速?zèng)Q策轉(zhuǎn)換為集合群智的復(fù)雜、緩慢決策，而且要確保效率與共識(shí)的平衡。如果缺乏這方面的刻意練習(xí)，那么大部分管理者將很難轉(zhuǎn)變。

4．業(yè)務(wù)發(fā)起人對(duì)培訓(xùn)的價(jià)值期待發(fā)生了轉(zhuǎn)變

時(shí)間已經(jīng)成為重要的限制性資源。在問題不突出、業(yè)績順風(fēng)順?biāo)那闆r下，培訓(xùn)更多地被認(rèn)為是一種錦上添花的事情，或者是一種獎(jiǎng)勵(lì)，因此沒有人會(huì)拒絕培訓(xùn)。但為什么越來越多的人不喜歡傳統(tǒng)培訓(xùn)呢？不僅因?yàn)榕嘤?xùn)方式需要升級(jí)、人的惰性需要管理，還因?yàn)榕嘤?xùn)總是“看起來很好”“聽起來很美”，但是“聞起來不妙”“摸起來扎手”。從當(dāng)前來看，傳統(tǒng)培訓(xùn)雖然仍帶有福利的色彩，但如果一個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)起人在團(tuán)建和解決問題之間必須做出一個(gè)決策時(shí)，則絕大多數(shù)理智的管理者肯定會(huì)選擇后者。因?yàn)橐环矫妫绻笳呓鉀Q不了，則前者就是“空中樓閣”；另一方面，業(yè)務(wù)管理者知道技能發(fā)展需要在“戰(zhàn)場”上，而不是在課堂上，正如優(yōu)秀的漁夫是在搏擊海浪的過程中成長起來的一樣。對(duì)組織來說，夢(mèng)想和期望驅(qū)使團(tuán)隊(duì)前行，而不是音樂、燒烤和團(tuán)建。培訓(xùn)，如果再不能顯現(xiàn)出對(duì)目標(biāo)達(dá)成和績效提升的價(jià)值，則終將被當(dāng)作“雞肋”拋棄。